项目管理,分析与总结

1、项目管理 , 分析与总结篇一：项目管理课程总结项目管理课程总结前言时光匆匆而逝，一转眼这学期已经到了尾声，经过这一学期的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，而在与同学合作完成项目设计的过程中，我才真正认识到项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。一、项目管理概述项目管理是近几十年来迅速发展的一门学科，是现代管理学的重要组成部分。所谓项目管理就是项目的管理，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、 组织、指挥、协调、控

2、制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目质量与项目费用和项目时间构成项目的三大目标。1.1 项目的定义及特征项目就是具有特定目标的一次性任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目与一般产品不同， 与连续不断、周而复始的活动 （人们往往称之为“运作”）也不同。项目的基本特征主要表现在一下几方面：一次性 项目是一次性任务，这是识别项目与运作、项目与一般性产品的关键特征。所谓一次性，是指项目无完全程序化的过程

3、可以对照执行，以后也不可能完全按该项任务的过程去完成另一项任务。项目从开始到完成需要经历若干环节与过程，而这些环节与过程是不可逆的。唯一性 任何一个项目都具有自身的特点，不可能找到两个完全相同的项目，这就是项目的单件性，它是项目一次性属性的基础。多目标属性 项目的目标可分为成果性目标和结束性目标。在项目实施过程中，成果性目标是由一系列技术指标来定义的，同时又受到多种条件的约束，这种约束条件往往是多方面的，这就形成了多种约束性目标。因此，项目具有多目标属性。生命周期属性 项目是一次性任务，所以项目具有明确的起点和终点。无论任何项目都需要经历概念、开发、实施、收尾等一系列过程，这种过程就称之为生命

4、周期。这种生命周期属性充分体现了项目实施的动态性。对立统一性 项目目标之间、项目组织之间、项目的各个环节及各要素之间既相互统一又相互矛盾，这种对立统一的关系体现在项目的整个生命周期中。1.2 项目管理的十大原则1) 工欲善其事，必先利其器；2) 名不正则言不顺，言不顺则事不成；3) 其身正，不令而行；4) 凡事预则立，不预则废；5) 磨刀不误砍柴功；6) 统筹兼顾；7) 无以规矩不成方圆；8) 欲速则不达；9) 众人拾柴火焰高10 ）不知言，无以知人也1.3 项目管理的工作内容1) 对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告

5、材料。2) 对项目进行分析和需求策划。3) 对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。4) 制定项目目标及项目计划、项目进度表。5) 制定项目执行和控制的基本计划。6）建立项目管理的信息系统。7）项目进程控制， 配合上级管理层对项目进行良好的控制。8）跟踪和分析成本。9）记录并向上级管理层传达项目信息。10 ）管理项目中的问题、风险和变化。11 ）项目团队建设。12 ）各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。13 ）项目及项目经理考核。14 ）理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。1.4 项目管理的应用项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法

6、用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理内容：1、项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2、项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD 时间管理引入其中，大幅提高工作效率。3、项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。4、项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理

7、过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。5、人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。6、 项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。8、项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。9、项目集成管理是指为确保项

8、目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。二、项目管理的工具或技术项目管理工具是为了使工作项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，以下所介绍的就是我们常用的几种。2.1工作分解结构WBS一个项目是由若干个工作单元或活动组成的，而这些工作单元是由项目的具体情况所决定的。在管理项目时，需要对项目的每个活动进行管理，这样便于对项目的资源分配、时间和成本进行估算。要实现这样的管理，就要将项目分解成具体的工作活动或工作包，这个分解过程就是工作分解结构-WBS 。 WBS是以结果为导向的一种分析方法，用

9、于分析项目所涉及工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。它是计划和管理项目的进度、成本、变更的基础性文件。在设计 WBS 时，可以根据产品、 项目阶段为依据进行设计。要设计一个好的 WBS 是非常困难的， 这要求项目经理对项目和项目范围有详细的了解。 ，并能结合项目干系人的需求和知识背景。因此，让所有项目成员参与WBS 的创建和审查是很必要的。制定 WBS 的方法：1. 使用指导方针如果存在 WBS 的指导方针就按照指导方针去设计。这个指导方针给出了一个样本的WBS 分析，在项目计划建议书中就要按照这个WBS 样本的模式来描述。这样便于客户对建议书进行审定。2. 类比法是指你可以用一个类似产品

10、的WBS 作为起点。这个起点是经验的积累。3. 由上至下与由下至上法由上至下是一种常规方法。就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。由下至上则要让项目组人员一开始就尽可能确定项目有关的具体任务，然后将各个任务进行整合，并归总到一个整体活动或 WBS 的上一级内容中。这种方法效果好，但是费时。最好的办法是综合以上方法制定WBS 。制定 WBS 所遵循的原则：1. 一个单位工作任务只能在 WBS 中出现在一个地方；2. 一个 WBS 项的工作内容是其下一级的工作之和；3. WBS 中的每一项工作都之由一个人负责， 即使这项工作要多人来做

11、；4. WBS 必须与工作任务的实际执行过程一致。WBS 首先服务于项目组，可行的话，在考虑其他目的；5. 项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与；6. 每一个 WBS 项必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围；7. 在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让 WBS 具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。2.2 甘特图甘特图（ Gantt chart ）又叫横道图、条状图。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利· L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动

12、列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目） ，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。篇二：项目管理小结重点内容项目管理项目管理的核心任务是项目的目标控制对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统和项目信息门户，即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等工程总承包项目管理的主要内容应包括:1) 任命项目

13、经理， 组建项目部， 进行项目策划并编制项目计划;2) 实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理;3) 进行项目范围管理， 进度管理， 费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理， 风险管理， 沟通与信息管理， 合同管理， 现场管理，项目收尾项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础项目结构的编码依据项目结构图 (WBS) ，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码 工作流程组织可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

14、管理职能分工由多个环节组成，包括提出问题、筹划、决策、执行、检查，如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值决策期组织策划：决策期的组织结构、决策期任务分工、决策期管理职能分工、决策期工作流程、实施期组织总体方案、项目编码体系分析建设工程项目实施阶段策划的基本内容包括：项目实施的环境和条件的调查与分析、项目目标的分析和再论证、项目实施的组织策划、

15、项目实施的管理策划、 项目实施的合同策划、项目实施的经济策划，项目实施的技术策划和项目实施的风险策划等项目实施的管理策划其主要工作内容包括:(1) 项目实施各阶段项目管理的工作内容 ;(2) 项目风险管理与工程保险方案项目决策阶段策划的工作内容。项目定义和项目目标论证，其主要工作内容包括： (1) 确定项目建设的目的、 宗旨和指导思想 ;(2) 项目的规模、组成、功能和标准的定义 ;(3) 项目总投资规划和论证 ;(4) 建设周期规划和论证。项目目标分析和再论证的主要工作内容包括：投资目标的分解和论证 ;编制项目投资总体规划 ;进度目标的分解和论证 ; 编制项目建设总进度规划 ;项目功能分解

16、;建筑面积分配 ;确定项目质量目标建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，施工总承包模式的特点。(1) 投资控制方面： 一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据 ;在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制 ;若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。 (2) 进度控制方面：开工日期不可能太早，建设周期会较长。 (3) 质量控制方面：建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水

17、平。 (4) 合同管理方面：业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约， 因此招标及合同管理工作量将会减小;在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。 (5) 组织与协调方面： 由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利建设工程项目管理规划一般包括如下内容：项目概述 ;项目的目标分析和论证 ;项目管理的组织 ;项目采购和合同结构分析 ;投资控制的方法和手段 ;进度控制的方法和手段 ;质量控制的方法和手段 ;安全、健康与环境管理的策

18、略 ;信息管理的方法和手段 ;技术路线和关键技术的分析 ;设计过程的管理 ;施工过程的管理 ;价值工程的应用;风险管理的策略等项目管理规划大纲的编制工作程序：明确项目目标 ;分析项目环境和条件 ;收集项目的有关资料和信息 ;确定项目管理组织模式、结构和职责 ;明确项目管理内容 ;编制项目目标计划和资源计划 ;汇总整理，报送审批。项目管理规划大纲可依据下列资料编制：(1) 可行性研究报告;(2) 设计文件、标准、规范与有关规定 ;(3) 招标文件及有关合同文件 ;(4) 相关市场和环境信息对下列达到一定规模的危险性较大的分部 (分项 )工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责

19、人、总监理工程师签字后实施施工组织设计应包括编制依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方法、施工组织设计的编制原则： 1. 符合施工合同或招标文件中有关工程进度、质量、安全、环境保护、造价等方面的要求;2.积极开发、使用新技术和新工艺，推广应用新材料和新设备(在目前市场经济条件下，企业应当积极利用工程特点、组织开发、创新施工技术和施工工艺);3. 坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合理布置现场， 采取季节性施工措施，实现均衡施工，达到合理的经济技术指标;4. 采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工;5. 与质量

20、、 环境和职业健康安全三个管理体系有效结合 (为保证持续满足过程能力和质量保证的要求， 国家鼓励企业进行质量、环境和职业健康安全管理体系的认证制度，且因前该三个管理体系的认证在我国建筑行业中已较普及，并且建立了企业内部管理体系文件，编制施工组织设计时，不应违背上述管理体系文件的要求 )。项目经理行使以下管理权力：(1) 组织项目管理班子;(2) 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同 ;(3) 指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;(4) 选择施工作业队伍;(5) 进行合理的经济分配 ;(6) 企

21、业法定代表人授予的其他管理权力沟通过程包括五个要素，即沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道 沟通能力包含表达能力，争辩能力，倾听能力和设计能力。项目经理应履行下列职责：项目管理目标责任书规定的职责;主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理;对资源进行动态管理 ;建立各种专业管理体系，并组织实施 ; 进行授权范围内的利益分配 ;收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收 ;接受审计，处理项目经理部解体的善后工作;协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理应具有下列权限：参与项目招标、投标和合同签订 ;参与组建项目经理部 ;主持项目经理部工作 ;决定授权范围内的项

22、目资金的投入和使用 ;制定内部计酬办法 ;参与选择并使用具有相应资质的分包人 ;参与选择物资供应单位 ;在授权范围内协调与项目有关的内、 外部关系 ;法定代表人授予的其他权力。影响建设工程项目实施的技术风险包括：工程勘测资料和有关文件 ; 工程设计文件 ;工程施工方案 ; 工程物资 ;工程机械等项目风险管理的正确流程为项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应、项目风险控制 项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：收集与项目风险有关的信息、确定风险因素、编制项目风险识别报告。工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准建筑工程监理应当依照法律

23、、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面， 代表建设单位实施监督。 施工准备阶段建设监理工作的主要任务：(1) 审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性;(2) 参与设计单位向施工单位的设计交底;(3) 检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格 ;(4) 检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况;(5) 审核分包单位资质条件 ;(6) 检查施工单位的试验室 ;(7) 查验施工单位的施工测量放线成果;(8) 审查工程开工条件，签发开工令工程建设监理规划的程序和

24、依据应符合下列规定：(1) 工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审批批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。 (2) 应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。 (3) 编制工程建设监理规划的依据 ;建设工程的相关法律、法规及项目审批文件 ; 与建设工程项目有关的标准、 设计文件和技术资料 ;监理大纲、 委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件工程建设监理规划一般包括以下内容：(1) 建设工程概况。(2) 监理工作范围。篇三：项目管理分析总结项目管理分析总结一 工程管理1 对提高自己的工作标准，首先要提高自己的工作热情和责任心，再

25、有就要加强对本职工作的业务学习，只有在思想上和能力上都得到了提高，才能提高工作标准。2 对待选择施工队伍，对要选择的队伍要做全面地了解，首先了解其经济实力，还有工程管理能力，要参观其所干的工程，在对其所报的投标价格进行综合选择，这样才能选择到质优价廉的施工队伍。3 队伍一旦确定下来后对其要加强管理，要定时进行检查，对所发现的问题要及时处理，经常总结经验教训，必要时要对其进行经济处罚。4 要充分发挥尽力公司的作用，但又要把它控制好，就要对其工作进行有效的监督和检查。定期开会提出要求，这样才能进行有效的控制。5 对不服管理，质量不好又不整改的的施工单位最有效的手段就是进行经济处罚。二技术管理1 对

26、施工图进行详细的审查是非常有必要的，只有详细的审查，才能更深入地了解设计意图和施工工艺，才能找出其中的错误。这样才能更有效的控制施工，防止施工中出现的各种问题，也能把施工图中存在的问题及时地纠正。2 在施工图纸审核中发现施工队伍对其进行技术变更，如何去发现，去制止。我们要对图纸的设计意图和施工规范有详细地了解， 对一些不合理的变更要坚持到底，不能更改。3 对施工单位的施工组织设计和技术交底应该重视和严格审查。因施工组织和及时对整个工程进行全面的控制，对于工程来说是一个指导性的施工文件，只有做好施工组织设计才能对工程做到心中有数，才对工程各个方面进行控制。技术交底是对某一工种或施工部位一个从准备

27、到施工方法，到安全质量注意事项的一个全过程的阐述，是对施工人员一个全面性的指导，只有把其做好，并按其要求去做，这个工程才能做好。4 在施工现场质量管理中，首先要熟悉图纸和国家规范在对其严格要求，对工程要经常进行检查，勤走勤看对其多提问题。在结合规范，活学活用多总结经验和教训这样才能提高业务水平。5 对竣工验收要按照程序，一步一步来，要勤检查，竣工档案资料要详细检查对其所缺的资料要及时补上，对检查出的问题要整改的，布置完后，要对其进行检查，对整改情况进行了解。三质量问题的分析A. 主观原因：从主观上将主要原因就是施工人员不重视对其进行检查的不够， 不能完全控制， 从而导致质量问题的产生。B. 客观原因：对一些新材料新工艺了解不够，或客观存在的问题不能在施工被发现，在后期出现问题，这样只有对其总结，