建立素质模型的流程和难点

1、在开始着手建立企业的素质模型之前，企业必须首先审视两个基本问题，这是建立员工素质模型的基础，也是保证我们一开始就能够正确行动的前提。企业的战略是什么？制定并且实施战略计划的关键环节有哪些？因为企业试图建立的素质 模型必定源于企业的战略， 并且是能够支撑战略有效实施的那些核心素质，因此这一步骤在建立员工素质之前非常重要。例如，在某公司的战略实施计划之中，A部门是关键部门，那么我们因此可以断定的是，一方面公司的发展依靠的是它能够为A部门吸引、培养以及维持具有管理者素质的经理人员的能力；另一方面，挖掘 A部门具备的素质特征，并在企业范围内全面有效推广与复制这 些素质特征才是素质模型建立的真正意义所在

2、，因此在选定目标职位方面也就有了判断与决策的依据。与实施战略计划的关键环节相关的核心职位有哪些？通常这些核心职位指的是那些由对公 司业务的成败具有核心作用的人掌握的，承担实施战略的主要责任，控制关键资源（人、资金、技术、市场、客户等），可以产生价值增值的职位。对于企业而言，对这些关键的价值 的增值的职位集中进行素质模型研究，开展人力资源管理活动都是非常有价值的。在企业战略和目标职位都明确之后，员工素质模型即可按以下三个步骤进行开发。素质模型的建立通常有三种不同的方式，其中两种是：一、成立专家组，依据问卷调查、访谈、头脑风暴等多种手段集中开发、评审与确认素质模型。该种方式花费的时间不长，适合面向

3、较少职位的素质模型的开发。二、面向未来尚不存在的职位或者没有太多的任职者可以提供优秀以及一般工作绩效的样本 的职位，主要采取专家组论证、分析目前类似工作状况的方式进行素质模型的开发。另外一种是员工素质模型建立的一般流程，主要分为两个阶段。 第一阶段主要从事素质的研究与开发工作。这是一项基础性的、 花费时间较长、对于素质模型建立非常核心与重要的工 作，其中涉及的技术与方法也较多。由于素质的开发本身就是一个不断证伪、不断完善的过程，作为企业通用素质尚且如此，更何况个性化的专业素质，它们都体现着企业为实现战略目标对各专业系统能力的关注。因此在第一阶段完成之后，通常要有一个对素质模型的评估与确认过程。

4、这个过程不仅要从各个专业系统的角度，把握系统内部不同级别人员之间在素质要求上的差异性， 解决系统内部素质结构的合理性问题，还要从企业的角度，统筹平衡各个专业系统之间的素质层次与结构的匹配性，从而从整体上兼顾员工素质的要求。另外，评估的对象不仅要扩展到企业内部更多的职位与更多的人员，同时还要考虑将企业的其他管理措施与手段嫁接进来， 从而为素质模型的应用营造良好的氛围与条件。对于那些比较成熟的行业，企业还可以采取所在行业的标杆企业的某些职位，在信息完备的前提下对素质模型进行标杆检验，使其对企业构建核心竞争优势更具现实指导意义。在素质研究与开发阶段，还可以具体细分为五个步骤：1、选定研究职位。要建立

5、一套完整的素质模型通常要花费2个月3个月的时间。即使仅仅对该职位安排行为事件访谈以及对访谈结果进行处理都需要30个左右的工作日，这对企业而言既不划算，又没有抓住重点。因此正如我们在前文所论述的，必须首先确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对企业高层进行访谈的方式进行。例如，企业高层管理者的管理能力是牵引企业全体员工职业能力发展的核心力量，从这个意义上讲，企业管理者是企业核心竞争力的中枢，因此对应于企业的所有管理职位都是企业的关键职位，研究与开发管理者素质模型也就成为建立企业素质模型的关键。另外，作为企业价值创造的核心环节，与

6、技术研发、生产作业以及营销、客户服务相关的职位都应该视为企业的关键职位，只是考虑到企业的价值定位不同，上述核心环节有所侧重而已。例如对于服务型企业而言，营销以及客户服务环节的职位就显得尤为重要；对于高科技企业而言，技术研发环节的职位当然是重中之重。源文档 <>2、明确研究职位的绩优标准。对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观 明确的标准与规则， 用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的， 什么样的绩效是较差的， 从而 为该职位所需素质的研究提供基础。 根据多数企业日常绩效考核的实践经验， 有些职位的绩 优标准是显而易见的，并且比较容易衡量。例如， 销售经理的销售额与利润率、

7、研发人员的 项目成果转化率与专利权数量、 操作工的日劳动生产率、 次品率等。 而对于大多数职能部门 的职位来说， 其工作重点在于满足客户以及内部员工的需要， 为业务运营的顺利开展提供支 持与保障等方面， 因此除了评价其工作成果的质量以及完成的及时性之外， 还要由该职位的 上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。 根据绩效标准与企业员工的实际考核结果， 甄选该职位的素质模型研究样本： 一组为具备胜 任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员 36 名，一般人员 23 名。3、任务要项分析。依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体

8、的任务 要项， 以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。 例如：任务要项能够将优秀与 一般工作绩效区分开来吗？那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？该任务要 项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话， 会产生什么后果？ 如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项， 该职位还能招募到合适的员工吗？4、行为事件访谈。采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析 访谈结论， 发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征， 继而演绎成为特定职位任 职者所必须具备的素质特征。行为事件访谈的主要特点在于要求被访谈对象详细描述他们在顾客服务、

9、团队合作、 危机处 理、问题分析等方面遇到的若干成功的和失败的典型事件或案例， 特别是他们在事件中扮演 的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为， 继而衡量与评价对方的能力水平， 了解与发掘其动机、 个性以及自我认知能力等决定人的行 为的 “素质 ”特征，最后通过归并组合标识，形成该职位的素质模型。5、信息整理与归类编码。将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分 析对个人关键行为、 思想和感受有显著影响的过程片断， 发现绩优人员与绩效一般的人员处 理片断时的反应与行为之间的差异， 识别导致关键行为及其结果的、 具有区分性的素质特征， 并对其

10、进行层次级别的划分。源文档 <>通常步骤如下所示：A、 针对每一项素质特征，组建开发小组。小组至少应包括4名主持或参与与本素质研究相 关的行为事件访谈的人，小组的核心任务就是集中对特定的素质特征进行研究与梳理。B、开发小组的工作采取两两组合的方式进行。每位开发人员对照素质词典关于特定素质的 解释，通过对绩优人员以及绩效一般人员的行为事件访谈资料进行分析， 提炼并确定相关的 素质内容。C、在上一步骤的基础上，由开发小组共同研究，采用统一的语言完成素质的概念化。D、接下来，采取统计分析等方式，对初步归纳的所有素质要项进行论证与筛选，确认素质 项目是否能将绩优人员与一般人员区分开来。 同

11、时汇总访谈资料， 进一步精炼素质要项及其 定义与分类。E、最后，初步形成研究职位的素质模型框架，其中包含特定的素质要项、每项素质的定义、级别划分以及各个等级特点的描述，并附以详细解释和取自行为事件访谈资料的标识示例。 在素质模型框架形成之后， 还要通过管理实践对素质模型进行评估与进一步确认。 一方面， 通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论， 确认该职位素质模型中的素质要项是否为驱动 任职者达成高绩效的关键因素， 同时对素质要项的界定与划分是否准确， 是否还有其他重要 的素质被遗漏等等问题进行梳理。这种修正方式能够使素质模型更具有实践意义与可操作 性；并且那些优秀的员工和一般员工也能够通过参与

12、讨论， 强化对企业要求达到的素质的认 识理解， 从而通过提高自身素质并改变行为方式， 实现个人工作绩效的持续改进。 另一方面， 还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性。通常的做法主要包括：一、选取另一组绩优人员与一般人员为样本，检验该职位素质模型对其行为差异以及未来绩效的预期意义。这种方法在统计学中又称为 “同步交叉检验 ”法。例如同样是 “业务员 ”这一 职位，通过选取另外两个对照组， 依据已经归纳出来的素质模型评价对照组人员的素质现状， 同时以半年或 1 年为期，预测这两组人员的绩效，最终对偏差及其原因进行分析。二、将素质模型与企业的， 培训职能乃至其他管理职能相结合， 预测以

13、素质模型为基石开展的人力资源管理与开发活动是否能够帮助员工产生高绩效。这种方法又称做“预测检验 ”法。例如将行为事件访谈资料以及素质模型中所要求的素质要项对应的行为特征作为培训员工的案例， 通过对未来行为的某种预期， 考察员工在未来的工作中是否运用了培训所学， 并且 确实表现得更好。 这与传统培训、 绩效考核等滞后性管理手段相比， 更具有前瞻性与指导意 义。三、“标杆基准 ”法也是对员工素质模型进行评估与确认的一种有价值的方法，这与员工素质模型与企业核心竞争力之间的关系一脉相承。 或者说， 通过选取标杆企业， 进行企业间核心 能力的比较与素质模型基准化的过程， 对于保证员工素质模型与企业构筑核

14、心能力的意图相 吻合是非常重要的。 但是， 基于中国企业发展的现实条件与资源， 对员工素质模型采取标杆 基准化的方式还为时过早源文档 <>素质模型实践中的难点与分析 1大约在 2003 年前后，素质模型在国内刮起了一阵旋风，从理念到实践，在咨询机构和 企业人力资源主管的合力下， 大有一起而上之势， 更有人提出以基于素质的人力资源管理体 系取代传统的人力资源模型的主张，不少人甚至将 2003 年称作人力资源领域的 “素质年”。 两三年过去了， 这阵风似乎逐渐平静下来， 再回头去看看那些在国内素质模型率先实践的企 业，以及考察那些即将在该方面所有动作的企业，我们更多的感到素质模型在国内

15、的落地、 生根远远没有当初预期的那样乐观， 相反，它还需要一个漫长的过程。 因此，结合这些年来 大量企业的实践， 本文将重点谈谈企业在素质模型实施过程中的一些主要难点，并作相应的解析。本文所提到的实践企业及相应案例主要来源于以下三类企业：其一是国内标杆型企业， 如华为、 万科；其二是在国内的某个行业居于领先位置、 有一定影响力的企业如联通、 美的； 其三是某些隐形明星型企业， 这些企业可能名气还不足够大， 但是在其细分市场往往拥有全 国甚至全球数一数二的位置， 其中后两者包括了我们在咨询实践中的客户和我们考察过的企 业。这三类企业基本上是当前国内企业应用素质模型的主体和先锋。难点 1：建立素质

16、模型过程中的困惑建立素质模型一般不外乎以下四种方法：战略演绎法、标杆研究与参考法、BEI （行为事件访谈） 、基于数据库的选项法。 如何取舍、组合使用这些方法往往直接影响到素质模型 的有效性。首先谈谈战略演绎法。 由于员工个人的素质来自组织能力的要求， 而组织的核心能力又 是由公司的战略决定的， 特别是这些能力可能包含了未来需要， 但是现在公司内部尚不具备， 这种能力只能通过战略演绎来实现， 因此， 战略演绎法是建立素质模型的最重要手段， 在素 质模型初步建成后，公司战略同样又成为检验素质模型的重要标准。战略演绎法不但重要， 而且在建立素质模型中的过程中几乎是不可跳过的。 这不但决定了素质模型

17、方向是否与公司 发展一致， 而且也决定了素质模型能够在公司顺利执行下去。 一个借由战略演绎法而与公司 经过了充分沟通素质模型， 代表了公司高层的高度参与和认可， 这是执行过程中不可缺少的 要素。我们所了解到的一些案例中， 那些跳过了这一环节或者试图在这一环节中轻描淡写， 一 笔带过的素质模型项目， 在后续的执行过程中几乎都遇到了麻烦， 最严重的一个案例是， 素 质模型建立起来后， 恰好公司高层变动， 于是所有的成果跟着束之高阁， 再也没在公司出现 过。我们后来了解到， 这个素质模型一开始就没有考虑到公司的战略， 参与者主要是公司的 中层干部，所以它不被认同也就成了理所当然。所以， 尽管一个战略

18、研讨会的过程会比较麻烦、费时，却是建立素质模型不可或缺的。特别是对那些由公司内部发起该项目、 没有借助外部咨询架构的公司来说， 它们往往更容易忽略 这一过程， 例如如果由人力资源部发起的话， 它们往往没有习惯（有时候也是没有能力）发 起这些战略层面的重大会议， 而这个时候其实已经注定了这个项目早成了人力资源部在本专 业领域（而非公司业务需要）的一次自娱自乐的活动，未来遇到麻烦是必然的。建立素质模型的另一种途径是BEI。毫无疑问，通过 BEI，对比足够样本量的优秀员工群和普通员工群， 以此来发现能带来优异业绩的素质特征， 是最有效、 最严谨的建立素质模 型的办法。但是，对于中国的很多企业来讲，通

19、过BEI来归纳素质却不是首要的、有效的方法。首先是基于 BEI 的归纳法假设通过对比绩效优异员工和绩效普通的员工可以发现那些 带来高绩效的素质， 但是对很多企业来讲， 这个假设并不成立， 因为这些企业往往根本没有 足够的优秀员工的样本， 除了那些有多年管理沉淀、 规模够大、 管理水平较高的少数数一数 二的企业外，大多数企业都存在这个问题。这个时候就需要具体问题具体对待，一般来讲， 取消绩效优异与绩效普通组的对比，改为选择少数几个确实优异的员工进行更为深入的访 谈，结合对这个访谈群体非常熟悉的员工 （一般是它们的主管）进行团体讨论、再结合战略 演绎、标杆研究，这样的出来的结果就比较切合实际。而对

20、某些企业来说， 其业务模式与某些标杆企业非常相似， 在战略也明确的情况下， 以 标杆参考法和战略演绎法为主就可以了， 基本上不需要做大规模的访谈。 例如我们做过的一 家企业， 其业务模式与华为的某块业务几乎雷同， 战略也是跟随型的， 我们采用了多种方法， 结果发现针对某个职位族的素质模型与华为的有80%以上的重合度。 事后证明， 用上述两种方法就基本上可以了。基于素质模型的数据库的选项法一般采用问卷调查的方式进行，这种方式没有足够的理论支持， 在很多失败的项目中， 我们倒是发现这些项目是以这种方式为主的。 因此我们建议 尽量少用该种方式，即便要用，也是只能作为辅助方式。因此，重要的不是哪种方式

21、最好，而是根据公司情况如何取舍，哪种组合最有效。 在建立模型的过程中还有一个问题， 就是不少公司很自然地就把素质模型建成行为模型 了，在一个模型里列出的素质（其实就是行为）往往达数十项。这种做法违背了两个关于素 质的法则， 其一是素质的假设是素质是导致员工产生高绩效的某些东西，而过于具体的行为 显然不支持这个假设， 某些具体的行为既可以出现在高绩效员工身上， 也可以出现在低绩效 员工身上； 其二是数量过多则无法评估， 无法评估即是没有价值， 关于这点，我们有一个建 议，素质模型所包含的项数有一个黄金法则， 即在 7 加减 2 项范围内最好。 例如百事公司的 领导力模型为6项，GE对管理者的要求

22、是 4E1P，即5项，万科的领导力模型为 8项，美 的某事业部管理人员素质模型为 9 项，等等。源文档 <>第二个难点和第三个难点是素质的评估问题和素质的应用问题。 在说明这两个难点之前， 我 们先来了解一个与之相关的案例：万科 50 人与 500 人的故事提到万科，人们很容易联想到另一个名词 “职业经理人 ”。这家历史仅 20 多年的中国房 地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆，拥有半个多世纪历史的美国HOMESPULT相媲美。由于房地产项目的周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀， 而万科不仅满足了自身的人才需求， 还在客观上

23、成为 同行的人才 “黄埔军校 ”，是什么原因使得万科在如此高速的发展中， 职业的管理者源源不断 地涌现？简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年， 在集团人力资源部的牵头下， 根据员工的业绩和上级主管的推荐， 人力资源部的 审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500 人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概 50 人。对于500人，万科会采取问卷评估与反馈（万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷）、 职业发展对话等方式，对员工的能力有一

24、定的了解，并制定针对性的发展计 划，如轮岗、双向交流等。对于 50 人，万科通过 360 度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训和发展）以及 其它培养方式等， 在对管理者能力进行了解的同时， 也发展了其能力。 在领导力发展中心实 施期间， 公司总经理、 主管人力资源的副总经理等高层都会到现场， 考察这些管理者的特点、 能力所长、需要改进的地方等等。更为重要的是， 在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前， 公司有较多的时间来考察他们， 员工也能得到大量的实践机会， 因此， 公司很容易找出那些一贯业绩优异， 且的确具备万科 对管理人员资质要求 （万科将素质称作资质） 的人选，在公司用人之际，基本上不

25、需要做太 复杂的评估程序，通过有关主管的讨论即可敲定人选，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。难点 2 ：素质的评估素质的很大一部分可以说是每个人身上的一些潜在特质， 它不像 KPI 那样清晰、可量化， 因此素质的评估方式相对要复杂一些， 无法找到或掌握有效的评估方法， 是很多公司的素质 项目在推行过程中容易流产的主要原因。但是， 评估的难点并不在于有效的评估方法太难掌握， 而往往是由于没有选择正确的方 法，或者是可选的方法太多以至于没有将有限的精力聚焦在有限的方法上。例如不少公司以心理测评的方式来评估管理干部， 可以说就是陷入了一大

26、误区， 基本上， 心理测评工具在预测职业倾向、 个人性格、 价值观等方面较为有效， 但是恰恰在预测未来工 作绩效方面上效度极低，专家认为其效度尚不足 0.2，是属于最低预测水平的一种方式，而 预测工作绩效才是选拔的主要目的。事实上，尽管评估的方法很多， 但是我们需要的其实不用很多，有效性才是目的。 从经 过检验的有效的评估方式来看，目前主要包括：结构化行为面谈、评价中心、 360 度访谈与 反馈等。具体的操作方式，限于篇幅就不展开讨论了。万科的案例中基本上包括了素质评估的一些有效方法， 如评价中心、 360/270 度访谈与 反馈（或问卷调查与反馈）等。更重要的是， 如果评估的方式太多或者太复

27、杂， 就不易为管理者掌握， 也就难以推行开 来，而选拔人才、知人善任是公司的头等大事，应该由所有的管理者来掌握选人的方法。因 此，尽管公司可选择的方式或许不必局限于上述例举的几种方式， 但毫无疑问， 公司应将有 限的资源集中在有限而且有效的几种方式的组合上。鉴于管理者的选拔对公司极为重要， 也是难度最大的， 因此值得进一步谈谈其评估方式。 事实上， 对于管理者的评估来说， 上述评估方式都不能算是最好的。 最好的办法其实在 万科的案例中也已经体现了，就是在实践中发现、 培养、 选拔未来的管理者，而不是通过某 个精确的测评活动来完成。 这或许不能算是一种可以做出定义的工具， 但却是最有效的方式。

28、考察那些卓越的公司， 在这一点上的做法是非常接近的， 如宝洁公司， 这家公司的总裁在每 个周末都会在自家的后花园会见一位神秘的客人， 这位客人就是公司的人力资源负责人， 二 者会就全球的经理人队伍进行详细的探讨；GE用7年的时间选择了韦尔奇作为接班人，韦尔奇又花 8 年的时间找到了伊梅尔特； 华为公司的任正非如果要任用某位重要的管理者但对 他还不够了解的话，会让这个人来做他的秘书，一番端茶送水的工作做下来，不用几个月， 对这个人的能力就了然在胸了； 而海尔 “赛马不相马， 人人是人才 ”的机制， 尤其体现了这种 做法这种方式最大的好处， 就是它用一个在长期中进行的模糊评价代替了在短期中进行的精

29、 确评价。 这是最符合人的特性的做法， 因为人是无法用精确的刻度来衡量的， 正如德鲁克先 生所言： “光靠度量衡，是无法说清一个人的。只有通过社会上人物的描摹才能刻画出一个 社会的面貌。 ”正因为如此，德鲁克在 21世纪的管理挑战中指出， 21 世纪最大的管理 挑战就在于， 传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、 逻辑、 系统的管理方式，与人的特征特别是知识工作者的特征是不吻合 的，而东方文化则强调人是不确定、不完善的，含蓄委婉的，更符合人性的特点。因此德鲁 克预言 21 世纪新的管理模式将在东方（指日本）出现，而日本的终身雇佣制所要求的管理 手段恰恰体现了这些特点。因此，很多公司所刻意的追求素质精益求精的标准刻度， 例如每项素质的分级多达 7-10 级（事实上 3-5 级足够了），同时在评估时对评估分数也是殚精竭虑的高度量化的做法，其 实是陷入了上述的对人的特性的认识的误区之中， 最后只能导致无法操作， 为失败描下伏笔。综上， 素质的评估终究只是人事决策中的一部分（当然是非常重要的一部分），就内部人员的评估而言， 真正做出一项人事决策需要考虑很多