集团有限公司全面预算管理制度

1、 全面预算管理制度A集团有限公司全面预算管理制度二一三年八月目 录第一章  总  则3第二章  全面预算管理体系5第三章  全面预算的编制8第四章  全面预算的执行与控制11第五章  全面预算的调整16第六章  全面预算的考核17第七章  附  则19第一章  总  则第一条  为了促进A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）各项预算工作的科学化、规范化、程序化，全面提升集团的经营管理水平和经济运营效率，遵照财政部企业国有资本与财务管理暂行办法和关于企业实行财务预算

2、管理的指导意见，以及A省省管企业全面预算管理指引等有关法律、法规，特制定本制度。第二条 本制度适用于A交运集团公司总部及各二级成员单位。第三条 本办法所指的全面预算，是围绕经营目标而编制的由各项预算构成的预算体系。其主要内容包括：（一）业务预算业务预算是指与集团日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与集团公司损益表的计算有关。它主要包括生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、服务费用预算、运营费用预算、维修费用预算、管理费用预算等。（二）资本预算资本预算是集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。（三）资金预算资金预算是集团在

3、预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证集团在预算期内实现资金收支平衡。（四）财务预算财务预算是指与集团在预算期内有关预计现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些预算以价值量指标总括反映业务预算、资本预算、资金预算的结果。第四条 全面预算管理的基本原则（一）落实战略目标原则：全面预算应建立在集团中长期发展规划和战略目标的基础上；（二）资源优化配置原则：通过全面预算管理达到经济上最优化，最终目标是实现集团资源优化配置；（三）全面性原则：全面预算

4、必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制，综合平衡；（四）刚性原则：预算一经批准，一般不予调整。（五）激励约束原则：实行以年度预算为基础的考核奖惩制度，预算执行结果与绩效考核挂钩。第五条 全面预算实行统一规划、逐级管理的管理体制。（一）A交运集团的预算目标统一规划、逐级分解；（二）经下达的预算指标由A交运集团各职能部门及各二级成员单位负责落实；（三）由A交运集团预算主管部门统一对集团总部各职能部门及各二级成员单位预算执行情况分析考核。第六条 各二级成员单位预算是集团公司预算的重要组成部分，各二级成员单位应根据公司远、近期发展规划、经营目标和控制范围，按本制度规定的方法、程序编制预算。第七条 集团

5、全面预算属于商业秘密，除公司特定的信息披露人员在获得特别授权情况下，在授权范围内披露预算外，其他人员不得私自披露或泄露公司的预算内容。各级预算编制、审核人员如违反保密纪律，将承担相应的法律责任。第二章  全面预算的组织体系第八条  集团全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标的内部管理活动，是以预算为标准的管理控制系统，同时是一项全方位管理、全过程控制、全员参与的综合性系统管理活动。第十条 集团全面预算管理的组织体系包括预算决策机构、预算管理部门和预算执行部门。各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。第

6、十一条 全面预算决策机构集团董事会是全面预算的决策机构，审批各项预算事项。其主要职责为：（一）审定公司全面预算管理的重大政策、制度和方法；（二）确定集团年度预算总体目标；（三）决定公司的年度财务预算方案、决算方案，呈请省国资委审批并备案；（四）决定集团预算主管部门提交的预算调整方案； （五）协调解决集团在预算编制和执行过程中部门之间、二级成员单位之间可能发生或已经发生的重大分歧； （六）审批预算执行与分析报告、考核结果及奖惩方案；（七）批准A交运集团年度财务报告；（八）落实出资人等机构有关预算管理的要求。第十二条 全面预算管理部门集团资金财务部是全面预算的主责部门，由资金财务部牵头，各部门及二

7、级成员单位协助配合，按照年度经营计划和预算目标，负责组织全面预算方案的编制、审核、平衡、汇总、考评工作。其主要职责为：（一）制定集团全面预算编制与管理的制度和办法，并建立集团全面预算指标管理体系；（二）确定公司全面预算编制的原则、方针和基本要求；（三）研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；（四）拟定预算草案和预算调整草案，提交总经理办公会审议，董事会审批；（五）指导、督促各预算单位按进度正确编制预算，并对集团各部门、各二级成员单位编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡；（六）审查追加预算的合理性，上报总经理办公会或董事会审批；（七）分析预算单位预算执行结果，提出审核意见、改进措施和

8、建议，并编制季度、半年度、年度预算执行情况分析报告，定期提交董事会；（八）组织企业内部预算执行单位进行预算执行情况考评，提出奖惩意见，并将考评结果上报董事会；（九）编制集团年度财务工作报告，并上报董事会审批。第十三条 全面预算执行部门集团全面预算执行部门是各级预算执行主体，即各部门、二级成员单位。各部门、二级成员单位负责本部门及分管业务全面预算方案的编制、上报、执行、控制、分析和考评等工作，并配合预算管理部门完成A交运集团总预算的综合平衡。其主要职责为：（一）负责制定本部门的预算计划；（二）负责本单位全面预算方案的编制、上报工作，研究解决预算编制中存在的问题；（三）负责将本单位预算指标层层分解

9、、落实到各部门、各环节和各岗位；（四）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（五）及时分析、报告本单位的预算执行情况，研究解决预算执行中存在的问题；（六）根据生产经营的变化情况和集团预算管理制度，提出预算调整申请；（七）月末根据本部门预算方案与实际业务活动做差异分析，提交预算差异分析报告；（八）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（九）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作。第三章  全面预算的编制第十四条 全面预算编制的基本原则（一）以战略为指导、与经营计划相匹配；（二）预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性；（三）各部门、二级成员单

10、位预算管理的重点是可以控制的；（四）各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。第十五条 全面预算编制的基本方式A交运集团全面预算编制应遵循“确定目标、上下结合、分级编制、逐级汇总、全面平衡、授权批准”的程序进行；编制方法可以根据预算项目，选择“固定预算”、“弹性预算”、“滚动预算”、“概率预算”和“零基预算” 等不同方法。第十六条 预算期和预算编制期集团全面预算一般是指年度预算。预算期是指预算编制覆盖的经营期间，与会计年度相一致，为每年的公历1月1日至12月31日。预算编制期是指预算实际编制的时间，A交运集团在每年10月（暂定）开始着手编制下一个预算年度的年度预算。第十七条 在编制年度预算前，

11、集团预算管理部门与各部门、各二级成员单位在9月底前要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。第十八条 年度预算的编制程序（一）每年10月15日前，A交运集团董事会召开预算会议，确定下一个预算年度的预算目标；（二）根据下一个预算年度预算目标和集团初步分解的经营计划目标，预算主管部门负责具体分解预算目标；（三）每年10月31日前，预算主管部门制定下一年度预算编制大纲、编制手册（预算假设、表格、编制说明）和编制进度要求等详细的预算指导文件，下发给各预算执行部门；（四）各预算执行单位按照下达的预算目标和指导文件，在全面分析以前年度、预

12、计预算年度业务情况的基础上，根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标及年度经营计划，编制年度预算草案，上交职能部门负责人及二级成员单位总经理初审，提出意见并进行修改确认；（五）每年11月20日前，A交运集团各职能部门及二级成员单位将审核后的预算草案上报集团预算主管部门。预算主管部门对各预算执行单位上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡意见，并于11月25日前反馈给有关预算执行单位予以修正；（六）在预算执行单位修正调整预算草案的基础上，预算主管部门汇总编制集团全面预算草案，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交财务总监审查，财务分管领导审核；（七）11月30日前，

13、组织召开总经理办公会，进行预算编制质询，审议各二级成员单位及集团整体预算草案；（八）12月10日前，预算主管部门组织各职能部门及二级成员单位根据年度预算质询会的决议，修改预算草案，上报总经理办公会或董事会；（九）12月15日前，董事会审核集团年度预算草案，形成正式的集团预算方案，并上报省国资委审议批准；（十）12月20日前，集团预算主管部门将批准的预算方案正式下达给各职能部门及二级成员单位执行。第十九条 逐季滚动法编制年度预算为了保持年度预算的连续性和完整性，使预算与实际动态情况密切结合，A交运集团的整个预算可采用逐季滚动法进行编制，即预算的编制采用长计划、短安排的方式进行，按年度分季，并将其

14、中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，其他三季可以粗略一些。到第一季度结束后再将第二季度的预算按月细分，一次类推。（一）每季末月20日前，集团各职能部门与二级成员单位在全面分析以前月度进展和预计展开的各项业务情况的基础上，滚动编制下三个月的详细预算及其他三季度预算数，上报集团预算主管部门汇总；（二）每季末月25日前，集团预算主管部门商讨，经财务总监或财务分管领导评审，提出修改意见并反馈；（三）每季末月28日前，集团各职能部门与二级成员单位将修改的滚动预算草案再次上报集团预算主管部门，编制集团预算草案，由总经理办公会审议，提交董事会审核；（四）每季末月底前，经董事会会议最终审定预算方案并由预算

15、主管部门下发执行。第二十条 A交运集团应当将全面预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度预算，并根据管理需要，对重要项目细分到每月、每周或每日，以分期预算控制确保年度全面预算目标的实现。第四章  全面预算的执行与控制第二十一条 A交运集团年度预算方案及季度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各部门、二级成员单位必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。 第二十二条 全面预算的执行控制体系（一）集团各部门、各二级成员单位负责人根据本部门、二级成员单位的预算目标，负责本部门、本单位具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，

16、完成指定的工作目标；（二）集团职能部门根据预算目标对二级成员单位的各种经济行为实施过程控制，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；（三）集团预算主管部门对各部门、二级成员单位的预算外行为进行审核控制。第二十三条 预算资金控制A交运集团应通过现金流量管理实现预算过程控制。按时组织预算资金的收取，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。（一）预算内支出，按照授权审批程序执行。根据不同的审批权限由A交运集团各部门、二级成员单位负责人、财务分管领导、A交运集团总经理、A交运集团董事长审批；（二）预算外支出，应当按全面预算管理制度规范支付程序。预算外资金申请，需由部门、二级成员单位填写申

17、请，该申请应该包括使用目的、使用的部门、二级成员单位和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理办公会或董事会对各部门、二级成员单位的预算外行为进行审批控制；预算外资金的使用由预算主管部门统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的用途单独进行。第二十四条 预算执行跟踪（一）集团预算执行单位按月定期分析并报告全面预算的执行情况，用来全面、系统地报告每个部门、二级成员单位的预算执行的进度和结果，预算主管部门督促各预算执行单位及时分析检查，跟踪预算执行情况。预算主管部门在季度、半年末的5个工作日内，或年度末的10个工作日内向总经理办公会或董事会报告季度、半年或年度预算执行情况。A交运集团应于二季度

18、和年度末一个月内向省国资委报送半年和年度预算执行情况分析报告。（二）当预算执行差异过大时，集团预算主管部门要不定期编制专题报告，对重大预算差异进行调研分析，并上报专题反馈报告。第二十五条 预算差异分析在预算执行过程中，预算主管部门及各部门、二级成员单位都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。（一）负责预算差异分析的责任部门1、总经理办公会或董事会（1）审批预算主管部门提交的重大差异分析报告；（2）确定导致差异的原因，并提出处理决议。2、预算主管部门（1）分析预算执行情况，汇总各单位提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具A交运集团总预算差异分析报告，并上

19、报财务总监审查，财务分管领导审核；（2）确认导致预算差异的原因；（3）确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见；（4）向有关责任部门提供差异核算数据，协调差异分析工作。3、各部门、二级成员单位（1）记录本单位预算执行情况，找出问题，分析本单位差异产生的原因，提出改进建议；（2）出具预算差异分析报告与改善建议，上报A交运集团预算主管部门；（3）落实由本单位负责的改进措施。（二）预算差异分析的程序1、预算执行过程中，各部门、二级成员单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算执行情况和差异分析报告，每月定期将上月预算分析报告上交预算主管部门；2、预算主管部门根据相关的记录与各单位的预算分析报告进行

20、核对，充分、客观地分析差异产生的原因，提出差异处理建议，每月定期形成集团月度预算分析报告，并出具初步预算考核意见。分析报告应有以下内容： （1）预算指标、本期实际发生数、本期差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数； （2）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。3、每月月初，财务总监或财务分管领导对前一月各部门、各二级成员单位的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的A交运集团预算分析报告、预算考核意见，上报总经理办公会或董事会，为预算的执行进行动态控制提供依据；4、预算主管部门组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利

21、差异今后进行巩固、推广的措施，将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部根据A交运集团相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。第二十六条 同时，为加强预算的执行和控制，可建立预算会议、预算管理例会机制，定期跟踪、分析各责任中心预算执行情况。 第二十七条 全面预算的冲突与仲裁当执行预算时，各部门、二级成员单位间发生利益冲突，且各部门、二级成员单位间协调无效时，应将有关事项报经预算主管部门协调，协调无效时由其上报总经理办公会或董事办公会仲裁。做出仲裁决议后，通过预算主管部门下达仲裁决议。仲裁决议一经形成，各单位须无条件执行。第五章  全面预算的调整第二十八条 A交运集团预算一经

22、批准下达，一般不予调整，必须严格执行已经审批的预算。企业在预算执行中由于产业环境和市场形势发生巨大变化、有关政策发生重大调整以及不可抗力等因素，导致预算编制基础发生重大变化，从而引起公司的经营活动或预计经营结果与预算总目标有重大差异，确需调整年度预算的，经批准后可以调整预算。一般每年只调整一次预算。第二十九条 由上而下的预算调整A交运集团董事会可以在预算年度内，根据省国资委正式公布的业绩考核指标进行集团经营目标的调整，并下达预算调整方案。（一）董事会确定预算调整目标，下达给预算主管部门；（二）预算主管部门提出A交运集团目标调整的方案，经总经理办公会审议，董事会审核最终预算调整方案，上报省国资委

23、批准并备案；（三）董事会将批准的预算调整方案经下达给集团预算主管部门，预算主管部门组织对A交运集团年度及当期预算进行调整，将调整的预算报总经理办公会或董事会审批；（四）调整的预算批准后，由预算主管部门下达各部门执行，同时存留预算调整方案。第三十条 由下而上的预算调整（一）预算调整应由预算执行单位逐级向A交运集团预算主管部门提出书面申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算调整方案，交本单位职能部门负责人和总经理初审；（二）预算执行单位职能部门负责人或总经理签字同意的预算调整申请表上交集团预算主管部门；（三）集团预算主管部门应对预算单位的预算调整报告

24、进行审核分析，集中编制集团年度预算调整方案并申请调整，财务总监或财务分管领导在预算调整申请表上签署意见，提交集团总经理办公会审议；（四）总经理办公会对集团预算调整方案进行审议，若预算调整方案不影响本集团总预算，可以报集团董事会批准后实施，并将批准后的预算调整方案报省国资委备案；若预算调整方案对本集团总预算有较大影响，或调整后的预算目标低于省国资委业绩考核指标，需上报省国资委审查批准并备案；（五）预算主管部门将经批准调整后的预算方案下达给相关部门、二级成员单位执行。第六章  全面预算的考核第三十一条  A交运集团全面预算管理考评对象为集团公司财务分管领导、各部门及各二级成员单位预算负责人。第三十二条 集团内部执行单位的预算考评周期可分为季度考评与年度考评。季度考评在每季度预算编制、执行完毕后进行记录与考评奖惩，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现。年度考评旨在作为年终奖励和为下年度的预算提供依据。第三十三条 预算管理工作的考评内容主要包括编制预算的及时性、准确性