平衡计分卡.ppt

1、1 Accenture 2002V. V. 震旦家具绩效管理报告震旦家具绩效管理报告22 Accenture 2002目录目录震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：-绩效合同范例-绩效管理流程-关键绩效指标清单（现有组织架构）-关键绩效指标清单（未来组织架构）33 Accenture 2002目录目录震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：-绩效合同范

2、例-绩效管理流程-关键绩效指标清单（现有组织架构）-关键绩效指标清单（未来组织架构）44 Accenture 2002绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？n能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准n能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接n能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化n能为有根据的决策提供支持信息n能帮助及时发现问题，鼓励持续的改

3、进n对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因n对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然n能评估流程改进的有效性n能鼓励团队和协作精神n能代表一个企业怎样评价它的员工n能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具n使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献为什么绩效管理体系是重要的？为什么绩效管理体系是重要的？作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为震旦家具震旦家具达到此次组织调整的预期效果，实达到此次组织调整的预期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。现其策略目标提供一个重要的工具。绩效管理体系的重要性绩效管理体系的重要性55

4、Accenture 2002绩效管理体系的设计需紧紧围绕绩效管理体系的设计需紧紧围绕震旦家具震旦家具的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一的目标协调一致，使企业每一份份力量都用在最终目标的实现上。力量都用在最终目标的实现上。n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定

5、义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值n掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标n通过组织震旦管理层，全员参与绩效指标的研讨，在震旦内部逐步形成公司上下全员讨论和确定自己的绩效指标，自觉对绩效指标负责的工作态度和氛围，开创震旦内部新的，人人为企业出谋划策的企业文化。同时，为震旦今后的绩效管理体系的逐步自我完善打下结实的基础震旦家具震旦家具绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的指导原则66 Accenture 2002设计震旦家具绩效管理体系的方法设计震旦家具绩效

6、管理体系的方法以平衡记分卡为工具，将震旦家具的企业战略目标诠释为公司、部门、个人各层面的关键绩效以平衡记分卡为工具，将震旦家具的企业战略目标诠释为公司、部门、个人各层面的关键绩效指标。指标。震旦家具震旦家具绩效管理体系设计绩效管理体系设计方法方法战略及价值定位公司层战略地图和关键绩效领域公司层关键绩效指标公司层关键绩效指标的负责部门各部门关键绩效指标设计绩效管理流程AB层研讨会BC层研讨会项目组 设计以企业的战略和价值定位为起点，将企业的战略具体描绘成企业的战略地图、确定相应的关键绩效领域及衡量这些关键绩效领域达成与否的关键绩效指标。 然后推导出部门的关键绩效指标。 设计震旦家具绩效管理流程。

7、 采用研讨会的形式，让震旦家具管理层集思广益、共同设计出自己的平衡记分卡体系。 在整个过程中进行平衡记分卡知识的教育。77 Accenture 2002目录目录震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：-绩效合同范例-绩效管理流程-关键绩效指标清单（现有组织架构）-关键绩效指标清单（未来组织架构）88 Accenture 2002震旦家具的营运战略和价值定位震旦家具的营运战略和价值定位绩效管理体系的设计基于震旦家具如下营运战略和价值定位。绩效管理体系的设计基于震旦家具如下营运

8、战略和价值定位。顾客至上(Customer Intimacy)产品领先 (Product Leadership)成本领先 (Cost Leadership)营运策略营运策略描述n与集团策略相一致，强化通路的建设和顾客信息的整合理解n采取以直销为主、经销和海外销售为辅的模式，推进震旦家具的销售业务n强化市场功能，深度理解顾客的需求并快速开发和提供恰当的产品/服务组合n加强整合外包，将制造部分更多地向OEM方向发展，确保OEM生产和供货品质n增强资讯能力的建设，以提高对顾客端信息的反馈以及对供应链信息的整合震旦家具组织愿景（震旦家具组织愿景（20082008年）年）n共创一个让同仁能尽情发挥、实现

9、自我职涯发展，在企业内创业的工作环境。同时要拥有业界最优秀的各类人才。n2003年，实现中国办公家具市场第一。到2005年，成为中国办公商务环境整体解决方案的最佳顾问，使AURORA震旦家具成为中国最具知名度的国际化品牌之一。2008年销售收入达到21.7亿元人民币、利润达到2.8亿人民币。 行业领先水平行业平均水平行业落后水平99 Accenture 2002公司层面的战略地图和平衡记分卡公司层面的战略地图和平衡记分卡1.0资本运用报酬率营收成长效率提升1.1 通过开创新的销售通路、新产品和新行业顾客群来开辟新的营收来源1.2 提升现有营收来源1.3 降低成本1.4 提高资产利用率2.1 满

10、足目标顾客需求基本要求 高质量的产品 不高于市场平均水平的价格 满足顾客需要的产品功能 按时交付产品 丰富的产品选择范围 标准化服务差异化因素 顾问式的销售 奖励忠诚的顾客 提供增值服务(清洗) 分层级的顾客服务水准2.2 树立良好的顾客满意的品牌2.3 双赢的策略联盟- 设计师- 经销商创新流程3.1 新产品开发3.2 新直销网点拓展顾客管理流程3.5 提高顾客服务水准作业流程3.6 及时交付准确的产品3.7 提高采购管理水平3.8 优化生产作业3.9 提高库存管理4.1 培养战略所需能力4.2 吸引和留住优秀同仁的机制4.3 战略认识4.4 资讯基础架构和应用系统财务内部流程学习与成长3.

11、3 新合作方开发3.4 提升销售作业的效率No关键绩效指标1.01.01 资本运用报酬率1.02 总销售收入1.03 净利润1.11.11 新销售通路收入1.12 新产品收入1.13 新行业顾客群收入1.2 1.21现有销售通路收入1.22 现有产品收入1.23 现有行业顾客群收入1.3 1.31 成本比1.32 与同业成本比1.33 费用率1.4 1.41 应收帐款周转天数1.42 库存倍数1.43 固定资产利用率1.51.51 资产负债率1.52 流动比率2.12.11 目标顾客满意度2.12 老顾客续购率2.13 行业别市场占有率2.22.21 品牌知名度(区域/行业)2.32.31 合

12、作方满意度2.32 合作方的获利率3.13.11 新产品收支平衡时间 3.12 新产品生命周期3.13 新产品一次设计合格率3.14 新产品收入比率3.23.21 盈利新直销点占比3.22 直销点数量增长率3.33.31 盈利新合作方占比3.32 合作方数量增长率3.33 合作方质量评价指数3.43.41 缔结率3.42 售价比3.43 盈利直销点比率3.53.51 客诉相应时间3.63.61 完美订单的比率3.73.71 单位供应商采购金额 3.72 A级供应商比例3.73 采购导期3.74 OEM品合格率3.75 降价比率3.83.81 产能利用率3.82 自制与OEM比率3.83 人均生

13、产产值3.93.91 无效库存占比3.92 存货持有成本3.93 库存准确率3.10 无4.14.11 同仁能力提升率4.12 人均受训时间4.13 培训满意度4.14 建立知识管理体系4.15 薪资回报率4.24.21 同仁满意度4.22 个人记分卡指标达标率4.23 重要岗位流失率4.24 重要岗位人才储备率 4.25 重要岗位内部晋升率4.34.31 战略认识覆盖率4.44.41 战略资讯覆盖率顾客1.5 控制合理的财务结构3.10 提高职能管理水平1010 Accenture 20022.13 行业别市场占有率2.12 老顾客续购率2.11 目标顾客满意度2.21 品牌知名度(区域/行

14、业)2.32 合作方的获利率2.31 合作方满意度关键绩效指标之间的因果关系关键绩效指标之间的因果关系4.41 战略资讯覆盖率4.25 重要岗位内部晋升率4.24 重要岗位人才储备率4.23 重要岗位流失率4.22 个人记分卡指标达标率4.21 同仁满意度4.15 薪资回报率4.14 建立知识管理体系4.13 培训满意度4.12 人均受训时间4.11 同仁能力提升率4.31 战略认识覆盖率学习与成长1.03 净利润1.02 总销售收入1.01 资本运用报酬率1.13 新行业顾客群收入1.12 新产品收入1.21现有销售通路收入1.11 新销售通路收入1.22 现有产品收入1.23 现有行业顾客

15、群收入1.33 费用率1.32 与同业成本比1.31 成本比1.43 固定资产利用率1.42 库存倍数1.41 应收帐款周转天数1.51 资产负债率1.52 流动比率财务顾客内部流程3.14 新产品收入比率3.13 新产品一次设计合格率3.12 新产品生命周期3.11 新产品收支平衡时间3.22 直销点数量增长率3.21 盈利新直销点占比3.33 合作方质量评价指数3.32 合作方数量增长率3.31 盈利新合作方占比3.43 盈利直销点比率3.42 售价比3.41 缔结率3.51 客诉相应时间3.61 完美订单的比率3.75 降价比率3.74 OEM品合格率3.73 采购导期3.72 A级供应

16、商比例3.71 单位供应商采购金额3.83 人均生产产值3.82 自制与OEM比率3.81 产能利用率3.91 无效库存占比3.92 存货持有成本3.93 库存准确率1111 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标财务构面1.0 资本运用报酬率1.01 资本运用报酬率1.02 总销售收入1.03 净利润总经理1.01资本运用报酬率1.02总销售收入1.03净利润1.1 通过开创新的销售通路、新产品和新行业顾客群来开辟新的营收来源1.11 新销售通路收入1.12 新产品收入1.13 新行业顾客群收入营业处处长1.11新销售通路收入1.12新产品收入1.1

17、3新行业顾客群收入区总监1.11.1 新直销点收入 1.12新产品收入1.13新行业顾客群收入特销责任中心1.11.3 新设计师收入市场处处长1.11新销售通路收入1.12新产品收入1.13新行业顾客群收入研发部1.12新产品收入行销企划部1.11新销售通路收入1.12新产品收入1.13新行业顾客群收入顾客关系部1.11.2 新经销商收入1.2 提升现有营收来源1.21 现有销售通路收入1.22 现有产品收入1.23 现有行业顾客群收入营业处处长1.21现有销售通路收入1.22现有产品收入1.23现有行业顾客群收入公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）

18、1212 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标财务构面1.2 提升现有营收来源1.21 现有销售通路收入1.22 现有产品收入1.23 现有行业顾客群收入区总监1.22现有产品收入1.23现有行业顾客群收入特销责任中心1.21.3 现有设计师收入顾客关系部1.21.2 现有经销商收入1.3 降低成本1.31 成本比1.32 与同业成本比1.33 费用率总经理1.33费用率营业处处长1.33.7 部门费用达成率区总监1.33.7 部门费用达成率责任中心1.33.7 部门费用达成率特效责任中心1.33.7 部门费用达成率市场处处长1.33.2 单位推广成

19、本1.33.7 部门费用达成率行销企划部1.33.2 单位推广成本1.33.7 部门费用达成率研发部1.31.1 现有自制品成本比1.31.2 现有OEM品成本比1.31.3 新自制品成本比1.31.4 新OEM品成本比1.33.7 部门费用达成率顾客关系部1.33.7 部门费用达成率区总监1.33.7 部门费用达成率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）1313 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标财务构面1.3 降低成本1.31 成本比1.32 与同业成本比1.33 费用率空间规划部1.33.7 部门费用

20、达成率物流处处长1.31成本比1.32与同业成本比1.33.1 物流处费用达成率采购部1.31.1 现有自制品成本比1.31.2 现有OEM品成本比1.31.3 新自制品成本比1.31.4 新OEM品成本比1.33.7 部门费用达成率产销部1.33.7 部门费用达成率生产部1.33.7 部门费用达成率仓储部1.33.7 部门费用达成率配送服务部1.33.3 运费达标率1.33.7 部门费用达成率人力资源部1.33.7 部门费用达成率财务部1.33.5 财务费用占比1.33.6 税收成本占比1.33.7 部门费用达成率资讯部1.33.7 部门费用达成率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司

21、及部门层关键绩效指标（现有组织架构）1414 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标财务构面1.3 降低成本1.31 成本比1.32 与同业成本比1.33 费用率配送服务部1.33.2 单位推广成本1.33.3 运费达标率1.33.7 部门费用达成率人力资源部1.33.7 部门费用达成率财务部1.33.5 财务费用占比1.33.6 税收成本占比1.33.7 部门费用达成率资讯部1.33.7 部门费用达成率总务部1.33.4 庶务采购成本1.33.7 部门费用达成率品保1.33.7 部门费用达成率内控1.33.7 部门费用达成率1.4 提高资产利用率1.

22、41 应收帐款周转天数1.42 库存倍数1.43 固定资产利用率总经理1.43固定资产利用率营业处处长1.41应收帐款周转率1.42库存倍数区总监1.41应收帐款周转率1.41.2 坏帐比率责任中心1.41应收帐款周转率1.41.1 定金比率1.41.2 坏帐比率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）1515 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标财务构面1.4 提高资产利用率1.41 应收帐款周转天数1.42 库存倍数1.43 固定资产利用率特销责任中心1.41应收帐款周转率1.41.1 定金比率1.41.2

23、 坏帐比率物流处处长1.42库存倍数产销部1.42库存倍数仓储部1.42库存倍数总务部1.43.1 固定资产闲置率内控部1.41.3 坏帐收回比率1.5 控制合理的财务结构1.51 资产负债率1.52 流动比率财务部1.51资产负债率1.52流动比率顾客构面2.1 满足目标顾客需求2.11 目标顾客满意度2.12 老顾客续购率2.13 行业别市场占有率总经理2.11目标顾客满意度营业处处长2.11目标顾客满意度2.13行业别市场占有率区总监2.11目标顾客满意度责任中心2.11目标顾客满意度2.12老顾客续购率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）16

24、16 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标顾客构面2.1 满足目标顾客需求2.11 目标顾客满意度2.12 老顾客续购率2.13 行业别市场占有率特销责任中心2.11目标顾客满意度2.12老顾客续购率市场处处长2.11目标顾客满意度2.13行业别市场占有率行销企划部2.21品牌知名度(区域/行业)顾客关系部2.12老顾客续购率2.13行业别市场占有率物流处处长2.11目标顾客满意度配送服务部2.11目标顾客满意度品保部2.11目标顾客满意度2.2 树立良好的顾客满意的品牌2.21 品牌知名度（区域/行业）责任中心2.21.1 顾客拜访数特销责任中心2

25、.21.1 顾客拜访数市场处处长2.21品牌知名度(区域/行业)行销企划部2.21品牌知名度(区域/行业)2.3 双赢的策略联盟 设计师 经销商2.31 合作方满意度2.32 合作方的获利率营业处处长2.31合作方满意度2.32合作方获利率特销责任中心2.31.1 设计师满意度2.32.1 设计师获利率市场处处长2.31合作方满意度公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）1717 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标顾客构面2.3 双赢的策略联盟 设计师 经销商2.31 合作方满意度2.32 合作方的获利率顾客

26、关系部2.31.2 经销商满意度2.32合作方获利率2.32.2 经销商获利率内部流程3.1 新产品开发3.11 新产品收支平衡时间3.12 新产品生命周期3.13 新产品一次设计合格率3.14 新产品收入比率市场处处长3.12新产品生命周期3.13新产品一次设计合格率3.14新产品收入比率研发部3.11 新产品收支平衡时间3.11.1 新产品开发至上市时间3.11.2 新产品项目计划按时完成率3.12新产品生命周期3.13新产品一次设计合格率3.14新产品收入比率行销企划部3.14新产品收入比率生产部3.11.2 新产品生产时效3.2 新直销网点拓展3.21 盈利新直销点占比3.22 直销点

27、数量增长率营业处处长3.21盈利新直销点占比3.22直销点数量增长率顾客关系部3.21盈利新直销点占比3.22直销点数量增长率3.3 新合作方开发3.31 盈利新合作方占比3.32 合作方数量增长率3.33 合作方质量评价指数营业处处长3.31盈利新合作方占比3.32合作方数量增长率3.33合作方质量评价指数公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）1818 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标内部流程3.3 新合作方开发3.31 盈利新合作方占比3.32 合作方数量增长率3.33 合作方质量评价指数特销责任中心

28、3.31.1 盈利新设计师占比3.32.1 设计师数量增长率顾客关系部3.31盈利新合作方占比顾客关系部3.31.2 盈利新经销商占比3.32合作方数量增长率3.32.2 经销商数量增长率3.33合作方质量评价指数3.4 提升销售作业的效率3.41 缔结率3.42 售价比3.43 盈利直销点比率营业处处长3.41缔结率3.41.6 有望顾客金额3.42售价比3.43盈利直销点比率区总监3.41缔结率3.41.6 有望顾客金额3.43盈利直销点比率责任中心3.41缔结率3.41.6 有望顾客金额3.42售价比特效责任中心3.41缔结率3.41.6 有望顾客金额3.42售价比顾客关系部3.41.1

29、 大案缔结率3.41.2 合作方缔结率3.41.3 行业别缔结率3.42.1 大案售价比3.42.2 大案缔结品质公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）1919 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标内部流程3.4 提升销售作业的效率3.41 缔结率3.42 售价比3.43 盈利直销点比率空间规划部3.41.4 展厅参观顾客满意度3.41.5 销售支援满意度3.5 提高顾客服务水准3.51 客诉相应时间物流处处长3.51.2 顾客投诉件数配送服务部3.51客诉相应时间3.51.1 客诉作业时效3.6 及时交付准

30、确的产品3.61 完美订单的比率区总监3.61.9 订单异动率3.61.10 标准交货导期遵守率责任中心3.61.9 订单异动率特销责任中心3.61.9 订单异动率3.61.10 标准交货导期遵守率空间规划部3.61.9 订单异动率物流处处长3.61完美订单比率产销部3.61.2 订单处理时效3.61.3 场地异常比率采购部3.61.6 入料时效3.61.7 入料品质配送服务部3.61.1 运输损耗3.61.4 到货时效3.61.5 组装质量公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）2020 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门

31、考核关键绩效指标内部流程3.6 及时交付准确的产品3.61 完美订单的比率品保部3.61.6入料时效3.61.7入料品质3.61.8误检率3.7 提高采购管理水平3.71 单位供应商采购金额3.72 A级供应商比例3.73 采购导期3.74 OEM品合格率3.75 降价比率采购部3.71单位供应商采购金额3.72A级供应商比例3.73采购导期3.74OEM品合格率3.75降价比率品保部3.72A级供应商比例3.74OEM品合格率3.8 优化生产作业3.81 产能利用率3.82 自制与OEM比率3.83 人均生产产值物流处处长3.82自制与OEM比率3.83人均生产产值生产部3.81产能利用率3

32、.81.1完批率(每工事)3.82自制与OEM比率3.83人均生产产值3.83.1不良率3.83.2报废率品保部3.83.1不良率营业处处长3.91无效库存占比公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）2121 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标内部流程3.9 提高库存管理3.91 无效库存占比3.92 存货持有成本3.93 库存准确率区总监3.93库存准确率市场处处长3.91无效库存占比物流处处长3.91无效库存占比3.92存货持有成本仓储部3.93.1 进出库准确率3.93.2 进出库时效3.10 提高职能

33、管理 水平无产销部3.10.7 内部服务满意度生产部3.10.1 生产事故次数人力资源部3.10.7 内部服务满意度财务部3.10.7 内部服务满意度资讯部3.10.7 内部服务满意度总务部3.10.3 固定资产帐实相符率3.10.7 内部服务满意度品保部3.10.2 ISO复审一次合格3.10.7 内部服务满意度内控部3.10.4 稽核次数达成率3.10.5 重复异常事件出现濒率3.10.6 规章制度及时更新率3.10.7 内部服务满意度3.10.8 案例分析的次数公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）2222 Accenture 2002构面关键绩

34、效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标学习与成长4.1 培养战略所需能力4.11 同仁能力提升率4.12 人均受训时间4.13 培训满意度4.14 建立知识管理体系4.15 薪资回报率总经理4.11同仁能力提升率4.15薪资回报率营业处处长4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度区总监4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度责任中心4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度特销责任中心4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均

35、受训时间4.14.1 知识管理的贡献度市场处处长4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度研发部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）2323 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标学习与成长4.1 培养战略所需能力4.11 同仁能力提升率4.12 人均受训时间4.13 培训满意度4.14 建立知识管理体系4.15 薪资回报率行销企划部4.11.1 部门同仁能力提升率4.

36、12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度顾客关系部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度空间规划部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度物流处处长4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度产销部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度采购部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度生产部4.11.1 部门同仁能力提升率4.

37、12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）2424 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标学习与成长4.1 培养战略所需能力4.11 同仁能力提升率4.12 人均受训时间4.13 培训满意度4.14 建立知识管理体系4.15 薪资回报率仓储部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度配送服务4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度人力资源部4.11同仁能力提升

38、率4.11.1 部门同仁能力提升率4.12人均受训时间4.12.1 部门人均受训时间4.13培训满意度4.14建立知识管理体系4.15薪资回报率4.14.1 知识管理的贡献度财务部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度资讯部 4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14建立知识管理体系4.14.1 知识管理的贡献度公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）2525 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标学习与成长4.1 培养战略所需能力

39、4.11 同仁能力提升率4.12 人均受训时间4.13 培训满意度4.14 建立知识管理体系4.15 薪资回报率总务部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度品保部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度内控部4.11.1 部门同仁能力提升率4.12.1 部门人均受训时间4.14.1 知识管理的贡献度4.2 吸引和留住优秀同仁的机制4.21 同仁满意度4.22 个人记分卡指标达标率4.23 重要岗位流失率4.24 重要岗位人才储备率4.25 重要岗位内部晋升率总经理4.21同仁满意度4.23

40、重要岗位流失率4.25重要岗位内部晋升率营业处处长4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率区总监4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率责任中心4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）2626 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标学习与成长4.2 吸引和留住优秀同仁的机制4.21 同仁满意度4.22 个人记分卡指

41、标达标率4.23 重要岗位流失率4.24 重要岗位人才储备率4.25 重要岗位内部晋升率特销责任中心4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率市场处处长4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率研发部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率行销企划部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率顾客关系部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工

42、离职率空间规划部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率物流处处长4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）2727 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标学习与成长4.2 吸引和留住优秀同仁的机制4.21 同仁满意度4.22 个人记分卡指标达标率4.23 重要岗位流失率4.24 重要岗位人才储备率4.25 重要岗位内部晋升率空间规划部4.21.1 部门同仁满意度4.2

43、2.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率物流处处长4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率产销部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率采购部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率生产部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率仓储部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率配送服务部4.21.1 部门同仁满意

44、度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）2828 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标学习与成长4.2 吸引和留住优秀同仁的机制4.21 同仁满意度4.22 个人记分卡指标达标率4.23 重要岗位流失率4.24 重要岗位人才储备率4.25 重要岗位内部晋升率人力资源部4.21同仁满意度4.21.1 部门同仁满意度4.22个人记分卡指标达标率4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23重要岗位流失率4.23.1 部门员工离职率4.24重要岗位人

45、才储备率4.25重要岗位内部晋升率财务部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率资讯部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率总务部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率品保部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率内控部4.21.1 部门同仁满意度4.22.1 部门个人记分卡指标达标率4.23.1 部门员工离职率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（

46、现有组织架构）2929 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标学习与成长4.3 战略认知4.31 战略认知覆盖率总经理4.31战略认知覆盖率营业处处长4.31.1 部门战略认知覆盖率区总监4.31.1 部门战略认知覆盖率责任中心4.31.1 部门战略认知覆盖率特销责任中心4.31.1 部门战略认知覆盖率市场处处长4.31.1 部门战略认知覆盖率研发部4.31.1 部门战略认知覆盖率行销企划部4.31.1 部门战略认知覆盖率顾客关系部4.31.1 部门战略认知覆盖率空间规划部4.31.1 部门战略认知覆盖率物流处处长4.31.1 部门战略认知覆盖率产销部

47、4.31.1 部门战略认知覆盖率采购部4.31.1 部门战略认知覆盖率生产部4.31.1 部门战略认知覆盖率仓储部4.31.1 部门战略认知覆盖率配送服务部4.31.1 部门战略认知覆盖率人力资源部4.31战略认知覆盖率4.31.1 部门战略认知覆盖率公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）3030 Accenture 2002构面关键绩效领域关键绩效指标考核部门考核关键绩效指标学习与成长4.3 战略认知4.31 战略认知覆盖率财务部4.31.1 部门战略认知覆盖率资讯部4.31.1 部门战略认知覆盖率总务部4.31.1 部门战略认知覆盖率品保部4.31

48、.1 部门战略认知覆盖率内控部4.31.1 部门战略认知覆盖率4.4 资讯基础架构和应用系统4.41 战略资讯覆盖率资讯部4.41战略资讯覆盖率关键绩效指标已重新对应到新的组关键绩效指标已重新对应到新的组织架构中织架构中, ,详细请参见附件详细请参见附件（绩效指标清单）（绩效指标清单）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）3131 Accenture 2002目录目录震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：-绩效合同范例-绩效管理流

49、程-关键绩效指标清单（现有组织架构）-关键绩效指标清单（未来组织架构）3232 Accenture 2002震旦家具绩效管理流程震旦家具绩效管理流程平衡记分卡不仅仅是绩效管理工具，它是企业战略管理系统。震旦家具应以评分记分卡平衡记分卡不仅仅是绩效管理工具，它是企业战略管理系统。震旦家具应以评分记分卡为纽带，将企业的战略与运作面的预算管理流程、员工的奖励流程等相衔接。为纽带，将企业的战略与运作面的预算管理流程、员工的奖励流程等相衔接。战战 略略薪资与奖金薪资与奖金预算预算营运作业营运作业平衡记分卡平衡记分卡设定指标和目标值设定指标和目标值收集绩效数据收集绩效数据评估绩效评估绩效 根据企业战略层层

50、设定绩效指标和目标值 根据目标值制定行动方案 根据指标和目标值与员工签订绩效合同 集中收集绩效数据 确保绩效数据的全面、正确和客观 绩效评估结果作为检视战略的依据 绩效评估结果直接与员工的薪资与奖金结合 绩效评估结果作为修正指标和目标值的依据投入投入产出产出( (资源资源) )( (结果结果) )资源资源检讨检讨更新战略更新战略测试、学习和修正战略测试、学习和修正战略期初签订绩效合同期初签订绩效合同评估结果确定薪资和奖金评估结果确定薪资和奖金行动方案所需的人力、财务资源行动方案所需的人力、财务资源根据策略导出的目标值根据策略导出的目标值短期财务绩效短期财务绩效详细流程请参见附件详细流程请参见附

51、件- （绩效管理流程）（绩效管理流程）3333 Accenture 2002目录目录震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：-绩效合同范例-绩效管理流程-关键绩效指标清单（现有组织架构）-关键绩效指标清单（未来组织架构）3434 Accenture 2002制定个人绩效指标的一些基本规则制定个人绩效指标的一些基本规则参照大多数实施平衡记分卡企业在制定个人绩效指标时的做法和经验，总结下列基本规参照大多数实施平衡记分卡企业在制定个人绩效指标时的做法和经验，总结下列基本规则：则：

52、 部门的指标就是部门主管的个人记分卡指标。 个人记分卡最好同时包含各构面（财务、顾客、内部流程、学习与成长）的指标。 个人记分卡指标的总数控制在6-10项。 下属个人记分卡指标应支持其主管记分卡指标的达成。 个人记分卡应同时包含结果性指标与绩效驱动因素指标。 主管的记分卡应至少包含一项有关发展、指导和教育员工的目标与指标。 个人记分卡应至少包含一项支援企业内其他部门的指标。 任何更改须经主管与员工双方同意。3535 Accenture 2002个人记分卡格式示例（第一部分）个人记分卡格式示例（第一部分）震旦家具有限公司个人记分卡震旦家具有限公司个人记分卡部门：职位：公司愿景：姓名：上级主管：评

53、定期限：从至公司目标公司目标部门目标门目标序号关键绩效指标目标值序号关键绩效指标目标值200320042005200620072008序号构面关键绩效指标目标值难度系数权重实际值评估得分(难度系数 权重 评估值)差1-2较差3-4达标5-6好7-8优秀9-10合计1-10绩效指标及目标值已与员工进行了认真讨论并取得一致意见绩效指标的实际值已与员工进行了认真讨论并取得一致意见评估结果与得分已与员工进行了认真讨论并取得一致意见员工签字：员工签字：员工签字：日期：日期：日期：主管签字：主管签字：主管签字：日期：日期：日期：公司得分：1-10 公司指标权重：XX%+ 部门得分：1-10 部门指标权重：

54、XX%个人得分：1-10 个人指标权重：XX%+ = 最终得分：1-103636 Accenture 2002个人记分卡格式示例（第一部分）个人记分卡格式示例（第一部分）震旦家具有限公司个人记分卡震旦家具有限公司个人记分卡部门：职位：公司愿景：姓名：上级主管：评定期限：从至公司目标公司目标部门目标门目标序号关键绩效指标目标值序号关键绩效指标目标值200320042005200620072008序号构面关键绩效指标目标值难度系数权重实际值评估得分(难度系数 权重 评估值)差1-2较差3-4达标5-6好7-8优秀9-10合计1-10绩效指标及目标值已与员工进行了认真讨论并取得一致意见绩效指标的实际

55、值已与员工进行了认真讨论并取得一致意见评估结果与得分已与员工进行了认真讨论并取得一致意见员工签字：员工签字：员工签字：日期：日期：日期：主管签字：主管签字：主管签字：日期：日期：日期：公司得分：1-10 公司指标权重：XX%+ 部门得分：1-10 部门指标权重：XX%个人得分：1-10 个人指标权重：XX%+ = 最终得分：1-10将公司愿景、公司目标和部门目标事先印刷在个人记分卡上，让员工始终牢记自己的日常工作是为了什么。为避免员工选择较易达成的目标值，使用难度系数来调节，最高为1。类似于跳水运动评分系统中动作难度系数。根据各指标的重要程度，确定每个指标的权重，所有指标的权重合计为100%。

56、根据实绩和目标值来确定评估值，可以事前确定明确的打分规则。如明确规定实际值与目标值的百分比范围与分值的对应关系。事先明确规定公司整体绩效、部门绩效及个人绩效在确定最终得分中的权重。比如：公司中35%、部门占25%、个人占40%。该最终得分与个人的奖金和薪资挂勾。（可以参照确定个人得分的方法来确定公司及部门的等分）3737 Accenture 2002个人记分卡格式示例（第二部分）个人记分卡格式示例（第二部分）部门：职位：姓名：上级主管：评定期限：从至优点：改进领域：优点与改进领域绩效实绩描述评估讨论记录记录部门主管与下属沟通其优点和需改进的领域的信息记录部门主管评定下属绩效指标达成实绩的信息记

57、录部门主管对下属进行评估讨论过程中的信息。如：员工对评估结果的意见、员工需要的培训等支持3838 Accenture 2002目录目录震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：-绩效合同范例-绩效管理流程-关键绩效指标清单（现有组织架构）-关键绩效指标清单（未来组织架构）3939 Accenture 2002基本工资基本工资基本工资基本工资25%60%薪资及奖金与记分卡衔接示例薪资及奖金与记分卡衔接示例基本工资15%25%60%浮动工资浮动工资1. 确定薪资中浮动部分与基本部

58、分的比例。确定薪资中浮动部分与基本部分的比例。2. 设定员工可参与计算浮动设定员工可参与计算浮动部分工资的门槛。部分工资的门槛。不同层级的员工可以规定不同的比例，一般越是高层的员工浮动部分可以越高。该浮动部分与记分卡的绩效相连接。可避免出现个人绩效差，但由于公司及部门整体绩效好而使得其仍然可以获得浮动部分的工资；同时也可鼓励员工更关注整体绩效。例如：可规定必须同时满足例如：可规定必须同时满足下列条件下列条件公司得分不低于3分部门得分不低于3分个人得分不低于3分且且3. 将最终得分与浮动工资连接。将最终得分与浮动工资连接。市场平均水平市场平均水平最终得分最终得分5以下以下5 - 67 - 89

59、- 1025%15%15%15%薪酬薪酬4040 Accenture 2002目录目录震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：-绩效合同范例-绩效管理流程-关键绩效指标清单（现有组织架构）-关键绩效指标清单（未来组织架构）4141 Accenture 2002个人记分卡使用举例个人记分卡使用举例为举例说明个人记分卡的使用，做下列假设：为举例说明个人记分卡的使用，做下列假设：采购部部长的薪酬总额为5000元，浮动工资比例为20%及月浮动工资为1000元公司、部门及个人记分卡得

60、分在决定员工实际可获得浮动工资的权重分别为40%、20%及40%员工可参与计算浮动工资的门槛是：公司、部门和个人记分卡得分均不低于3分记分卡达标、好、优秀三种最终得分可获得的浮动工资比例为15%、40%、100%奖金每年计算和发放公司层记分卡指标有3项（为举例而简化）资产运用报酬率顾客满意度同仁满意度物流处处长记分卡指标有3项（为举例而简化）成本比库存倍数部门同仁能力提升率采购部部长记分卡指标有3项（为举例而简化）自制品成本比A级供应商比例部门同仁满意度4242 Accenture 2002个人记分卡使用举例个人记分卡使用举例年初公司、物流处处长及采购部部长的记分卡如下：年初公司、物流处处长及