绩效评估与绩效管理

1、中大管理通讯之二绩效评估与绩效管理让绩效管理制度活起来，这是一件让企业管理人员很期待又很长期的工作，很多时绩效评估与绩效管理制度推行一定时间后，渐渐的形同虚设，或是成为人人厌烦或拒缴的纸张游戏。而成功的企业会视绩效管理是一项经营成功的关键工具。一个可以将策略化为行动及结果的工程。它不是一个管制、控制的制度，而是一个化大众的力量去创造企业成功梦想的推力，本期中大管理通讯，将主要介绍绩效评估的新方法，新手段，以帮助会员在企业工作中避免许多不必要的问题和常见的误区。另外，9月28日（周六）及9月29日（周日），中山大学教授经理研究会将举办“中大绩效评估与绩效管理培训班”，期待您的参与。详情请见篇末或

2、致电84113886、84114138垂询，谢谢！ 推动绩效管理挑战篇（一） 评鉴或衡量的公正性（二） 取得领导者认同与执行 （三） 工作职掌与绩效之间的连接（四） 员工落实执行 （五） 薪酬与绩效之间的公平性 （六） 矩阵管理引起的困扰（七） 让制度可以存活延续内容在金融风暴后许多企业面对外在的挑战不得不在世纪未的此时重新盘算如何挑战新世纪。所以很多企业也在此时推动变革管理并且发现绩效管理是日常管理的棋石。在过去推动绩效管理落实时，往往发现有一或二种因素致使原来的美意落空，其实在推动绩效管理常会有七个共通的挑战:1. 评鉴或衡量的公正性2. 取得领导者认同与执行3. 工作职掌与绩效之间的连接

3、4. 员工落实执行5. 薪酬与绩效之间的公平性6. 矩阵管理引起的困扰7. 让制度可以存活延续最佳的状况是在推行绩效管理前，正视以上的挑战或问题，并在事前就能掌控及规划对策，如此方能危机变转机，掌握成功的先机，以下是绩效顾问群在过去推动绩效管理的心得分享，以供各位参考。推动绩效管理挑战篇-(一) 评鉴或衡量的公正性在过去绩效管理一直被争议的是要评鉴什么?衡量那些重点。自从职能观念被推广以后，企业界职能(Dimension /Competency)推展出来的行为作为衡量的重点。可是困难又来了，多数人并不觉得很舒坦去评断别人的行为，因为最大的瓶颈是过于主观或无法量化。n 行为事例法(STAR)及职

4、能之应用在进里我们建议各位要衡量职能的绩效，必须收集有效资料。衡量的正确性及公正性就在资料本身的品质了。所以有关任何人在工作上职能的表现都必须透过敏锐及持续的行为观察，不是想象臆测、推测、诉说而来的。譬如说一个人在规划及组织的职能可以看出表现的应是从项目规划的内容来给予评量。在绩效管理的训练里，我们就教育大家必须用具体的资料来佐证，我们称之为完整的行为事例，或”STAR”(是简写为Situation /Task , Action , Result)。完整的行为事例，其实是在衡量职能表现时最佳的证据，它可以提高可信度及主管的敏锐度。也有助于交互式对谈时，比较理性的方法。所以在这里就得教育多数人具

5、有行为事例的观念及持续收集STAR的习惯。至于需要几个”STAR”方具说明力，我们的建议是至少每个职能有3-4个相符的事例。具有代表性、相关性的事例，正面或有待改进的都应一起收集，以便回馈面谈时可以应用。有了这些资料当然在衡量标准上就显得更容易管理。例如:三个行为事例可列为满意，六个行为事例即可评为表现杰出等。但是行为事例的多少应在设定期望时就先讨论清楚，如此才能让主管及员工双方达成某种程度的认知及共识。另一个重要的因素能成功衡量职能是在绩效设定之时，就先将重要的行为指针清楚描述或定义。这有助于平常的沟通并且在评估的过程中更有助于观察及整理分析。n 提供技能的训练 员工及主管们学习行为观察法并

6、能善用此作日常管理- 员工与主管应学习如何定义职能，作个人发展计划自行追踪以及互动- 回馈等 圆桌分享，一起来分享职能行为上什么是自已成功以及有困难的部份- 实施渐层式行为定位法(Behaviorallyn Anchored Rating Scales, BARs)我们若能在职能上作出渐层式的行为指针，当在进行作评估时就可以有依据可 遁，甚至可以在个人晋升上有标准的要求，使得评鉴工作不再是主管的责任，而是自行参与及要求。推动绩效管理挑战篇(二) 取得领导者认同与执行要取得所有主管及领导者的认同，这势必是件很困难的事。从古至今都一直是人力资源推动者最深的痛，不过这里有三个小时战略可以让它变得有点

7、不同，就是:1. 要时时在主管面前耳提面命2. 维持他们对此制度的参与与执行3. 让他们成为成功先例先模范这听起来有点简单，可是如何做呢?每年将绩效管理掫取重点作为活动延续(尤其针对高阶主管)- 运用Workshop协助主管们解决当前较难的问题如书写计划、策略来达成共识 分享策略重点与个人计划间的整合- 提供与当年绩效重点相关的一些工具或训练 多利用内部公布栏、杂志的沟通管道来分享重点及公布成功案例- 在绩效管理的循环期当中办一些充电研习会 作一些行为上的加强或观念的加强-提供高阶主管一对一的辅导- 提供一些工具来协助主管作个人发展计划，如:360度评鉴法、评鉴中心应用、回馈活动如AVON、B

8、ayer企业就应用此方法来协助高阶主管们作个人计划。 - 对有特殊问题或高难度绩效表现的处理，提供管道或方法来协助主管们一起来作(如:线上知识库、咨询中心、Mentor等)全球建设就曾应用作咨询辅导，定期协助主管一起作绩效管理的工作。与执行推邀请主管参与分享绩效管理心得- 请成功主管分享是如何应用绩效管理制度来达成部门或企业的成效 由主管重复强调绩效制度的重要性- 利用完整行为事例STAR来作为奖励员工的工具或标准。征求主管的意见定期取得主管对此制度的看法及困难点并且建立一个沟通管道取得主管或员工的看法并作出可行的行动方案，这有助于对这制度承诺亦可应变更大环境的需求。引导主管参与充电营- 掫取

9、重要单元如自行追踪，回馈技巧，辅导或考核技巧作重复演练 提供补充教育，如:如何评分或考核，尤其在考核前的时间点是最有帮助- 由主管亲自主导或协同执行充电课程，将有助于他们的参与并能保有他们的注意力，很多大企业即将企业接班人担任此工作，不仅可取得认同，让这些接班人藉此机会建立人脉及取得信息。将绩效管理列为主管们的绩效表现有很多企业将绩效管理列为是主管的职能之一，如安泰人寿就是其中一个例子。他们认为主管若能在绩效管理上确实执行即是一种协助员工或组织成长的重要指针，是管理能力的一种表现。不定期稽核执行的成果在Intel就设立了一个”one-on-one”的制度是每季与员工作绩效的互动对谈，并且必须入

10、档。每当Andy Grove 到各分公司考察时，即会不定期抽样检查这个档的执行及成效。 推动绩效管理挑战篇(三)绩效管理能确实展现工作表现愈来愈多人发现使大家困扰的是如何将公司原有的目标管理或方针管理与自己的工作内容作个结合来写一份有效并可行的工作计划。好的绩效计划应该是能充分呈现部门或个人在现状的期望及可靠度。所以我们不仅要有公司清楚的目标，当然更要及时更新工作职掌。可是工作职掌的撰写原本即是非常费时，管理不易的事。尤其在今日组织变动频频底下，更使得人力资源人员感到头痛不己，有时不懂要问我仍还需要工作职掌说明书吗?以下是一些可以结合两者的间的执行方法:更新工作职掌说明书的手法- 建立以行为或

11、职能为基础的工作说明书，使得其能保留极大的弹性。- 翻新工作职等说明书撰写的技术，训练员工在绩效管理的表格中即将工作职等说明展开成为”KRAs”个人工作成就重点。- 在每一年绩效评估时给予修正个人职能说明参照工作职等说明书来书写个人绩效计划 采用远景权重弹性管理(Balance Score- Card)来定义出当年度的重点任务，在工作职掌说明上列出相关任务重点来引导自己在公司目标中判识自己的工作成就重点(KRA)。- 鼓励员工在KRA中去确实当年应着重的职能发展及行为来确保KRA的执行成功。- 培育主管们能善尽检测工作成就重点的衡量标准应与企业的成功关键因素有关连。- KRA必须是可以有成果呈

12、现，所以应遵守SMART之原则。S-特定清楚、M-可衡量、A-可执行、R-与工作相关、T-有时间性，并且必是可与业远景，经营策略，成功关键因素等相关连，主管应有这些能力去判读KRA的品质，并可给予修正或引导。如果员工可以掌握自己的工作内容去展现成就，这样绩效管理就不会流于形式。也必能带给员工自己的自我肯定之效果，亦不会有认知差异的情形出现。推动绩效管理挑战篇(四) 员工落实应用绩效管理落实员工应用绩效管理其实会与落实主管的部份相当雷同。可是问题在于一些基层人员在有些组织里很难定义”标准”或是根本不具有个人主导权。有时甚至投资太多的时间来讨论绩效计划是浪费气力的事时，我们又如何能要求仍保有相同的

13、绩效架构，如个人工作成就重点，目标。又职能定义都能与公司策略相结合呢?类似这种问题，我们应怎么处理呢? 以下有些建议是针对如何使员工可以落实应用绩效管理的小小技巧!从上而下宣导新系统及制度在组织中同一职级的主管层层由上而下展开训练及练习，如此可以引导主管们在训练后的方向再往下宣导。安排同质类型学习基于程度及工作的考量，我们会建议在课程的安排上尽量选择相类似的工作职务，层级。如此他们可以互相分享及讨论工作的成就重点以及解答问题。促使主管来参与员工训练由主管执行员工训练时，可明显的取得主管的承诺及相当程度的宣誓。如此就更能显示公司的重点策略及取得共识。主管们的参与更能促使一些常有的问题被重视，甚至

14、可以回馈目标策略的可行程度。选择受人尊重并有信赖度的主管来执行训练，更能取信于这个制度的可靠度。提供样版或范例可供作学习模仿提供给员工一些范例，如每个工作的可能工作成就重点，目标标准及职能。这些都可以引导员工写出有效的计划或激发出一些灵感。可以指定一些绩效计划做得很好的员工成为导师，私下寻求协助。委任绩效计划在一些较基层并且变化权及的工作职务可应用委派方式的半制式绩效计划，如总机、司机、助理等，让他仍从事简单的格式中形成习惯。但必须注意的是为了不破坏对绩效的承诺及文化的考量，应每年或每两年选择性请这些人参与修正这些半制式绩效计划。如台湾礼来药厂他们的厨师亦能在创新研发的成功关键因素中写下他的K

15、RA，如:每个星期五是点心时间。自我成长的目标里他则马上学习制作蚵仔表面线并能在星期五时供应。我们相信很多时侯员工有很多的好想法，其实都可以透过良好互动的绩效管理，发展成极好的表现。对企业或员工都是一种互赢的成长。推动绩效管理挑战篇(五)薪资与绩效之间的公平性要将绩效与薪酬划上一个等号，本来就是一个很广的课题。至今仍有许多的研究在这上面打转。到底如何可以依绩效付薪？前阵子听到一个有趣的论调，究竟是”Pay by Performance or Performance by Pay。”做多少拿多少或是付多少做多少，但不管哪一项都仍旧是很难去衡量怎样的绩效拿什么样的薪酬。以下是一些基本的简单建议，若

16、对此课题想深入探讨，不妨可参考的专题论文:”Pay and Performance Management： Marking the Relationship Work”(Rogers & Davis,1997) 绩效管理的重点应与薪酬重点一致l 我们首先要确实掌握到底薪酬制度中要激励的重点是什么。譬如；我们要员工的表现能多表现在客户服务，薪酬就应着重服务行为或技巧的表现而非依他的年资或出勤率来决定加薪的程度或比率。这是常在一些制度行之己久的公司常发生的矛盾现象。人力资源专业人员应要修正这个一致性。l 在设计或修正薪酬制度时应不仅要重做一次工作职等评价，但更重要的是整合公司未来五年的经营策略及企

17、业文化的竞争力重点来作为薪酬给付之重点。如以往工作职等评价中其中一个因素：体力因子就可能要因产业结构改变而有所修正。若产业已劳力制造业升级成为服务业，这因子的比重，甚至内容都得从新考量，是否合适来评比。 奖加薪与绩效面谈时间错开很多企业让绩效面谈每年一次提在加薪时间前或甚至同时进行。这难免使得员工一个错觉，绩效管理相等于薪资管理。再加上加薪一向喜欢用比例(%)，更造成更多的比较不满。如果我们能有2-3次绩效面谈而加薪却是在绩效面谈后12个月后再发生，直接的联想及一次订江山的错觉自然相对可以减少。更可以将绩效管理是作个人未来发展为目的的美意具体呈现出来。 将给付-pay的观念分为二，薪资是pay

18、 by competency，奖金分红则是pay by performance。很多人并不很清楚付薪的观念是付过去的辛劳，或是付市场的价格？事实上付薪是付这个人的市场竞争力，不论是劳力市场或是企业市场。这是为什么薪资要以市场付薪作为管理。我们买一个人未来及潜力。而他的绩效及成绩就应以他当年为企业付出而得到成果部份来分享他的成就。所以奖金及分红则应以绩效的成绩来作依据。我们曾有一家信息公司的客户，在早期转型时，他们从IBM高薪聘来的总经理就是以这个手法来转型，他不会每一季若任何一个人可以当季完成他当季的KRA之即给薪资的6%作为奖金，在短短二季我们看见员工的工作态度及做法都大大改变，公司当年手是

19、前完成业绩，公司文化更是180度大转变。他们是我们辅导的客户中最快奏效的一家。 去除整体评价 目前很多会以目标或KRA及职能同时来作评定的重点。当然KRA是以达标率考量而职能部份则是以量化的方式评定后依他职能进步的程度来评分。而非一个平均数或是强迫分配法。在绩效管理中分数的计算似是一个最难突破的科学，可是多集中在个人进步的程度多于个人与他人的比较是来得更有意义并更有永续经营的涵意在其中。当人们将表现摊开与薪酬作个直接的连连看时都会形成很多不满的纠纷与公正的要求。所以我们都建议别将这两件事合而为一来教育员工反而是应与训练发展作直接的连接是更有意义的。况且加薪不应是一年一次，而应是弹性及时的一种市

20、场机能的回馈。很多时侯，如果集中一年一次来加薪，如此一来，信息集中更容易一起比较后引起的集体士气低落。推动绩效管理挑战篇(六) 矩阵管理引起的困扰当企业愈来愈偏平化，组织愈机动时，二个以上的主管是司空见惯之事。有时甚至被委以一些非正常组织中应有的项目如:ISO,SAP.等特殊项目。当这种情形时，绩效管理就是得益友困难也人困扰。以下是一些应注意问题的建议及方法。l 保有”一个”绩效计划不管这个人有多少个顶头上司都应写在同一个绩效计划中，这样有助于几个主管能确实了解这个人的工作压力及重点，甚至若能将一个时间分配比重写在计划中更能有助大家的理解及合作。当然与大家一样，必须有KRA，目标及职能的要求。

21、明确在计划当中使期望不致于有太多的落差。l 训练自我管理及设定个人期望由于在矩阵管理中，最让人难以适从的应该是指令及要求太多。所以个人善于自我管理，建立正面的工作互动关系有足够技巧去要求回馈，都是有助于沟通的简化及明确。给予适类员工多一些自我管理或回馈的课程可有助他们在执行时，减少期望的落差及摩擦，甚至若能给予授权的空间更是最好不过了。l 收集多方的意见由于这类员工他们的职责关系，必须面对很多不同期望的内部顾客，若能给予他一多方的意见，相信是可以有助他个人的成长更可了解别人的期望。而在给予他人的绩效就不致于有太多的分歧，运用360度评鉴法也许是一种可以有效收集意见之方法之一，或是定期各主管应作

22、多次会议来讨论绩效的呈现及表现。l 非单一平均分数管理这种矩阵关系的员工就更加不得以一个平均分数来评定成绩，由于每个主管评分标准不一，只作一个平均分数可能有失其公平性，因此可能就得用一些统计学上的手法如；权重比较或比较法来考量。l 更多全面性的问题在组织变迁中，弹性组织或虚拟团队的形成是愈来愈复杂了，我们不要忽略因这种组织形态最可能常来的困扰及挑战，并且更要之前的规划与设计，使绩效管理可以真正发挥管理的效能。推动绩效管理挑战篇(七) 让制度存活及延续让绩效管理制度活起来，这是一件让人力资源专业人员很期待又很长程的工程，很多时这制度推行12年后，渐渐的形同虚设，或是成为人人厌烦或拒缴的纸张游戏。

23、在 1995年的一份世界性的调查中显示218家知名企业有44%在过去2年内曾修正绩效制度，而另外29%正有意进行修正。在一些其它文献中亦有提出相似的发现。很多企业在每34年会作一次修正动作。这种定期修正及检视制度是为了能因应大环境的改变及提醒员工的注意。很多时候，企业太久未注意制度本身的落伍以致于造成失去员工的信心，甚至变成内部的一种阻力工具。这不但失去绩效管理原是提升工作动力及管理未来竞争力的美意，却成为人们认为是一种控制或不公平的工具。这就太可惜了。因此我们提出呼吁，应将这制度有计划的”氧化工程”才能使它存活。n 高阶主管示范及加强流程 最有效的基本原则，高阶自己也非常支持及应用。若他们不

24、爱用，一定要找出原因并要求他们参与改善- 高阶能固定成为这制度的代言人，甚至组成一个菁英队伍即是未来接班人来进行宣导的动作 这部份也请参考第二单元的一些建议进行-n 3C沟通、沟通、沟通- 选出优秀绩效管理做得好或因自己在绩效制度中表现出众的人选在公司内部刊物中发表。尤其是提供一些公司内部的菁英奖来鼓励高阶主管的爱用。- 公布高阶主官们绩效计划，让员工看见这制度是上下一致，也可让员工参与了解主管的工作重点，并没有任何人有特权不进行这个制度。- 设置一个热线或公开讨论的留言板，让员工反映问题及意见来参与修正工作，更可以将一些优秀的绩效计划分享给他人作参考，从模仿中加大学习效果。- 提出员工具有”

25、Bill of Rights”权益宣言之类的文案，改变过去被动的想法。就有所谓八个权益，有权开征求公开所有信息(除薪资例外)，有权要求主管给予回馈的STAR，来供证看法，- 安排表现出色的员工与更高一阶的主管会谈，了解组织的成功关键因素与当年目标计划的关连性。- 运用录像带将CFO的目标计划录制后，在每年计划的Kick-off meeting中播放或相关训练时播放来加强员工的印象n 成为领导管理的指针之一- 要求主管们在领导管理的职能中，加上任何一项与绩效管理技巧有关的行为作为衡量标准，如订定员工发展计划，或如期完成SMART的KRA之类的行为标准。- 在主管的目标中或KRA应有一项是与应用或

26、参与绩效管理有相关的目标。如辅导三位直属员工成为绩效管理的讲师之类加强主管们的表现。n 评估绩效管理制度的系统 定期作评估调查来了解制度本身的优点及缺失，一直不断寻求精益求精- 透过分组面谈来找出目前应用的影响- 由人力资源专业人员对绩效的品质重点检查或查核- 有所谓绩效顾问作重点式的辅导如何撰写计划，订定合理并相关的计划协助一些刚上任的新主管们管理检视内容及它的整合程度或提供观察回馈给这些新任主管在管理流程中的一些技巧。n 制度整合要确实将企业未来竞争力的职能，能与选才及晋升制度、薪酬制度、生涯制度、接班人计划及训练制度，并相对应在相同的职能上。确实员工是在相同的条件下被要求，被肯定及被管理

27、。制度才具有信服力。n 时时运用充电营作为加强利用充电营加深印象，加强制度的重视度及技巧的成熟度都是最具有影响力的氧化工程。结语成功的企业会视绩效管理是一项经营成功的关键工具。一个可以将策略化为行动及结果的工程。它不是一个管制，控制的制度，而是一个化大众的力量去创造企业成功梦想的推力。所以运用新方法，新手法不断翻新来保持战力及弹性才是这个管理的精髓思想。运用它来引导员工迈向统一的方向，中间所应用的不外是一些推力及拉力(push & pull)的小技巧，最重要的还是管理者善用工具来确保自己的成功。一个成功的管理者一定是一个优秀应用绩效管理的导师。很可惜的是过去在台湾的人力资源界，每每问及绩效管理

28、的应用时，不是表示公司己有此制度良久不需再注意就是企业内主管们皆嗤之以鼻不予重视或是过度重视而形成过多的纸上游戏，这种现象让我们非常担忧。而在过去帮企业进行员工满意度调查时，也常是这项的满意度结果最低，而令人好奇的是，这个制度却往往是主要并是唯一决定员工表现的评估制度。甚至在一些台湾的外商也往往是空有制度而未真正重视执行中应有的回馈，个人发展计划等成效。在台湾愈来愈重视各式各样的管理时，如远景管理、方针管理是不是也应一同整合在绩效管理中，使日常的基础管理更具威力?以上的建议都希望企业们能早日应用正确的方法去推动一个好的绩效管理。以平衡计分卡推动绩效管理前言工业时代的企业竞争模式与假设，已经无法

29、套用在信息时代，例如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。未来企业的绩效衡量方法在此情况下，企业急迫需要一套崭新的衡量绩效的方法，并进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的企业。从每十年前五百大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1. 19701980 32% 的五百大企业已经消失了。2. 19801990 47% 的五百大企业已经消失了。3. 19901998 54% 的五百大企业

30、已经消失了。过去十年，美国许多企业的经理人，都觉得过分依赖财务指针来衡量企业的绩效，对企业未来的附加价值及竞争优势，似乎毫无帮助。于是美国一所研究机构Nolan Norton Institute集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人, 作了一个崭新的研究，叫做：未来企业的绩效衡量方法! 开始将财务、客户、内部流程、创新与学习等四个构面，列入企业评量绩效的指针。即为：平衡计分卡(Balanced Scorecard)之发展源起。传统绩效管理出现盲点传统的绩效管理，对过去数十年间，帮助了企业在管理员工上，的确得到了很多效益，因为它强调了下列四个原则：一、评估什么，就得到什么结果(You

31、get what you measure.)。二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度(How well they do!)。 但是，传统的绩效管理，虽然立意甚佳，似乎仍有些盲点无法突破，例如：一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户)三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。四、传统的绩效考核制度，似乎都重短

32、期绩效，忽略企业长期需要。五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。平衡考虑各项绩效指针有时企业达到一个目标的同时，很可能也牺牲了另一个目标，例如：19551975年间的全录公司(Xerox)，当时公司租售复印机的获利成绩甚佳，所有财务绩效衡量指针都显现出卓越的水准，但却忽略了客户对该公司产品的抱怨，漠视了客户对该公司价格过高的不满，但这一切都未显现在绩效衡量指针上；于是，当日本复印机产品以合理的价格与全录公司竞争时，全录公司便发生了财务危机。这就是达到了财务绩效指针，牺牲了客户满意绩效指针的最好印证。所以，我们需要一些绩效管理指针，好让公司同时在各项构面取得平衡，

33、平衡计分卡就是在这样的情形下诞生。平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效：一、客户是如何看待我们公司? (客户观点：客户满意)二、我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程)三、我们未来能够维持优势吗? (长期观点：成长学习与创新)四、我们的财务营运表现如何? (投资者观点：财务数字)平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡，而非仅专注于某些绩效指针：一、诉求短期指针与长期指针(学习与创新)的平衡。二、诉求财务指针与非财务指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。三、诉求内部指针与外部指针(客户满意)的平衡。四、诉求过去指针与未来指针(学习与创新)的平衡。五、诉求落后指针与领先指针(客户

34、满意、流程、学习与创新)的平衡。如同飞机驾驶的仪表板，在复杂的飞行任务中，若只有一项指针资料，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要资料，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测仿真，好让飞机驾驶员作做好的反应与判断，才能安然抵达目的地。绩效管理与平衡计分卡平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指针，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这精神似乎与绩效管理是共通的。因为绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业年度目标的达成，若将年度目标扩大为中长期的企业愿景、经营策略及竞争优势，不就与平衡计分卡的观念一

35、致吗？只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是由一般的人资人员所能单独完成的任务。平衡计分卡之所以难度较高，因为关键在于企业必须先有明确的经营策略及竞争优势，再将其转化成为可以衡量的绩效指针，最后还要详细展开并连结到员工的绩效指针。这些过程说来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须得全体动员（包括最高主管），耗费几个月（甚至历经几年的修正），甚至要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。这样的过程不但复杂，又要投入大量资源，又无法在短期看到成果，若非有强烈的动机(大量好处或遭遇危机)及坚定的意志，恐怕多数企业都得半途而废。如何做好360度评量回馈前言如何做好360度评量回馈 (一) 界定

36、目标(Define Objective) (二) 发展职能标准及主要行为(Develop Competency/Dimensions) (三) 根据职能标准发展问卷(Develop Questionnaire) (四) 选定被评估人及评估人(Select Targets and Rators) (五) 宣导及教育(Communication and Training) (六) 测试(Pilot Test) (七) 执行评量(Conduct Evaluation) (八) 资料计算及报告发展(Score and Create Report) (九) 提供回馈并发至行动计划(Provide Fee

37、dback and Develop Action Plan)内容所谓360度评量指的是多角度(Multi-source Assessment)或全方位的评量系统，此乃比较于旧有的单向评量(Single-source)而来，后者指的是由主管或自己单方面来评量表现，前者则除了主管及被评估人外，还多加了同侪、部属、及其它人(包括跨部门的同事、小组队员及外部客户等)。360度评量的意义在于只要是与被评估人(Target)有互动的人，都有机会观察到被评估人的表现，给予评量回馈，因此在自己影响范围内(Circle of Influence, 评量中的评估者(Rator).见图一)的人，都可以算是360引进

38、360度评量回馈目前大多数公司都把360度评量回馈用来评估训练需求，其实360度可以用在很多地方，例如，绩效评量、接班人评估、组织重整、训练结果评估、TQM及客户服务等。大部份公司之所以先以评量训练需求来导入此系统的原因是，360度毕竟是一种新的评量系统，被评估人的得分不仅来自于主管，也受到同事、部属、甚至客户给分的影响，因此，如果得分的结果悠关事业发展、考绩、或加薪时，情况便会变得复杂许多。例如，评分者可能与被评估者私交甚笃而给予高分，或是与被评估者处于竞争的地位，而故意给予低分等，如此一来所得到的结果并未反应真实的状况，也未能达到公平公正的原意。目前除了在沟通及教育上来降低此状况的产生外，

39、有效的评鉴软件应能侦测出此一状况，将此资料视为无效。在员工尚未熟悉360度评量，且对此系统尚未建立起信心之前，以评估训练需求为切入点倒是很不错的开始。一旦充份沟通评量的目的纯粹是为了了解被评估人的优势及需要发展的方向，使公司能提供适当课程或发展计划等，评估人其实是站在帮助被评估人的立场，协助其了解自己需要加强的地方，此时，据实评分的比例便会大幅提高，一旦员工的成熟度达到一定程度时，再考虑将360度评量运用在不同的用途上。执行360度评量回馈目前很多公司第一次引进360度评量，多半委托专业的顾问公司来进行，因为其中包含很多的技术，专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上经验的累积，成功

40、的机会很大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，很难再重拾回员工的信心。以下大略讨论360度评量回馈的主要流程及步骤，每个步骤都影响着评量结果的成败，每个步骤的主要任务为:(一) 界定目标(Define Objective)每个评量首先要先知道评量的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练发展需求，还是中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的问卷，所评量的内容及对象亦会不同。(二) 发展职能标准及主要行为(Develop Competency/Dimensions)第二步骤是根据评量的目的来决定出评量的职能标准及主要行为为何，例如，若评量的目的是为了了解领导人员的训练需求

41、，就必须先订定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何，有可能是分析能力、沟通、发展部属才能等，或是个人影响力、创新等等，每家公司所要求的领导能力不同，因此此一部骤多是根据公司个别状况量身订做。一旦职能确定后，再根据每项职能订出主要行为，例如就分析能力此项职能来说，其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。(三) 根据职能标准发展问卷(Develop Questionnaire)一旦职能及主要行为确定后，即可着手进行问卷发展，问卷的题目可从职能的主要行为来挑选，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。至

42、于题目的多寡则需考量职能的数目及回答问卷所需的时间，例如，如果须评量10个职能，每个职能用4个题目来决定，问卷的题目就有40题，回答这样一份问卷的时间可能须要20分钟，而有些评估人可能必须回答许多份问卷，如此一来，所需花费的时间就很可观。(四) 选定被评估人及评估人(Select Targets and Rators)发展问卷的同时，可选定此次被评估的主角(Target)，及给予每位主角评分的评估者(Rator)。选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动，有机会观察其行为，有些公司是由主管来决定评估者，有的公司则是由被评估人挑选，然后由主管同意，可参考公司的文化来调整。(五) 宣导及教育(

43、Communication and Training)此一部骤可说是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性。沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益，让参与者知道此一新的评量法，对他们的好处是甚么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公正、保密深具信心，建议可在执行评量前，集合所有人员，做一说明会。其实在整个执行的流程中一直在进行沟通，而领导者的支持与参与影响甚巨，因此，多半建议高层对此评量法Buy-In后，才考虑执行，如此成功的机率会较高。(六) 测试(Pilot Test)问卷完成后，可先请些许人员测试，测试的重点在防范问题是否语

44、意不清，问题中所描述的行为，是否无法观察等，根据测试人员的反应来作最后调整。(七) 执行评量(Conduct Evaluation)问卷的形式有很多种，有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式，可考量公司的设备、预算及人力。此时，必须给评估人充足的时间，来完成所有的问卷，并将问卷传送及回收的时间算进去。(八) 资料计算及报告发展(Score and Create Report)当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析，此时的保密性非常重要，因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容，这也是为什么很多公司要借助第三者公司来执行的原因，除了专业的技术外，很大的考量是希望能作到完全保密。(九) 提供回馈

45、并发至行动计划(Provide Feedback and Develop Action Plan)给予回馈是一门很重要的技术与艺术，举凡该让什么人知道评量的结果，与当事人讨论结果时如何处理其情绪，如何达成共识，拟定行动计划等，这些都需要受过专业训练，如果最后一关处理不当，或是后续动作不了了之，都会使参与者对此评量系统产生怀疑，下一次便不会再支持了。怎样让绩效考核落到实处企业体的整体营运绩效，固与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能

46、力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。绩效考核（Performance Appraisal）理应成为现代企业的一种高效管理工具。 在一些企业内部，绩效考核在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍然存在许多突出问题有待我们更进一步从认识上提高，如：怎样正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核*作上到位；对科研开发、工程技术人员以及市场营销人员如何进行科学考核；怎样实现考核标准的科学性、有效性以及针对性；怎样防止考核流于形式或成效不彰等等。以上这些问题突出反映了建立绩效考核体系是十分必要的，同时又是不能一蹴而就的。但如果我们不能有突破性的科学完善方法，绩效考核的就会失去应有的意义。怎样让

47、绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。1 让绩效考核思想深入员工（这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的大棒，也不应成为无原则和稀泥式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能

48、激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。2 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、*作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性

49、很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司开发设计系统和市场系统为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。3 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔.盖茨

50、为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对经理人员和研发人员可以给与股票期权，成为他们的金手

51、铐。让考核评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。4 形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢

52、于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。绩效考核的误区分析一、考核定位方面【表现】1定位模糊：考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。2定位偏差：片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。3考评使用不对称：考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖；应罚者未罚；应提者未提；应降者未降。【解决】1明确考核首要目的：首先，明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是

53、通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；2明确考核派生作用：其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。3明确考核完整系统：完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。二、指

54、标确定方面【表现】1指标模糊：在考评指标中，常有政治觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，容易使考评进入主观误区。2不同职位使用同样指标：没有进行有效的工作分析，对不同职位员工工作的流程与职责没有明确的认识。尤其科研开发人员、售后服务人员以及管理人员，没有科学合理公正的评价系统，很难使他们的工作积极性得到维持和提高，形成不了优胜劣汰的竞争环境。【解决】1对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，避免仅仅从经营指标去衡量。2对周边绩效的评价通常采用行为性的描述取代评价性的描述。不但可以避免评价性的描述的主观性，还使得绩效考核的指标形成了一

55、套体系，使评价可*作化、客观化。注：一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边（contextual）绩效。3进行有效的工作分析，通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，确认科学有效的考核标准。三、周期设置方面【表现】1考核期限固定不变：如很多企业都一年进行一次考核。2以考核目的定周期：考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周

56、期保持一致。【解决】不同的绩效指标需要不同的考核周期。1对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。好处：（1）在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；（2）对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。2对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。四、考核实施上【表现】1宽严不稳定：不同考评者之间常有宽严尺度把握不平衡，因此，需要对考评者进行培训，使其做到按指标的评判。2趋中倾向严重：考评结果大多是既不十分优秀也不特别低下，往往将结论置中等或中等偏上水平。人员相互间的真实差距被掩饰，使考评的价值得不到体现。3形式主义倾向：相当一部分考评（如员工年终考评）带有明显的形式主义倾向，考评结论模糊，难以与其他管理职能（如奖励、分配）联结兑现。4暗箱*作：考评常常在领导层进行，使下属不了解评判意见，考评结论也未能与下属沟通。5干扰效应：晕轮效应、首因效应、定势效应等因素的干扰。（1）晕轮效应：又称光环效应（Halo Effect)。考核者如果发现了