酒店管理体系对应表

1、酒店管理体系对应表系统项 目管 理 体 系设订及参考*信息内容酒店名称： 财务结算日： 由财务部、人力资源部经理订。注：独立核算指营业和职能部室独立核算营收/利润/费用/损耗/成本等，并以工效挂钩的方式核算工资。例餐饮部的传菜部和管家部就不需要单列一.组织体系1、部门机构 *.餐饮部子机构里须设厨房，*.子机构中的员工餐厅和前台收款在绩效考核中与上属部室方式可能不一致。营业部门名称和下属机构名称（非独立核算的子机构不计）及营收指标统计值*客房部出租率平均房价 / 间天数（在管理中对应一次性消耗品损耗控制）*餐饮部上座率 / 人均消费*康乐部、商场部人均消费 / 消费人数（在管理中对应桑拿消耗品

2、损耗控制）职能部门名称及其子机构名称（不独立费用预算的机构不计）*不定性部室营销部说明：多数酒店定性为营业部门。但营销部的计划收入与实际销售收入都不列入酒店总预算和实际收入之内，这些数据只为考核销售业绩和绩效挂钩而用。2、管理层次3、人员结构4、工资项目5、岗位等级6、定岗定编7、福利项目管理层次和各层次薪资所分等级与级差：例：*决策层等级（如1-3）*管理层等级（如4-7）*督导层等级（如8-11）*执行层等级（如12-21，各等级中细分ABC级差）工资项目名称（基本工资、岗技工资、效益工资、特殊津贴）：经济指标与哪项工资相挂钩：各项福利的提取选择对应的工资项目：由人事部经理订注：岗位等级条

3、件是酒店工资核定的重要依据，注1：工资项目可以自行添加注2：经济指标指收入和利润，二选一注3：设定岗位“条件”不同参数指同一条件的不同比重。如客房和餐饮的效益比值程度就会不一样注4：根据权重和等级参数，描述各等级评定的文本说明*参考值*岗位等级评定依据：效益比值程度/素质要求程度/能力要求程度/管理难易程度/风险承担程度/工作量程度/劳动强度程度/技术繁简程度/工作难易程度/环境条件差异。*岗位等级评定标准：各依据“条件”设定不同权重比率，如效益比值程度占20%；素质要求程度占10%；能力要求程度10%：管理难易程度15%；风险承担程度12%；工作量程度8%；劳动强度程度6%；技术繁简程度8%

4、；工作难易程度6%；环境条件差异5%。十项相加为100%*岗位等级评定参数：设定岗位“条件”不同参数。如高910；较高78；一般46，底13。系统以此形成酒店标准化岗位等级结构表*分析值1、评估酒店人力资源与同规模酒店之比/调整 4、评估用工性质与经营状况之比/调整2、评估酒店人力资源与经营状况之比/调整 5、评估管理层次与经营状况之比/调整3、评估酒店人力资源占费用状况之比/调整 6、评估营业及职能部门定岗定编/调整*1-3指工资占营收/费用之比分析系统模块项 目管 理 标 准设订及参考二.管理体系1、营收项目2、费用科目3、成本项目4、损耗项目5、厨房供应的餐厅（以便统计成本）*按部门及子

5、机构列出营收项目：客房部：房租收入对应布草、瓷器损耗管理；小酒吧收入对应其成本管理；房膳收入对应所供应厨房的成本管理；前厅部：商务中心收入对应费用控制中的消耗品管理餐饮部：各餐厅/酒吧营业收入对应布草/瓷器/物料消耗的损耗管理；中菜收入、海鲜收入、鲍翅收入、西餐收入、食街收入、月饼收入、凉菜收入、热菜收入、烧烤收入等对应所供应的厨房食品成本管理；各餐厅酒品收入、饮料收入、香烟收入对应酒水/饮料的成本管理康乐部：某子机构食品收入如果盘收入、小食品收入对应供应厨房的成本管理，自行采购加工其成本列入本部门管理；某子机构营业收入对应布草/瓷器/物料消耗的损耗管理（如桑拿布草，酒吧瓷器）商场部；按品类化

6、分柜台及营收，如服饰/旅游用品/食品/工艺礼品/日用百货等对应进价成本管理*列出费用项目并选择属于营业/管理/财务费用及属性（固定/变动/混合）：由财务经理订，有关部室经理协助注1：营收项目的标准中列出了管理中对应成本/损耗等管理的必须项目，其他对应经营分析的营收项目酒店可以自行添加注2：职能部门的子机构也有营收，如总务部会有停车收入、医疗收入。若该收入列在其他收入中可以不列。*设置有关部门成本科目，参见上述的营收项目，*设置有关部门损耗项目，如布草/瓷器/一次性用品/物料消耗等，参见上述的营收项目*选择厨房所供应的餐厅，以便独立核算各餐厅的利润水平。若康乐部某一子机构中有食品收入，也请列出所

7、供应的厨房：三.计划体系1、房间类型2、客源市场3、税率设置4、收入预算6、工资预算*客房房类：标准间/套间/商务间等房类分类目的是根据所细分的市场分析预算及实际经营*客源市场如团队/会议/长包房等：*税率按不同营业部门分别设置，为系统自动计算预算/实际经营利润：客房税金收取标准： %； 餐饮税金收取标准： %；康乐税金收取标准： %； 商场是否按增值税 是 或 否 ；标准： %*收入预算为两种方式，一是按增长%，二是按业主或董事会下达的经营指标进行分配（含利润）总经营指标/利润按月下达到各营业部门（细分到子机构）。步骤：客房预算对应客源市场/房类结构；主要参数-出租率/平均房价/间天数餐饮预

8、算以各餐厅早/中/晚餐细化；主要参数-上座率/人均消费康乐预算以娱乐设施划分；主要参数-消费人数/人均消费商场预算以商品类别划分：主要参数-消费人数/人均消费其他收入：*工资预算是在“组织体系”的基础上以动态可调的形式来控制人力成本的模块。由有关营业部门经理及财务部经理订*经营指标中的主要参数为“非结构因素”，须在系统中以文本的形式加以说明。如“出租率”等指标制定的依据。由人事经理/总经理调整*分析值*以酒店为各部门下达的利润指标，采用“量本利”数据分析模型，测算各经营部门计划是否足以完成应达利润。系统模块项 目管 理 标 准设订及参考续三.计划体系5、费用预算*费用预算的依据有两方面，一是经

9、营指标，二是以利润指标调整各部室的预算费用。目的是确保目标利润实现。*效益型酒店费用预算参考标准：工资福利占总收入的10%-15%， 占总费用的20%-25%；燃料费占总收入的2%-4%， 占总费用的5%-6%水电费占总收入的8%-10%， 占总费用的15%-20%；低值易耗品摊销占总收入的0.1%-0.2%，占总费用的0.4%-0.8%物料消耗占总收入的2%-4%， 占总费用的5%-8%；招待费占总收入的0.5%-0.8%， 占总费用的1.5%-2%电话费占总收入的0.5%-2%， 占总费用的2%-3%；宣传广告费占总收入的3%-5%， 占总费用的5%-10%维修费占总收入的2%-3%（新装

10、修的酒店维修费一般占营收的1%-2% ）由财务部经理、总办主任、人事经理订，注：所述科目属酒店可控费用标准，不包括固定资产折旧、财务费用等科目。四.控制体系1、费用考核标准*可控费用定率定量参考值*建立各部门可控费用项目：办公用品、电话费、物料消耗、维修费等。*可控费用管理在不同部门也会有不同的管理科目，如：客房PA组物料消耗，指大理石打蜡、清洗、抛光等材料。其管理方式通常是在预算中规定一个“固定值”（即定量）。客房洗衣房物料消耗，指洗涤的原材料成本。其管理方式通常是在预算中规定一个“占洗涤收入比率”（即定率）。前厅部邮电及通讯费的控制方式通常在预算中规定一个“占饭店总营收比率”。商务中心耗材

11、的控制方式通常在预算中规定一个“占商务中心收入比率”。餐饮部（各餐厅）低值易耗品，指餐巾纸、牙签，包括洗涤餐具的清洁剂、固体酒精燃料等。其管理方式通常是在预算中规定一个“占营收比率”。餐饮部（各厨房）低值易耗品，指厨师工作用具；厨房燃料指厨房耗柴油或液化气。前者控制方式通常在预算中规定一个“固定值”（即定量），后者规定一个“占营收比率”。工程部水、电、燃油等能耗和维修费的管理方式通常是在预算中规定一个“占饭店总营收比率”。营销部广告费、宣传费等。其控制方式通常是在预算中规定一个“占饭店总营收比率”。人事部工资福利、培训费、服装费等，控制方式同上。总务部员工厨房燃料费、绿色植物等。其控制方式通常

12、是在预算中规定一个“固定值”。财务部信用卡佣金、手续费、税金及附加、采购费用等。其管理方式通常是在预算中规定一个“占饭店总营收比率”。 由财务部经理、总办主任、人事经理订，注：各部室可以按不同方式进行选择系统模块项 目管 理 标 准设订及参考续四.控制体系费用总体分工建立总体费用分工管理的控制标准。指某部室分管酒店某项费用（科目）。如：营销部分管广告宣传费等；人力资源部分管工资福利等；工程部分管能源费等；行政部分管招待费、电话费等；财务部分管坏帐准备、利息支出等。由财务部经理、总办主任、人事经理、厨师长及有关经理订，注：客房部的房膳成本、娱乐部的食品成本、商场部的糕点成本和食品成本，如果没有选

13、择所供应的厨房，系统即自动考核该部门的管理人员。重点费用+费用总体分工建立重点费用+费用总体分工的管理方式。如：工程部既管本部门可控费用还要管理酒店总的能耗控制考核方式*建立“定率”或“定量”管理的方式/及标准。如：电费=定率：年均占总营收9%；营销部/餐饮部电话费=定量：600元/月随销售收入上下浮动*职能部室费用控制一般为固定值。如：办公用品、电话费等。*规定按月/按季度/按半年或年终考核的方式。2、成本考核标准*按部门设置有关成本考核的科目（成本率允许上下浮动的标准通常为2%），如：厨房中厨房：综合食品成本标准通常在55%左右，允许上下浮动2%，超出或降低都处罚。可按厨房所供应的餐厅规定

14、（不同餐厅其成本率是不一样的）：细分：海鲜成本60%左右；鱼刺鲍鱼成本40%左右、西菜成本35%左右、宴会包间成本50%左右、食街成本60%左右等。餐饮前台综合酒水成本标准通常在60%左右，允许上下浮动2%，节奖超罚。可细分到各餐厅：细分：各餐厅酒水香烟的成本率通常是统一的，如洋酒45%左右；白酒50%左右；软饮60%左右；香烟成本率一般为70%左右，允许上下浮动2%。但酒吧的酒水成本一般要高于餐厅，通常在65%-70%之间，酒吧的果品、小食品成本率一般与娱乐部相一致。客房部虽然没有成本科目，但有小酒吧收入。其成本率一般为60%左右；房膳成本率45%左右，允许上下浮动。康乐部夜总会、保龄球馆等

15、的酒水成本可细分为洋酒45%左右；软饮50%左右；果品成本率30%左右；香烟成本率70%左右；小食品成本率45%左右，允许上下浮动2%。节奖超罚。商场部商品进价成本率可细分到各柜台（品类），然后加权平均。商场部可能还有“糕点成本”一般为45%左右。各项成本允许上下浮动2%。具体参见：二、管理体系中的成本项目*选择相对应的营业收入项：*制定各项成本的控制标准及超出或降低标准的奖罚考评标准。如：各部门或子机构占各项成本奖 %罚 %；各部门经理占各项成本奖 %罚 %*制定按月考评或累计考核的管理方式。系统模块项 目管 理 标 准设订及参考续四.控制体系3、损耗考核标准*按有关部室规定布草/瓷器的定率

16、或定量标准（客房/餐饮/康乐）：*客房按不同房类规定一次性消耗品标准（一次性消耗品每间天允许损耗/元标准）：*餐饮部规定一次性消耗品标准（消耗品占营收比率，消耗品项如牙签/餐巾纸等）：*康乐部（桑拿）规定一次性消耗品标准（牙刷毛巾等/套）；*商场部规定盘赢/盘亏等标准*规定允许上下浮动的比率及超出或降低的奖罚标准*规定按月考评或累计考评的方式由财务经理订*定率-领用金额为分母/破损金额=破损率。也可对应营业收入=占%定量-按不同部门规定月领用金额*参考值*布草损耗标准控制率一般为.5%左右=对应领用金额；*瓷器破损控制0.6%以内=对应营业收入（餐饮瓷器破损一般大于娱乐部，娱乐部大于客房部。酒

17、店从实际出发分别规定不同的允许破损率标准）；*商场销售破损标准万分之三以内=对应营业收入。l 消耗品按房类每套金额标准乘于配备率（配备率=出租率），再乘于规定的下浮比率（一般下浮20%-以内）等于每间天允许消耗金额，再乘于实际开房间数/月，等于允许损耗金额=对应开房间数。l 瓷器允许破损率乘于部门营业收入等于允许破损金额，允许破损金额减实际消耗金额等于节约或超出标准金额。l 布草配备一般为1：4或3的标准量，总床位数乘配备量等于总使用量，总床位数乘于年均出租率，减去标准间只住1位客人的比例，再除于平均几天换洗一次，等于每天换洗量，每天换洗量除于布草标准洗涤次数（水），再乘于月天数等于每月允许损

18、耗量，每月允许损耗量除于总使用量即等于月均允许破损率。4、工效挂钩方式*规定与销售指标或利润指标挂钩的绩效考核方式营业部门工效挂钩方式：规定按完成指标比率（区间）的标准。如：完成经济指标80%-100%发放百分之百效益工资，低于80%按实际完成比率发放，依次类推，直至低于60%停发效益工资。超出指标部分按 %提取奖励，经理占奖励 %。职能部门工效挂钩方式：规定按营业部门完成指标的平均值下浮20%以内比率的标准销售部工效挂钩方式：先确立定额标准，提成是在完成定额的基础上，可按若干个档次制定，并规定完成指标比率提取的标准：1、销售收入 元至 元，提取 %2、销售收入 元至 元，提取 %3、销售收入

19、 元至 元，提取 %4、销售收入 元至 元，提取 %在完成定额的基础上，设置经理提成占部门销售额%；反之，设置扣罚%（部门未完成同此）*按用工性质选择绩效与哪项工资相挂钩，如：效益工资。由总办主任及有关部门经理协订注：工效挂钩核算到部门，由部门经理做二次分配。五.考评体系1、经营指标考核*经营指标考核是根据工效挂钩的方式由系统自动核算绩效工资的标准。*对超额完成的部分可规定提取的比率，同时规定管理人员的占比和部门的占比。*系统所核算的工资为核发工资，考虑到淡平旺季实发工资应本着以丰补谦、留有余地的方式。由财务及有关部门经理订系统模块项 目管 理 标 准设订及参考续五.考评体系2、费用考核*设定费用奖罚标准：规定考核部门及占费用奖罚的比例（含厨房）： 规定考核经理及占费用奖罚的比例（含厨师长及行政总厨）：*分析值*依据业主或董事会下达的利润指标进行费用控制3、成本考核*按各成本项目选择考核对象：一、选择以部门为单位为考核对象二、选择部门经理为考核对象（含厨师长等）*规定部门或经理占各项成本奖罚比例（厨房食品成本与标准相比，无论超出或降低都为处罚）：*规定员工餐厅食品定额/月： 元，允许超出或降低的比例： %，超出或降低 %扣罚金额： 元，厨师及厨师长各占处罚金额的百分比：