理财经理履职情况调研报告

1、理财经理履职情况调查报告随着金融脱媒和混业经营趋势的不断深入， 城商行面临的市场竞争更为激烈。理财经理作为金融市场的前沿部队 ，在拓展市场、保留客户、宣传推介银行产品、改善金融服务等方面发挥了重要作用。理财经理在今日的银行业， 位置之重要毋庸置疑， 同时理财经理也成为竞争对手争夺的对象。 近期， 我们对各支行理财经理履职情况进行了问卷调查，其中共收回理财经理问卷份，支行主管领导问卷份。一、基本情况目前我行有理财经理人， 按文化层次分： 本科学历人员人， 占比，高中及大专学历人员人，占比，硕士研究生学历人员人，占比。我行理财经理文化层次较好， 基本能够达到同行业标准， 但仍有改进空间。按取得资质

2、划分： 具有、 、 银行个人理财从业资格人员人， 占比，具有基金从业资格的人员人， 占比， 只取得我行理财业务上岗证书的人员人，占比，没有任何资质的人员人，占比，这部分人员年龄一般都在岁以下。我行理财经理工作积极性较高，能够积极的自我学习，利用空余时间自费考取各种资质证书。 但对于有些新成立的分支行和理财经理资源缺乏的支行，理财经理专业胜任能力严重不足。按是否专职划分：专职理财经理人，占比，兼职理财经理人，占比，其中 * 地区理财经理基本都是专职，各异地分行由于客户资源、人力资源等问题，基本都是兼职，兼职理财经理履职效果均不理想。按年龄结构划分：岁（含）以下人，占比；岁岁人，占比；岁岁人，占比

3、；岁岁人，占比；岁以上人，占比。我行理财经理年龄结构偏年轻化， 但这也是我国财富业务普遍现象。 这样的理财经理阅历浅、资质浅、经验少，无法赢得高端客户信任，更无法与高端客户平等对话， 因此目前不仅是我行， 我国大多数银行的高端客户仍是由行长级别的高管来直接维护， 而理财经理主要服务于中端客户群，且偏重于吸收存款，销售产品。按性别划分：女员工人，占比，男员工人，占比。我行理财经理的配备大都从储蓄一线上分流出来， 有一定的实践经验和业务营销能力。但知识、经验结构单一，为客户提供综合金融服务能力欠缺。二、理财经理心里状态通过问卷及电话访谈等方式搜集的资料中， 大多数的理财经理都表示愿意从事这个岗位的

4、工作， 但不同地区理财经理的心里状态也是不一样的。 有部分理财经理由于考核指标过高无法实现， 影响其工作积极性，士气低落厌战，转岗情绪较浓。 * 地区部分网点理财经理由于兼做的其他工作过多， 工作压力过大， 绩效考核无法体现其全部工作而产生转岗情绪。 异地分行有部分已经取得、 资质的优秀理财经理由于都是兼职，客户资源较少，理财产品少，觉得无用武之地，浪费专业优势，无法得到职业发展，有转去他行的倾向。在去年一年有家支行理财经理转岗或辞职，理财经理流动率。三、理财经理履职情况（一）理财经理主要工作内容。通过对理财经理及其支行主管行长关于 “理财经理日常主要工作的调查结果显示， 理财经理与支行主管行

5、长对该问题的认识基本一致，目前理财经理主要工作内容包括：、新客户开发，拓展新业务和新市场。一季度新开发贵宾客户数人。 我行开发的新业务模式例如电话银行、 网银、 手机银行、 公务卡、商户开发等基本都通过理财经理去推广和执行， 一些新的市场营销模式例如三基三小客户的走访开发等一般也通过理财经理去打第一仗。甚至一些临时任务例如销售世园会门票、 拳击比赛门票等都是理财经理的新任务。 有些文笔好的理财经理甚至包揽了支行储蓄条线所有的文字工作。人力资源紧张的网点，理财经理还要负责节假日导储。总之理财经理工作内容及其繁杂。、维护保留客户，稳定和拉动存款增长。理财经理通过与客户的接触收集和管理客户信息， 分

6、析挖掘客户需求， 有针对性的为客户提供优质服务和适应的产品， 提高客户满意度和忠诚度。 客户接触方式包括：日常客户接待，主动营销，客户回访，生日节日祝福，交叉销售，档案管理，营销活动，增值服务等。理财经理掌握着一个支行核心客户的资料， 做得好的甚至掌握着一个支行的命脉， 他们了解客户的喜好，知道如何让客户满意。我行理财经理平均每人维护位客户，平均每人维护资产亿元，相当于一个绩效良好的二级支行。、销售产品，提供服务，完成业务指标，提高中间业务收入。理财经理通过向客户销售理财产品、保险、银行卡、网银等产品，完成中间业务手续费收入指标。 今年一季度销售理财产品共实现手续费收入万元。具不完全统计， *

7、 地区理财经理一季度共开发公务卡张，占 一季度 * 地区开卡量的。 理财经理回复调查问卷中共人填写了一季度新增存款完成情况，这人一季度共新增存款万元。、市场调研，客户诉求反馈，承上启下。理财经理通过定期和不定期向管理部门反馈客户需求和市场调研情况， 为管理部门研发新产品和新服务， 及改善现有产品与服务提供了重要依据。 同时也将客户诉求及时反馈给营业部门与人员，及时改善现场服务，挽留客户，对其他营业部门起到了指导作用。（2） 、支行主管领导对理财经理履职情况的了解和评价。支行主管领导对理财业务和理财经理工作有一定了解， 但了解不够深入，大多通过报表数据、会议总结、业务检查、工作汇报等途径了解。

8、只要理财经理提出需求， 支行领导都会在一定程度上支持其工作，并给予适当指导。另外有部分支行领导能够充分与理财经理沟通， 并经常现场指导，及时帮助理财经理解决问题，充分支持理财经理工作。事实证明，这部分支行的财富业务业绩都较为优秀， 能够在各方面成为领头羊。 所以领导的重视非常重要， 他是保证理财经理充分履行其岗位职责的基础。作成效显著基本可以随理财经理基本都能够履行本岗位职责，但因为各支行具体情况不同履行情况也不同。不能充分履职的原因大致如下：、我行理财经理充分展职，一基本可以履 职，能完成业 务指标并对促 进本行业务发 展起到一定作 用54%充分履暨， 作成效应著 58%不精充分产对理财经理

9、总的版联评价工作成效不大12%职，工作成效 不大 4%职，能保证和 俎进本行业绛 发展 46%不能充分履异地分支机构对理财经理履职评价职，工作成效不大21%基本可以履 黑3能保iE和 咛 本行落 发展 3够充分履 职，工作 成效显著25%都是兼职，有兼职大堂经理、柜员和业务主办的，有兼职办公室、会计等岗位的，因为不能专心开展理财经理工作， 其发挥的作用自然也大打折扣。、对于异地分支机构来说，我行的品牌形象还未得到当地认可，开展工作困难，客户基础薄弱，理财经理工作不饱和。、产品线薄弱，客户对我行理财不认可。三、理财经理新增标准调查（一）支行对新增理财经理的需求。调查显示异地分支机构增加专职理财经

10、理与不增加专职理财经 理的需求比例基本相同。*地区增加理财经理的需求要大于不增加理财经理的需求:、客户数量超过某一数量值或客户资产达到一定标准，具体标准见上图。其中赞成目前执行的每增加名贵宾客户增加一名理财经理的 支行占比较大，因为名贵宾客户不仅是理财经理工作的极限，同时也是大多数银行规定的最高限制。但鉴于我行目前理财经理资源匮乏， 可放宽到人，但客户维护质量就会有所下降。、理财产品销售达到一定规模，理财产品种类丰富，为客户提供随着理财产品销售量越来越大， 各机构对每个网点配备一名理财销售人员的需求越来越强烈。、 按贵宾客户资产规模分层设置理财经理岗位。 例如上图中提到的贵宾客户名以下， 贵宾

11、客户资产余额亿元以下可设置兼职理财经理或理财经理助理， 当达到名时设置专职理财经理。 还可以按照客户资产分层设置不同级别的理财经理。 例如维护日均资产万的客户为低柜理财经理或理财经理助理，维护万之间的客户为理财经理，维护万以上客户的为高级理财经理等。四、理财经理绩效考核情况调查（一）对目前各机构理财经理绩效考核情况的调查。调查结果显示， 除* 管理部和 * 支行外， 其他分行并没有形成独立的理财经理考核制度和评分标准。 即使是 * 管理部下辖的一些网点也没有完全执行分行制定的考核制度。对于兼职的理财经理目前均按非理财经理岗位进行考核。 由于总分行只对机构进行考核，没有具体的对理财经理的考核意见

12、和标准，因此各支行对理财经理的考核千差万别。 有的将总分行下发的财富业务指标分配到全行各部门员工， 有的分配到零售条线， 有的分配给财富中心，对前两种情况，理财经理按普通员工考核，但指标会高于一般员工。但总体以考核存款为主。没有建立独立理财经理绩效考核体系的机构对目前的绩效指标考核体系能否反映理财经理的主要工作内容和工作成效评价如下图：绩效考核评价（未建立独立理财经理考核标准的）71%能反映 17%基本可以12%已建立独立理财经理绩效考核体系的机构（主要是*管理部）对目前的绩效指标考核体系能否反映理财经理的主要工作内容和工作针对这一问题参与调查的支行主管领导和理财经理认为应着重从以下方面考核理

13、财经理：、客户类：客户净增量、客户金融资产（）净增量以及客户维护情况，同时也要注重考核客户维护工作，对客户的了解程度，客户信息管理质量。贵宾卡年审通过率，客户流失率。与客户的沟通联系情况及维护频率及效果。 客户贡献度、 活跃度。 贵宾客户平均资产余额。不但要考核短期客户的开发， 更要考核贵宾客户的维护的长效性及客户满意度、忠诚度。、产品类：金融产品销售量，销售手续费收入，交叉销售率，个人存款日均余额完成率。、 管理类： 营销活动频率、 质量及其成效， 创新， 专业胜任能力，档案管理，业务差错。五、存在的问题（一） 理财经理与决策层之间沟通障碍。 有些机构决策层不太了解理财业务，认为只是开贵宾卡

14、和卖理财产品，对理财业务不重视，因此很难将资源倾斜。 另外理财经理与业务决策层之间所站的立场不同， 理财经理往往会站在客户的立场上， 针对客户特点和需求来推介合适的产品， 把为客户创造更多收益及保障放在第一位。 业务决策层站在经营机构立场上， 以开展业务能给单位创造效益来考核， 往往是以业务营销业绩为首位， 下达业务营销任务。 有时理财经理因为业绩要求，向客户销售不适合的产品，或者只重视单方面吸收存款，而没有以客户为中心，这样就会违反理财职业道德。（二）理财经理资源匮乏。目前我行客户资源较为丰富的机构，严重缺乏具有专业胜任能力的理财人才。 按照制度规定和行业惯例每名贵宾客户配备一名专职理财经理

15、， 但大多数机构都无法做到。 导致一名理财经理甚至维护名以上客户，这种情况下根本不可能保证与所有客户保持沟通联系，也很难做到客户及时挽留，客户满意度下降。理财经理也没有时间充分了解客户，并根据其个人情况提供特色的一对一的服务。 有些地区根本就是兼职， 更不用说履行理财经理职责了。（3） 理财经理专职以外的工作太多， 不能专心投入客户维护管理工作。 部分网点理财经理除本职工作外， 还要肩负零售条线的报表、文字工作，还有公转、收款、商户开发与维护等，精力分散。（4） 理财经理综合业务能力不强。 部分理财经理对我行产品不熟悉，特别是其他产品线的产品，对市场不了解，因此无法为客户提供适合的金融解决方案

16、。另外很多理财经理阅历少、经验少，对自己没信心， 很难与中高端客户沟通， 无法取得客户信任， 往往热情有余，效率不高，履职成效不明显或无成效。（五）营销意识和能力不强。部分理财经理不善营销，不能主动宣传推介我行产品和服务， 也不能主动沟通联系客户， 行动执行能力弱。一方面是面子问题，有畏难情绪，另一面是对本行产品和服务不了解，对理财市场不了解，业务不熟悉，没自信。（六）理财经理绩效考核机制不完善。主要表现为：、考核尺度不一，标准各异。目前还没有制定一套统一的考核办法，在基础网点考核兑现时，难免会失之于严，不利于保护和调动理财经理的积极性。、部分理财经理反映理财经理工作内容杂，责任重，需要不断更

17、新客户维护和营销手段，销售理财产品，又面临风险，基薪过低，不太合理。、无论贵宾客户开发还是各种产品的销售，都是全员营销，理财经理的任务与其他员工区别不大， 只是指标要高于一般员工。 考虑到个人业绩， 部分员工不愿意让理财经理直接接触客户， 也不给理财经理留太多客户信息， 导致理财经理无法完全履职。 理财经理与其他员工考核冲突，存在内部竞争问题。六、完善措施。（一）要解决问题一，首先需要丰富金融理财产品和服务，逐渐充实财富业务条线， 使处于前线的理财经理有产品可卖， 有服务可以推荐， 职责能得以充分履行， 通过事实让主管领导认识到财富工作的重要性，从而转移工作重心，并优化资源配置。在产品线稳定和

18、丰富后， 可以加大对财富业务考核的力度， 引导各机构将行内资源倾斜到财富业务条线。 其次要加强主管领导财富业务与管理知识的培训， 提供学习、交流与实践的机会，拓宽其视野，潜移默化地影响其对财富业务的看法。 另外从总行到分支机构的财富条线主管领导也应发挥主观能动性，提高责任感，关心员工发展，积极向上级领导反应财富条线取得的成绩及存在的问题， 努力为本条线争取资源。 以上有些内容是对我行从上至下综合实力的考验， 需要多年努力， 属于中远期目标。（二） 解决问题二和三需充实理财经理队伍建设。 从上至下都应重视理财经理队伍的建设。 从总行角度要鼓励员工积极考取各种理财业务相关资质， 并为考取资质且从事

19、该岗位的员工报销相关培训学习费用，给予转正待遇，同注册会计师、经济师一样采取聘用制并相应增加工资等。 在理财经理资源激烈竞争的今天， 有些人担心为他人做嫁衣裳， 但我们也应看到随着城市和金融的开放与发展， 人才流动不可避免，而我们可以通过合同约束、企业文化、提高待遇、为理财经理做好职业规划等手段留住理财经理的人和心，但决不能因噎废食，队伍建设是必须的，是企业可持续发展的长远大计。对于新成立的分支机构， 进行人力资源招聘时也应注意招聘符合理财经理条件的相关人员， 为机构日后发展奠定人力资源基础。 各分支机构也应着意培养理财经理队伍， 让有潜质的员工多参与财富业务相关活动、培训等。由于目前部分网点

20、贵宾客户资源丰富， 在网点客户群活跃度不高的情况下， 一名理财经理最多可顾及到名客户， 否则一名理财经理只能最多顾及名客户。目前维护客户量超过千人以上的理财经理有人，但客户资产平均不达标率为， 最高的达到， 虽然客户流失的原因多种多样，但对我行服务体验不好还是最主要的，理财经理分身乏术，无法及时挽留这部分客户， 更无法为每一名客户提供满意的服务。 维护人以上千人以下客户量的理财经理有人，客户资产平均不达标率为。以上情况主要集中在客户资源丰富的 * 地区。 因此按照目前我行施行的 * 银行 * 财富中心管理暂行办法 第十四条规定的每增加个贵宾客户增加一个理财经理编制是符合行业惯例， 大多数机构需

21、求， 同时也能够保证客户服务质量。 另外如果每个网点均设置理财经理， 将目前由一级支行理财经理管理的客户重新分配， 每人维护的数量就会减 少，而且由于各网点更了解本网点的客户，客户维护会更好。利定合理学效的考核体系，一占、加第簟管理提高享t口那网跟比费，实现理堂业弃主办财等产品网上精隹1%1%加标与客户互动渠道开发.使客户及叶了岬我行就产品剁隹务完善财富乐统/财营业务建议意见分娶汇总丰高再框理 我行产品, 尤某是中长制定统一的服务标推1%加连从皿人员的梯队建谀，让财富队伍不断有新人进入.注入活力2%发屣特惠商户4%去贵宾出苒项目司营铺活为,“节r 芦铲上:,：?B层不明其I 11%改曲/ip客户评价标准，建立贵真卡谟出超1.充分考虑然宾客户觅秋度5%加强用腐经理塔U.学习山交通客户酉精手段培训，尤其到先进策行学习交流）专职，增扣理财经理，原好每个网点一个城小理财经理卒务性二作12%（三）加强理财经理培训与交流，强化理财经理整体素质在本次调查中，参与调查者对财富业务提出的意见和建议中 “加 强理财经理培训、学习和交流，尤其到现今银行学习交流”所占比例 最大，可见大家对这方面的需求多么强烈。调查显示，应突出营销能力和公关能力培训、 银行服务营销手段 创新