出口信用保险经营管理创新与战略发展

1、出口信用保险经营管理创新与战略发展作为我国目前惟一承办政策性出口信用保险业务的国有独 资专业保险公司， 中国出口信用保险公司 （以下简称 “中国信 保”）按照“政策性公司、 化运作 ”的经营方针， 经过三年初创 期的发展，快速实现了业务 “三年翻三番 ”的增长目标和在全 国范围的分支机构布局，在我国保险业和外经贸政策促进体 系中的作用和影响日益明显，公司也进入稳步发展期，并开 始“二次创业 ”。与此同时，随着我国已进入加入世贸组织后 过渡期，2006年底将全面开放金融保险业， 市场化进程不断 加快，公司所处的市场和经营体系将发生巨大变化，竞争因 素逐渐增加，机遇与挑战并存。在这样的背景下，研究

2、具有 特殊体制和特殊业务性质的中国信保如何通过经营管理创 新和战略发展，不断提高其市场开拓和内部管理的效率，进 一步培育战略执行力和核心竞争力，这对于积极应对内外环 境的变化，进一步贯彻落实中央提出的科学发展观，主动推 进公司下一步的可持续发展具有重大的现实意义。一、出口信用保险公司的经营管理创新 中国信保及其分支机构经过三年多的发展，在客户资 源、市场开拓和内部管理等各个方面都积累了一定的基础， 新的发展阶段面对新的形势和任务，作为风险的 “经营者 ”和承担者 ”，需要按照 “市场化经营 ”原则，进一步提高出口信 用保险市场经营的效率和与之相适应的分支机构的管理水 平。（一）信用保险公司的市

3、场经营创新 与商业保险公司不同，中国信保是按照政府的意图向企 业出售一种特殊产品或提供一种有偿的支持性服务，其服务 价值依存于政策和市场双重目标。分支机构作为公司市场任 务的承担者， 直接服务于市场和客户， 因此要立足本地环境，充分把握当地出口信用保险市场、特别是短期险市场的内在 规律，以及行业结构和企业性质所决定的非均衡需求。更要 关注市场竞争因素，不断提高认识和创新服务，以更加系统 化、集约化的方式提升市场服务效率，从而在更高层次上继 续加大市场开发和管理的力度。1.市场理念创新 在政策和市场双重目标下，政府（中央和地方）和有需 求的出口企业都是中国信保的客户。政府需求经由中国信保 这只有

4、形之手通过具体承载主体（出口企业）需求的满足而 得以满足。因此，出口企业也是政策的载体，是公司实现政 策和市场双重收益的最终来源，是公司的最终目标客户。但 是任何降低与政府（控制关系）间信任关系的行为在长期内 都将降低公司的经营效率。现阶段，在市场开拓方面中国信保可以凭借独家垄断经 营地位的优势，按照风险管理原则和市场规律的要求，主动 开发目标客户的市场需求 “，但是它的市场化运作理念具有不 同于商业保险公司的内涵，它不是卖保单或以做买卖的原则 开发市场，而是要根据特定的双重目标要求和特殊的业务属 性，创新市场理念。一是坚持以责任为主旨的可持续发展原 则。即使公司体制（政策性、半政策性或商业化

5、）发生了变 化，也始终把社会责任放在首位，实现社会效益与自身利益 的统一；二是坚持注重长期效益与积极设限的原则。从未来 市场竞争、自身资源约束出发积极设限，对企业、行业和国 别结构综合平衡，以重点的支持策略代替普遍的展业策略， 注重长期效益和风险平衡，精耕细作，有保有压；三是坚持 注重长期合作关系而不是追逐单笔交易的价值原则。出口信 用保险业务特点是嵌入企业不同发展时期的出口经营战略 之中，服务的长效性、整体性和结构性都决定了与客户的关 系不是简单的交易行为而是一个长期合作、互利双赢的价值 链。对中国信保而言，单纯强调短期任务导向的市场化开 拓，不利于公司的长期经营。在目前长期价值指标约束软、

6、 短期保额保费指标约束硬、规模扩张冲动明显的发展诱因 下，可能陷入市场化的误区，导致高风险业务的过量累积。2.产品创新 从国外引进的出口信用保险业务和产品，在中国市场上 开花结果， 本身就是市场创新。 中国信保在具体的市场实践 中通过借鉴国际先进的产品设计经验，同时紧紧围绕中国企 业的发展实际和需求特点，配合国家各项政策要求，不断开 发出了适合市场需求的系列化的新产品和服务配套。一方面 是不断开发更多适合市场需求的标准化、定型化、更加成熟 的新产品；另一方面是以专业技术为支撑执行更加柔性化的 产品设计策略。 通过对客户自身发展状况、 所在行业、 交易、 交易、买家国别、买家信用等交易结构个性化

7、的细致分析， 通过组合、交叉和联结各种产品与承保模式，采取目标客户 差异化需求与公司宗旨和经营战略相结合的方式，设计更加 切实有效的风险解决方案，并体现政策性导向，为客户提供 兼有政策含量与技术含量的产品。3.服务创新 团队服务是政策性出口信用保险业务不同于商业保险 公司及其业务的另一个特点。由于客户需求的差异化、知识 经验含量的复杂性、产品设计的个性化，要求客户经理在团 队工作方式配合下，有能力代表团队以不排斥个性化的专业 智慧向客户提供有效的服务。展业团队只有吃透产品属性、 创新功能、提升服务，才能引导企业适应发展的潮流，在其 国际化经营体系中建立起内含出口信用险要素的 收益 模型，从而帮

8、助出口企业创造新价值。实践证明，由于引入 出口信用保险，保户的出口规模出现逐年倍增的业绩，内部 经验数字也印证分支机构一般当年业务收入的70来自老 客户的业务增长，这就是相互推动的良性效应。同时应积极 引入现代客户关系管理（CRM）的创新思想、方法和软件技 术，实施关系管理以提高客户服务的价值和层次，结合出口 信用险的性质和特点主动管理与客户的互动关系，从交易营 销转向关系营销，以支持个性化的服务和创造新的市场优 势。4.整体营销创新分支机构在初期市场开发中存在盲目、分散、随机、肤 浅等粗放经营问题，进入发展期，有条件进一步集中力量向 市场的深度和广度迈进，通过深入全面地分析当地市场环 境、企

9、业性质，谋篇布局，整合营销资源，创新经营，形成 更大的市场格局和系统性开发的规模经济效应。因此，在进 行产品营销时要注意以下几点：（1）明确政府是顾客也是渠道，并且是有别于商业保 险营销的特殊渠道。政府搭台的营销渠道是一种有独特优势 的差别化的创新渠道。政府支持有激励保户出口积极性的效 应，充分合理地运用，并转化为保险公司的内在优势可以极 大地促进营销效率的提高。通过配合支持地方名、优、特等 需求，营造外部影响力，形成双方良性互动的发展局面。（2）积极稳妥地推进与的战略合作发展。在企业巨大 的需求推动下要自主地加强对合作本身的管理。与政府合作 不同，与银行的合作存在竞争性的一面，要从短期和长期

10、结 合的角度考虑产品的替代性和竞争性。（3）通过整体营销模式的创新，向客户高效地提供产 品和服务。整体营销，是指分支机构基于细分市场，对辖区 内的目标客户的营销渠道进行整合和全员联合的整体（立 体）展业模式。 营销渠道的整合是指协同与政府各有关部门、 各行业协会、各家银行多渠道的政策，适应全局客户视野， 保证所有服务渠道的协调性，形成广泛共识和联动。全员联 合是指形成分支机构内部从领导到业务人员、从前台到后台 多层次的服务团队，形成合力，支持产品组合和业务联结， 保证客户内部从决策层到操作人员的全面认识过程。通过营 销渠道的整合和全员联合展业形成对市场和目标客户整体 营销体系的构建，为发展期的

11、分支机构增添新的市场开发优 势。如果把整体营销思想运用于支持从事海外资源开发、工 程承包、工程开发等大型项目的有实力的大企业，中国信保 为企业所带来的价值远远大于一般的风险保障。如深圳的华 为、中兴这样的大型客户，其海外经营模式中就融人了政府 层面、包括中国信保在内的各金融机构多方推动要素，中国 信保与其他促进手段一道成为出口企业海外经营体系中的 联盟。（二）信用保险公司的管理转型中国信保实行的是经营管理集中的总、分两级扁平式管 理架构，进入发展期随着分支机构综合经营任务的扩大，业 务环境和市场开拓的转变，风险管理的重心下移，队伍的充 实，在管理上实际面临着由简单性向复杂性的升级，面临着 加快

12、步伐向管理科学、内控严密、充满活力、自我约束、自 我发展的现代转型，并按照统一的管理理念在更高的层次、 更大的范围上支持公司战略的实施。通过强化一个基础，开 发两种能力，突出一个重点，实现分支机构管理和建设的全 面进步。1.组织转型强化一个基础就是强化一个可以持续改进经营管理工 作的组织基础，实现组织的转型。首先，建立和完善一个开 展业务和实施管理的适宜的组织架构和分工明确的工作体 系。结构设计应围绕业务发展需要， 力求简单、 合理、 敏捷、 有效。其次，建立和完善以控制经营风险为中心的内部业务 流程管理机制。发展期的分支机构要逐步把风险管理与业务 发展紧密结合起来，通过健全内部业务流程中各环

13、节的制 衡，避免一线经营风险和道德风险引致的系统性风险隐患的 发生和内部风险控制失效的发生，不走 “先污染后治理 ”的道 路。第三，建立和完善与总公司一致的比较透明的内部管理 制度和企业文化系统。发展期的分支机构主要是认真解决管 理的规范性和长效性问题，克服管理上的随意性和文化上的 异质性。切实按照总公司的各项管理制度要求和企业文化建 设目标，形成相互支持、相互监督、共同服务的内部管理制 度框架和文化氛围。2.能力转型 开发两种能力就是开发分支机构的战略执行力和整体 营销能力，实现其发展能力转型。要强化统一战略意识，发 挥功能作用，提高组织执行力。分支机构应从组织层面开发 对于总公司战略的执行

14、力，首先是要不断强化每个员工对于 公司核念和使命的认同，强化领导亲自带头与全体员工共同 自觉服从公司战略的意识和行动；其次，要有效搭建知识经 验交流、学习和共享的平台；最后，分支机构通过发挥自身 功能的作用，实现员工个人利益、部门利益与总公司战略利 益高度一致所带来的内部凝聚力和所激发的组织创造力。全面把握市场环境变化，优化业务流程，提高整体营销 能力。分支机构基于对辖区内市场和环境的变化把握，以全 局性的客户视野，细分市场。在对现实的或潜在的目标客户 实施关系管理的基础上，相应地从内部再造和优化业务流 程，动员全员联动形成多层次客户服务能力，从外部开发与 当地政府各有关部门、各行业协会和各家

15、银行的协作能力以 及与公司各兄弟部门的配合能力，整合内外两种资源，不断 从组织层面开发分支机构在市场规划、 产品创新、 品牌宣传、 客户服务和创造更有利的发展环境等方面的整体营销能力，推动分支机构综合发展。3.人才转型突出一个重点是把团队建设作为一项重点工作系统地 抓，实现分支机构人才队伍的转型。分支机构人员数量少， 基本是知识型员工，业务和产品的协作性质比较强，应积极 发挥每个人的作用，核心是提高团队整体展业的竞争力。首先，建设团队式领导班子，提高团队领导力。分支机 构主要领导带头按总公司提出的 “四好 ”标准要求建设团队式 领导班子，倡导团队精神和团队理念，促进领导团队核心作 用的发挥，充分发挥一把手的导向和强制作用，提高与任务 转型相匹配的团队领导力。其次，培养团队型人才，促进团 队发展。发挥团队组合的优势，必须着力培养团队意识强并 适应团队工作方式的人才，促进个人与团队的共同发展。个 性化顾问式的业务性质决定客户经理一定要具备较高的理 论层次和丰富的经验积累才能胜任，要能够综合运用外贸理 论与实务、银行、保险、相关宏