项目管理中的人力资源管理,DOC

1、海量资源，欢迎共阅 纵观项目管理的发展史，项目经理在管理他们的项目时一贯参照三 条标准：成本、进度和质量。他们认为其他的考虑都是次要的。实践 证明：无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量， 这种项目管理方法 都不是很成功。大多数行业中的项目经常延期几个月， 甚至几年的时 间，而且预算超支几千，甚至几百万元。另外，各条标准之间似乎也无法协同一致。 满足项目进度计划要求常 常意味着放弃成本预算和质量要求。严格执行成本预算则经常要以牺 牲项目的质量和进度计划为代价。而确保项目质量会导致预算严重超 支和拖期。尽管项目经理们拥有一整套由他们支配的工具和技术，但以上所有这些问题还是发生了。那么，用上述三条标

2、准来衡量，为什'I L .,_v I:么结果并不令人满意问题的答案在于，只有进度、成本和质量三条 标准是不够的。另外一条很重要的标准被忽略了，那就是人力因素。 许多项目经理正是忽略了这样一个问题： 他们如何组织人力资源会直 接影响项目的最终成果。事实上，他们对人力因素的忽略或错误管理 会直接影响项目的进度、成本和质量。因此，人力资源在项目管理中 与进度、成本预算和质量管理一样重要。事实上，人力因素可以在项 目管理中的其他三条标准之间架起协同一致的桥梁。 人力因素在保证 低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作 用。项目管理中的人力资源管理把人力当作完成项目的一个核心因

3、 素，同时管理人力因素不能采用机械的、程式化的方式。人力因素并 不比项目管理中的硬件更重要。项目经理必须认识到二者的同等重要海量资源，欢迎共阅 性。这就要求在项目管理传统的成本、 进度和质量三条标准之中增加 一条：人力。一、项目中的人力资源。项目人力资源管理。对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的 人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资 源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之 处在于项目寿命周期各阶段任务变化大， 人员变化也大，相同之处在 于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。 对人力资源外在因素 进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员

4、调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种 程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管 理紧密结合起来。对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进 行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和 其他利害关系者论文格式的心理和思想， 进行必要的教育和引导，对X. |其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性 和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激 励。！项目人力资源管理范围。人力资源管理是项目管理的核心内 容，主要涉及以下一些问题：领导艺术、沟通、激励；团队建设、冲 突管理；人员招收、聘任

5、、业绩评估、劳资关系、健康和安全法规以 及其他与人力资源管理有关的问题。$ '项目人力资源管理主要内容。 项目人力资源管理包括三个前后联系的方面： 组织规划、建立项目管 理团队和进行项目管理团队建设。海量资源，欢迎共阅二、组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色， 各角色应负的责任以及诸角 色之间的从属关系。&'组织规划的依据。制定项目管理团队的组织 规划要从项目的具体情况出发，综合考虑以下一些因素：一是项目同 其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环 境发生各种联系。从项目管理的角度可以将这些联系分为三大类： 组 织联系、技术联系和个人间的联系

6、。组织联系指项目组与利益相关方 之间的信息沟通和请示汇报关系；技术联系指项目各阶段不同技术专 业之间的联系和项目各阶段之间的技术衔接； 个人之间的联系包括正严、 ,1 |I式的职责关系和非正式的私人关系。 二是对项目管理人员的要求。这 些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、 工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束 组织规划的各方面情况。组织规划工作受到各种客观条件的限制： 项 目上级组织的组织结构、劳动人事方面的法律法规、上级组织的规章X. |制度、项目组成员的工作习惯以及将来合作共事的对象。!&组织规划 的理论和方法。组织理论是关于组织应当

7、采取什么样的组织结构才能 提高效率的理论。组织理论是人类长期实践的总结，现已相当成熟， 是进行项目管理团队组织规划的指导理论。 组织理论认为项目管理一 般采取矩阵结构。项目的组织规划还可以借鉴以前搞过的特别是那些 成功项目的组织规划成果，同时必须遵守公司的方针、政策、原则和 程序。$&组织规划的成果。组织规划工作应当有形成文字的可见成 果，这些成果是实施项目人力资源管理的根据， 应当包括下列主要内海量资源，欢迎共阅 容：线性责任图，说明角色和责任的分派结果；人员配备计划，说明 何时和如何增加和减少项目团队人数；组织结构图；以及文字说明。 文字说明的主要内容有：组织规划付诸实施时将对上级

8、组织产生何种 影响；按任务逐一说明对项目组成员在知识、技能、经验、责任、权 限、物质条件等方面的要求；说明在团队成员不具备必要的知识和技 能时应怎样进行培训。三、建立项目管理团队。从各种来源物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编入 项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明_ ,1 1 II确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内 容。这项工作要以人员配备计划为依据。 项目团队成员可从组织内部 和外部招收。考虑内部来源时，项目团队成员人选除了满足人员配备 计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人的兴趣、 个人性格和爱好。从组织内部的

9、其他单位调人进来是很复杂的事， -X. |般都要征求多方面的意见，这就要求负责组建项目团队的人一定要耐 心进行解释、说服和动员，争取他人的支持。从外部招收项目团队成 员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项 目团队成员全部到任投入工作之后，项目团队才算组建完毕。四、项目团队建设。项目团队建立之后一般不能马上形成有效的管理能力，中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程。一般经历组建、摩擦、规范和进入正轨四 个阶段。项目团队建设就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及海量资源，欢迎共阅 项目团队整体的工作能力，使项目管理团队成为一个特别有能力的整 体，在项目管理过程中不断提高管理能力

10、，改善管理业绩。项目团队 建设要从实际出发，项目计划、人员配备计划、项目的进展报告和外 部反馈信息是进行项目团队建设的依据。 项目经理的领导方法对于团 队建设将产生巨大的影响。其管理风格能够戏剧性地影响项目组成员 对项目经理和项目的态度。有效地领导项目团队需要两种互相关联的 风格；一方面，项目经理必须处理好个性化团队成员；另一方面，还 必须把团队控制成为一个统一的整体。 因此，项目经理还必须找到一 种方式协调这两个方面。当领导个性化团队成员时，项目经理会在如厂-、_ y |l一一” I下范围考虑：%&选择合适的人员。虽然精通技术是很重要的，但是 它不是唯一需要考虑的因素。必须考虑到其他

11、三个方面的事实：教育、 经历、性格。！&知道使用何种激励手段。培训、提供富有挑战性的工 作任务以及允许个体参与决策都是积极的激励手段。 给出补偿性的时 间能够鞭策改进表现，它通常作为在超负荷强度下工作了很长时间的X. |回报。而赞誉则提供了另一种积极激励。对于消极激励，项目经理应 有节制地使用，因为积极激励比消极激励趋向产生持续的影响。 但也 不能过于频繁地使用积极激励以免冲淡了它们的效果。$&对付问题人员。首先，识别问题的来源。其次，私下找人员沟通并且使用有效 倾听的技巧。第三，诚实并且正直。第四，不要犹豫使用积极或者消 极的激励。第五，尽量少用消极激励。第六，应用舆论的压力

12、。#&鼓励个性化团队成员的创造。委派一项有足够自主权的工作是一个有 效的方法；采取措施隔离来自外部环境的压力； 形成一种鼓励创新的海量资源，欢迎共阅氛围；项目经理还必须打破鼓励成员创造和满足项目及客户商务需求 之间的矛盾。&有效地委托和派遣。授权应明确范围；将任务委派 给有能力、有经验的人，并且还要考虑他的个性；对授权还要跟踪和 控制。（&从参与培训中受益。成功的项目经理把培训看作是雇员发展 和提高生产率的要素。应该派人员参加能直接影响他们工作的培训。 最好选择脱产培训的培训方法，工作岗位是最差的培训地点。当领导 项目团队时，项目经理必须做到以下几点：&识别项目

13、组分歧的根源。项目没有直接领导、资源的错误分配、当一个人为多于一个人工 作时缺乏统一命令、不适当的控制范围、缺乏清晰的前进方向、缺乏 确定的规则以及没有标准的资源分配都能产生分歧。!&协调士气低落 的现象。$&理解一个有效团队的特征。高士气的特征如下：很好地 描述规则和责任、良好的命令链状的上下联系、指定负责人、公平地 分配资源。#&知道如何建立团队信任。团队的信任涉及组织对团队 的信任、团队对组织的信任、团队对成员的信任以及成员对团队和组. I : y»莒 yX, |织的信任等四个方面。这里主要讨论团队领导如何赢得成员的信任。 费西尔等）!""*在讨论团队领导与成员的信任时，认为应注意以下要 点：公开且经常沟通；要得到信任，先给予信任；真实诚恳；树立有 力的经营道德规范：要说到做到，行动