组织架构岗位分析工作推进方案

1、管理变革工作推进方案之一-组织架构梳理、岗 位分析、尸 、-前言：根据近两周的工作了解，新 华 安公司目前存在的管理漏洞 较 多，比如缺乏清晰的企 业 中 长期可行性 发展 战略、缺乏企业 管理人才梯 队、缺乏企业标 准化操作 规范、缺乏可持续 性的 核心 竞争力等等，一旦市 场环 境变动、政策环 境变动将会严重影响企 业生存。在开展工作前，有几个尖 锐的问题要摆在台面 说，如果这些不接受，这些变革性工作最 终无功而返，流于形式，浪 费时间。1 企业掌舵人要有 战略思维、体系思维 ，从体系上解决 问题，而不是“救火式 ”、“保姆式 管理！2 企业掌舵人必 须有推动企业管理升 级的决心，要深刻理

2、解管理 变革的必要性和期 间 所遇到的各种阻力！3 企业掌舵人要妥善 处理“裙带关系”，家族成员要起积极正面的引 导作用，带头树 立榜 样！4 合法、合规经营 是企业长 青之道，规范化管理有助于企 业持续发展。如有逆耳之言， 请海涵，说明我的思路不适合企 业，我们 的缘分亦尽于此。如能入耳，请 务必做到。首先，我们要清晰几个概念。1 我们的商 业模式是什么？2 我们的竞争对手是谁？他 们在干什么？3 我们 的核心 竞争力是什么？盈利点在哪里？这里我不展开 赘述，这涉及到企业未来经营方向和投 资方向，我强调的是我们的商业模 式依然是 传统的第三服 务产业，处于一个高烈度 竞争的市 场经营环 境，

3、我们的竞争对手已 经 有成熟的运作模式和体系化管理 标准，我们的核心 竞争力在于差异化 竞争，盈利点在于快速 复制、规 模化 经营，品牌与 资本运作。因此，我们的外部环境和内部需求决定，企 业内部管理标准化是我 们管理提升的第一个目标。解决这 个问题不能一蹴而就，急功冒 进，个人建议从梳理组织架构，清晰部门定位和 岗位职责入手，初步解决企 业治理结构清晰，权责明确的问题。第一部分 明确组织架构，清晰部订职责，优化管理效率一、组织架构的现状及调整新华安公司现有的组织结构图如下:公司现有的组织架构采用的是直 线职能制与事业部制混合 组织架构模式，优点是能够 集中资源，总览全局；但是总经理管理跨度大

4、，复 杂度高，身陷事务性工作，战略布局、经营 思考无暇顾及，日常管理常常是 救火式”、保姆式”，深感心有余而力不足。同时 ，各个职能 部门存在工作衔接，责任推诿，部分部门职能重叠，管理层级较多，管理指令传递不畅或缓 慢的情况。我们 通常归咎于人的能力和 责任感不行，但这根本原因是 顶层体系设计的问题， 这种组织架构设计必然会出现这样的结果。下图是调整后的组织架构： I I.1価II 滋F11I Im i _整i曰_1 设立在董事会 领导 下的战略委 员会、审计 委员会、薪酬委员会、监 事会，作为新华 安 公司顶层设计机构，公司股东决策管理 职能集中在此。2、整个公司采用模拟 分权制组织 架构，

5、分为企管中心、物业中心、营 运中心三大管理中 心，699文化艺术中心与康之易健身中心作 为独立事 业部。3、全公司组织 架构采取扁平化管理，充分考 虑公司 业务发展、客户导向、资源利用率、 管理运 营效率因素，优化现有治理 结构。1）各级管理人员管理跨度 缩小，有助于工作 专业化和精细化，有助于工作 统筹与计划执 行，有助于管理效率提高；2）三大中心权责清晰，各司其职符合公司 现有发展阶段管理需求，企管中心 负责公司人 财物 统一调配，做好战略布局、经营计 划制定与跟 进、人力资 源规划、财务管理、采购管理、 后勤接待等 职能工作；物业中心 负责园区 /商业中心业主服务工作，提升业主满意度，包

6、括保 洁、安保、基础设 施设备运行保养等；营运中心 负责招商、留商工作，提升商户 盈利能力，做 活商圈。3）从提升管理效率、减少部门协调摩擦、提高工作专业度的角度 调整部分部 门汇报对象。把工程部由 总经理直管划 归物业中心管理，以客 户为导 向，方便资源调拨与重点 项目实施跟 进，减少工程与物 业责任推 诿现象；把策划部从行政副 总管理划 归营运中心管理，把商圈活 动策划，提升氛 围，提升商户 盈利和 满意度的三大工作部 门统一管理。4）从加强战略管理、计 划管理的角度，建 议增加企 业管理部，负责 企业宏观战 略 统筹管 理，负责 企业整体战略目标、年度计 划跟进、落实 ，负责企业标准化管

7、理推 动工作、公司各项 管理性文件 发布与落 实，负责 各部 门日常工作考核、重大事项 跟进，企业资质 申报 与政府 对 接工作。原综合办公室 变更为行政人事部，主抓日常行政人事基 础管理工作、人才梯队 建设、企 业文化建 设、后勤服务工作。5 从加强专业 管理，提升工作效率的角度，将采 购工作纳入财务部统筹管理，方便 财务 资金计划与采 购计划统筹与监管。、调整后面临的风险4、这种组织架构实施存在的 风险 主要体 现在以下几方面：1）人才梯队后备不足，缺乏独当一面的 “大将 ”；2）企业管理成熟度不高，各 级管理人员可能“水土不服 ”；3）缺乏强大的体系保障， 执行过程中可能会出 现标 准不

8、4）工作专业 化，人员分工造成管理成本短期内上升；这些问题 ，表面上是严重挑战企业人才吸引、培育、保留工作能力；最核心的问题 是企业 掌舵人 变革的决心与做大做 强的勇气。如果是小富则 安，那么做好 现有园区的服 务 品质提升 工作即可。三、风险 解决 办法5 克服这些困 难的“道”与“术”：“道”：财聚则人散，财散则人聚，做好企 业利润分配激励机制，按 劳分配、按需分配。按劳分配，是指根据企 业贡献度、个人能力及市场环 境给予合理的 报酬； 按需分配，是指根据人才的不同 类型、不同阶段、不同需求针对性激励。“术”：1）建立完善的职位体系，各级员工晋升通道、升降标 准清晰明朗， 为人才梯 队培

9、育提供 客观基础；2）建立对应的工资体系，宽带化设计，为不同 层面、不同能力、不同工龄 的人才提供 对 应的待遇 发展空 间；3）完善现有的福利体系，物 质、精神福利并重，合法合规 与总量控制平衡， 摆脱“私营小 企业 ”的帽子，树立良好的企 业形象与口碑，增加人才吸引度；4）梳理各部门规 章制度，统一规范，确定流程，初步建立企 业营运手册，标准化、规 范化 管理；5）建立岗位 胜任力模型，人才吸引与培养是基于 胜任力模型要求， 树 立岗位标杆，做针 对性的招募与培 训。6）充分做好价值观 宣导，树立主流价 值观 ，打造企业文化，对于价值观偏离的人 员采取 恰当的措施。本文重在理念的 传递 ，

10、上述举措落地，不在本文体 现，具体见后续关联性文章。第二部分 做好岗位分析，明确岗位职责，打好管理基础新华安公司自 2011年创立至今，没有系 统性整理公司 职位体系，各岗位没有 规范性岗位说明书，没有统一的岗位名称。虽 然企业各岗位依然照常运作，但我 们应该 看到以下几点：1 公司管理 严谨 度不高，对外不能准确描述工作内容， 对内不能清晰界定工作 权责 ；2 公司人才定 义不完善，对外不能准确 拟定招聘 标准，对 内不能准确把握培 训范围；3 公司人才通道不明朗， 对外不能清晰 职业发 展途径，对内不能准确考核 岗 位绩效；4 公司人才价 值不清楚，对外不能提供有吸引力平台， 对 内不能合

11、理 设计薪酬体系。解决这些问题，虽然可以直接抄 袭现成的各 类资料，但须知“纸上得来 终觉浅”的道理， 不符合 实际的制度在运行中必然出 问题，我们必须从岗位分析 这一基础性工作做起。它是现 代人力 资源管理的基 础，只有在客 观、准确的工作分析基础 上才能 进一步建立科学的招聘、 培训、绩效考核及薪酬管理体系。一、定义 与作用1、定义 ：岗位分析，也叫工作分析、职 位分析，是现代人力资源管理的一 项核心基 础职能，是一 种应 用系统方法，是借助一定的手段收集、分析、确定组织 中岗位的定位、岗位目的、岗 位职 责、管理幅度与垂度、工作权限、工作环境、使用工具、任职条件、考核指标 等基本因素的

12、过 程。它是指对工作进行整体分析，以便确定每一 项工作的7w1h：用谁做 Who）、做什么What）、何时做 When）、在哪里做（Where）、需要什么资质 Whatqualifications ）、如何做 How）、为什么做（Why）、为谁做 Whom ）Who :从事这项工作的人是 谁，谁承担这个责任；What :在工作任务完成过程中，体力劳动与智力劳动的范畴需要如何区分；When：什么时候完成这项工作任务;Where:在什么环境下、地点下完成这项 任务；Whom ：顾客是谁，就是为谁做，即与该项工作有直接 联系的人；Whatqualifications ：在此岗位工作的人 员应需要怎

13、样的资质条件；Why :从事这项工作对该岗位工作者的意 义在哪里，即为什么做；How :如何做好这项工作，就是工作程序、规 范以及从事该工作所需要的权限。2、作用：1、有助于招聘、选拔、任用适岗 的人员;2、制定并设计合理、有效的人员 培训和开发方案；3、提供标准和规范的作业程序，提高工作和生 产的效率;4、提供考核和晋升的标 准；5、建立先进、合理的工作定额 和薪酬制度；6、进行组织设计 与建设；7加强职业咨询和职业指导。、岗位分析方法与目的进行岗位分析常用的方法有：观察法、问卷法、访谈法、工作日志法、关键事件法、工作要素法、工作实践法等。各类方法简介如下:方法定义优点缺点适用范围观察法通过

14、工作分析人 员对任职者正常 工作的状况进行 实地的观察、交 流，从而获取所 需的工作信息的 方法可以了解到广泛的信息取得的信息比较 客观和正确要求观察者有足 够实际操作经验不适用于工作循环周期长的工作不能得到有关任职者资格要求的完整信息适用于体力工作 者和事务性工作 者，如一线操作 工等问卷法由工作分析人员 事先拟定调查问 卷，然后由任职 者或其他相关人 员进行填写，以 此来收集岗位信信息收集比较完 整和系统适用范围广泛比较经济可以个性化设计有时很难全部收回对于书面表达技 巧不熟练的员工 则受到限制对于不全面，不适用于脑力工作 者、管理者或工 作不确定因素较 大的岗位息的方法。信息收集速度快准

15、确的信息需要 有跟进措施需要注意不充分 的回答或有意的 错误陈述访谈法通过工作分析人 员对岗位任职者 以及相关人员进 行访谈，来收集 岗位信息的方法。访谈法是国内运 用比较广泛和成 熟的一种方法。能够适用于对各 层、各类的岗位 进行分析的要求， 有助于任职者完 成对岗位的系统 思考、总结和提 炼信息来源直接， 便于得到准确及 时的信息比较费时对工作分析人员适用于各层级人 员有较咼的要求工作日志法通过任职者在规 定的时限内，实 时、准确记录工 作活动的工作信 息的收集方法。原始工作信息的 有效收集方法为其他职位分析 方法提供支持是源自任职者的 单向信息获取方 式，容易造成信 息缺失、理解误 差等

16、系统性或操 作性错误耗时长，组织比 较困难后期信息处理量 大适用于工作相对 稳定、工作职责 重复性较强的岗 位关键事件法要求分析人员、 管理人员、本岗 位员工，将工作 过程中的关键焦点集中于可观 测、测量的关键 职位行为上；可以确定行为费时、费力；对中等绩效的 员工难以涉及， 遗漏了平均绩效适用于工作相对 不稳定、工作职 责复杂性较强的 岗位事件”详细加以 记录，在大量收 集信息后，对岗 位特征和要求进 行分析研究的方 法。任何可能的利益或作用；对员工绩效评 估、培训需求识 别的作用明显。水平；不能提供完整 的工作描述。工作要素法一种典型的开放 式人员导向性工 作分析系统，它 的发明者是美国

17、人事管理事务处 的E.S.普里默夫， 该系统遵循德国 心理学家冯特所 提出的基本原则， 即在我们没有 对最简单的东西 熟悉之前不可能 了解复杂的现象” ，对于工作来说， 简单的方面就是 组成工作的要素 或影响工作者成 功完成工作所需 的人员特征。JEM开放性程 度高，可以根据 特定工作比较准 确提取个性化的 工作要素；操作方法和数值 的标准转化过程 具有一定的客观 性；JEM对于人员 招聘过程中的人 员甄选以及确定 培训需求具有重 要的应用价值。初步确定工作要 素时，过于依赖 分析人员来总结 要素；评分过程比较复 杂，需要强有力 的指导与控制；在工作要素评价 时，没有一定的 客观标准。适用于各层级人 员实践法亲身参与某项工作的调查方法能短期内快速熟 悉工作内容不适合需长期训练及高危险工作适用于简单、低危型工作本次岗位分析目的主要是：1界定各岗位工作职责，工作汇报对象一一 形成岗位说明书一一 便于流程梳理、组 织再造、工作权限划分等；2界定各岗位工作重要性，人才价 值一一 形成薪酬等 级体系一一 便于职业生涯规划、 员工关怀设计，员工激励等；3界定各岗位工作标杆，任职资格一一 形成胜任力模型一一 便于人才选拔、培训标 准、绩效考核等。基于上述目的，本次 岗位分析 调查过程拟采用访谈法、问 卷法；分析过程拟采用工作要 素法 - 海氏 评估法。3、具体 实施步骤：工作分