管理咨询的基本程序和步骤

1、管理咨 询的基本程序和步 骤1、接洽客户。客户来源大致分 为慕名而来、第三方介 绍、咨询组织 自荐三种。不管以何种方式来源 的客户, 咨询组织都要用积极态度对待客户, 尽快安排与客 户的洽谈。在与客户首次接洽 时, 咨询组织应 派出具有丰富知 识和经验的高级咨询顾问 或主要负责人与客 户负责人接 洽, 并尽 可能让客户多说急需解决的 问题,他对该问题 的个人看法以及要求咨 询顾问应 做什么等 , 以便了解客 户的要求和意 图,权衡受理能力 ,判断受理条件。经过初步洽 谈, 客户确有合作意 愿, 咨询组织就可要求客 户提供 “企业管理咨询委托登记表 ” 和企业基本情况 调查提纲, 商谈预备调查

2、的准备工作和时间。企业管理咨 询委托登 记表的主要内容是企 业规模、性质、在册人 员数、 存在的主要 问题 和委托解决的咨 询课题以及希望咨 询期限等 :企业基本情况的主要内容是企 业发展 概况, 产品、生产销售概况,现行组织机构图,职工人数及分 类,近 3_5年资产负债 表,损益表、 产 品制造成本表等 资料。2、进行预备调查(1确定咨询课题 。咨询组织 接到客户的咨询委托书后, 只证明客户确认需要咨询,但 对咨询课题的选择是否恰当 , 有时还需要通过预备调查 , 这是因为不可能保证客户对问题的 感觉和描述都是正确的。 因此, 在正式确定 课题之前, 咨询组织还需要根据企 业管理现状进 行独

3、立的 问题调查 ,以求得到完整的、公正的信息 ,找出管理主要的、关 键的问题。最后共同确 认课题。所以进行预备调查 是很有必要的。这时的咨询组织机构需选择有经 验的专业人员组成调研组, 对企业管理现状进行初步调查和分析, 形成总体概念, 根据紧迫 性、 可行性和 实效性的原 则, 对企业管理存在的各种关 键问题分类排队, 先在内部形成 对咨 询课题的统一认识, 然后与客 户领导交换意见, 统一双方关键问题及咨询课题的认识, 最终 确定正式咨 询课题。很明显:预备调查 的目的并不是提出解决 问题的措施, 而是确定和 规划咨询任务或项目, 为最终解决问题辅 平道路。(2提供咨询建议书。一般来说,当

4、双方确 认咨询课题后, 咨询调研组要把预备调查 的基本结论形成书面文件。 它是提交 给客户进行审批和决定的第一个重要文件 , 把拟议的任务 做出详细说明 建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象 , 撰写有 “说服力 ”的建议书是咨 询 成败的关键。咨询建议主要内容:客户单位咨询背景和 经营状况初步分析。客户单位在 经营管理上存在的主要 问题。确定的咨 询课题内容及达到的目 标。咨询课题进 行步骤、方法和时间 安排。课题咨询组成人员的背景介 绍。包括职务、职称、咨询经历,在课题 中担当的角色。 咨询费 用初步估算。(3签定正式咨 询合同。在客户确认咨询建议书 后, 双方可进一步协商,签定正式咨

5、询 合同的目的。 签定合同的目的是使双方合作有明确的定位 , 并且对双方利益起保 护作用, 它 也是双方相互理解和尊重的承 诺 。合同主要内容:合同双方 (咨询组织 和客户名称委托任 务范围和达到的要求工作成果和 报告双方的 义务和责任咨询费用与付款方式咨询费 用包含内容终止与修正仲裁 （处理争端的 权利和程序提交咨询报告期限正式咨询合同签订后, 咨询建议书作为合同副本同 时有效。 客户单位根据合同付款方式 应先预付一部分咨 询课题 启动费用。3、正式咨询前的准 备工作当咨询合同生效后,咨询组织与客户单位都要做好 进厂前的准备工作。（1咨询组织 准备工作。组建咨询队伍为完成咨询课题 任务, 咨

6、询组织 要选好课题组成人员,明确课题领队 （当有 2个以上课题时 、课题组长及其成员,原则上曾参加 过调研组的人员,应是课题组的成员。咨询课题组 成立后 , 应由领队组织召开咨询成员第一次预备会议,由领队向大家介 绍 客户的基本情况、 本次课题的重点、达到的要求和注意事 项; 课题组成员自我介绍本人的经 历, 自 己最擅长的咨询领域或课题, 过去曾咨询过的重点客户和担当的角色 , 便于在新的 课题分工中, 发挥自己的特长; 由课题组长宣讲课题的调查计划和分工 , 计划应包括调查 内容、目的、方法、对象、时间、责任人等。设计职工意见调查问 卷为了深入了解 职工对企业生产经营状况, 或与课题内容有

7、关的 评价, 找出企 业管理中的 优势和劣势,特别是对战略课题、营销课题 、人力资源和激励课题、生产和质量课题, 都有 必要听听职工群众的意 见和建议。 这时进厂前应先设计好职工意见问卷调查表, 问卷设计内 容简单明确,不能模棱两可 ,使被调查者能作出肯定 选择,也有利于 统计分析。(2客户单位的准 备工作选好参加咨 询活动的联络员, 该人员应熟悉企业的全面生 产经营管理业务, 在企业中有 一定威信, 负责协调咨询组与企业专家管理部 门的联系, 提供咨询组需要的本企 业历史资料,准备咨询组进驻 的办公条件, 约请咨询面谈对象等, 并参与咨 询全过程的活动, 及时向企业 领导汇报 咨询活动的进展

8、情况,起到咨询组与企业之间的沟通作用。4、正式咨询 在做好准备工作后,课题咨询组即可正式 进驻客户单位。在预备调查 的基础上,围绕 咨询课题展开深入调查,以弄清问题的细节和各种因素之 间的关系,分析问题产出的 原因, 探讨解决问题的办法。正式咨 询分为深入调查、原因分析和拟定改善方案三个 阶段。(1深入调查阶段任何咨询工作都应以事实为依据, 不能凭主 观臆断或凭 经验估计而形成概念。 每个企业 均有其独特的管理方式和企 业文化, 同样问题在不同企 业有不同的 处理方法, 因此, 必须调 查清楚与课题有关的历史、现状、标准、管理模式、内部条件和外部 环境等各方面的 资料,才能为下一阶段分析提供足

9、 够的有价值的资料。搜集资料是管理咨 询工作最费神费 力的工 作, 又是咨询的最重要的基 础工作, 可以说一切咨询成败的关键, 在于对事实的深入 调查。调查数据的来源 ,有各种会 议记录形成的决议文档资料,财务报告和统计报表,现 场观 察记录以及有关的原始凭 证和台帐, 职工问卷调查和面谈调查所得资料等。 对 客户提供的资料数据,应经过审查和核对,力争数据真实可信。(2原因分析 阶段分析是通过对所获得的各种 资料进行整理、 归纳、分类、判断与推理的 过程。分析问 题的基本程序是 认识问题_界定问题_查证原因,这是一个客 观必须遵循的分析程 序,通过这个程序 ,可以帮助咨 询人员把握分析的过程,

10、 并告诉他为了完成课题任务, 应该掌握 什么资料, 还缺什么资料,并再进一步调查取证所需资料。因此, 分析之前必 须对所占有的 资料 性质、来源、可靠性进行核对,去粗取精,去伪存真的筛选,剔除不真实的数据。分 析 工作要遵循企 业的管理现状,以事 实为依据,寻找产生问题的真正原因 ,判断问题 的性 质, 通过定量和确有论据的定性相结合的分析,从管理上找到 产生问题的因果关系及其 内在联 系,从观念体制或机制上找到 产生问题的根源。尽管各个咨 询阶段互有交叉 , 难以截然分开 , 但分步工作有利于咨 询工作的条理性和思 路清晰 , 切忌在问题的和产生问题的原因还没有确切的认识和界定、所了解的情况

11、 还不足以 说明事实的情况下 ,就匆忙提出改善建 议。(3提出改善方案针对问题产 生的原因和根源 设计方案, 是咨询过程最后阶段的重要工作。 改善方案的 质量不仅影响咨询工作的实际效果,也关系到咨 询组织的信誉。因此在设计咨询改善方 案时, 一定要在原因分析的基 础上, 经过咨询课题组 全体人员充分讨论和论证, 集思 广益, 形成多 个方案, 然后根据先进性、可行性、效益性和可操作性 进行比较, 最终 形成比 较满意的建 议。在设计咨询改善方案的研 讨时, 应邀请客户单位有关人 员参加, 一方面 课题组把调查的情况和分析的 结论以及改善思路 ,向他 们交流,广泛地听取他 们的意见 ,可以避免

12、片面性, 使得对问题的认识和分析的 结论更趋准确;另一方面他 们能提出更好的 见解和建 议, 丰富改 善方案的内容 , 使改善方案更切合 实际 , 有利于方案的 实施。所以 说 任何一个好的改善建 议 , 都是咨询组与客户共同工作的 结晶。在形成比较满意的建议后, 就可以向客 户单位领导全面 汇报（预发表,听取意见,修改完善 ,得到确认。在正式形成咨 询报告后, 一般要组织课题发 表会, 参加人员与客户单位商定。 报告会是 咨询课题组 向会议参加者汇报这次咨询的成果,提高企业人员对问题 的认识, 是推动企业变 革的宣传会,也是实施方案的 动员会。至此, 可以认为本次咨询课题任务已经完成。如果客 户单位还需在实施方案时, 要求咨询组织提供帮助时咨询组织应责 无旁贷承担起帮助实施的 任务。5、落实咨询方案落实方案应以客户单位为主, 咨询组织派出参加过正式咨询并得到客户单位推荐的咨 询顾问参加, 组成落实方案小组。咨询顾问的主要任务是协助客户单位拟订具体实施计划; 按 照方案内容 进行培