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文档简介

1、xx公司XX公司子公司培训管理制度(示范文本)2018.10第一章总则第一条培训目的为适应公司战略发展 的需要,缩短人才培养周期,支撑优秀人才的储备选拔,同时规范培训管理体系,促 进内部知识经验的交流,提高员工岗位胜 任力,满足员工个人发展的 需要,特制定本制度。第二条培训原则满足公司战略和业务发展需要,兼顾员工发展需要,使员工发展与公司发展相协调。培训方式,以内部培训为主,外部培训为辅;在岗培训为主,脱岗培训为辅。培训内容,以业务培训为主,职能培训为辅,逐步加强优秀人才的潜能开发。增强培训的计划性和规范性,使培训管理制度化、常规化。2第三条适用范围本办法适用于公司全体员工,各分子公司参照执行

2、。第二章培训种类与方式第四条培训种类公司培训按内容分为入职培训、岗位培训和职称培训三大类。其中入职培训包括新员工培训和部门岗前培训。岗位培训包括专业技术培训、生产技能培训、职业素质培训、管理能力培训、战略文化培训,各岗位根据 其类别和职级的不同,岗位培训的侧重点 也不同。职称培训是指与公司业务相关的,由国家或行业举办的技术技能鉴定、职业资格认证xx公司的培训考试。第五条入职培训入职培训由人力资源 部和用人部门协同负责开展。实习生培训参照入职 培训规定执行。一、新员工培训人力资源部根据新入职员工人数定期组织新员工培训,培训内容包括公司历史概况、发展战略、企业文化、组织机构、管理制度等。各分子公司

3、的新员工 培训由分子公司参照公司的培训内容自行安排。二、岗前培训用人部门在员工试用 考察期间(含内部转岗、调动的情况)须向员工提供岗前培训或辅导,帮助员工尽快 熟悉新岗位。培训内容以部门职责、工作 流程、工作标准、岗位职责 和技能为主,培训形 式以导师辅导、短期授课、模拟训练为主 ,还可采用参观实习、自学 等灵活多样的形式。在试用考察期结束时,由员工和用人部门双方就岗前培训情况 进行总结说明(见招 聘管理制度附表 7试用期员工考核表 ),合并培训资料,提交人力资源部 审核、存档 备案。培训评估不合 格者视同为试用期考核不合格,依照招 聘管理制度相关规定执行。三、导师制公司岗前培训实行“导师制”

4、培养辅导模式。员工试用期开始,用 人部门须指定一名引导负责人(导师 ),辅导新员工完成 试用期间的工作计划目标。 如因岗位培养的实际情况,需要延长导师辅导时间或者更换导师,可由部门提出申请,主 管总监/副总审批,人力资源 部备案。导师的主要职责:? 向新员工介绍说明部 门基本情况、工作流程、岗位职责;和试用期考核负责人、新员工一起制定试用期考核计划目标;向新员工布置学习、工作任务,辅导监督执行;编制、整理培训辅导材料;评估新员工试用期工作成果和行为表现。第六条岗位培训基于提高岗位胜任能 力、储备优秀后备人才的目的,根据公司岗位序列的规定,建立分层分类的岗位培训 课程体系。公司岗位序列分为“高管

5、层、中坚层、主管层、作业层”四个横向职层,以及 “职能管理、技术研发、市场营销、工程 运营”四个纵向职务类别。、横向职层培训(一)高管层培训以 服务公司战略发展为目标,内容以经营战 略、前沿技术、行业政 策、集团管控、领导 力、管理技巧等为主,形式主要有高端交 流、座谈会、讲座、参观等。 人力资源部根据高管需求,每年不定期组织高管层培训。逐步培养出一批复合型(二)中坚层培训以 战略执行为原则,提升管理能力为重点,管理人才。主要培训内容为执行力、团队管理、创新思维、职能管理基础等等,培训形式有脱岗集中培训、讲座、公开课、主题研讨、案例分析等。公司每年选拔有潜力的管理后备人员,由人力资源部组织进行

6、复合型管理人才培训,同时采用轮岗、挂职锻炼等方式进行培养。(三)主管层培训重 点是扩展业务技术能力,提升沟通协调和带队伍的能力,培训方式有内部学习会、脱 岗培训、讲座、公开课、主题研讨、案例 分析等。主管层培训通常由 各部门自行组织,报 人力资源部备案。优秀主管可选拔参加中坚层复合型管理人才培训。(四)作业层培训重 点是岗位技术技能、基本职业素质和思想 文化,培训形式有内部学习会、导师辅导、 讲座、公开课、主题研讨等。作业层培训由各部门自行组织,报人力资源部备案。二、纵向职务培训纵向职务培训是基于 业务、专业知识技能的培训,主要由各部门组织实施,人力资源16部协助提供资源和服 务,跨部门的培训

7、由人力资源部组织。(一)职能管理培训包括财务审计、证券投资、人力资源、行政管理等各类专业知识和技能培训。(二)技术研发培训包括产品研发、工艺研发,工艺设计、电控设计、土建设计以及其他业务技术知识和技能培训。(三)市场营销培训包括市场、销售、宣传等各类专业知识和技能培训。(四)工程运营培训包括工程建设、运行、采购等各类专业知识和技能培训。第七条职称培训在不影响本职工作的 前提下,公司鼓励员工参加职称培训。职称培训包括国家和 行业规定的各类技术技能等级鉴定、职称评定。由公司选派员工10在参加的职称取证培训,纳入年度培训计划执行。若员工个人意 愿参加的职称培训,须提前 个工作日填写培训申请表报部门经

8、理以及主管 总监/副总审批,人力 资源部审核备案, 培训取得相关资格证书后凭票报销。第八条培训方式公司培训方式总体上分为内部培训和外部培训两大类。内部培训以在岗培训 方式为主,脱岗培训为辅,鼓励培训方式多样化。在岗培训方式有在岗辅导、问题研 讨会、预想演练、短时讲座等;脱岗培训的形式按照不同层级要求从课堂讲授式向研讨式、体验式方向发展。外部培训作为内部培训的补充形式,根据实际需求安排培训主题、时间和费用。为缓解工学矛盾,降 低培训成本,提高培训效率,满足员工个性化的培训需求,要重视和加大远程培训、电子化培训的力度,发挥“非面对面培训”在公司培训中的作用。第三章培训职责与流程第九条培训职责一、公

9、司高管层公司高管层是培训管 理工作的最高决策者,其职责包括指导公 司培训工作方向,审批 培训规划(计划),审批培训管理制度以及 重要培训活动,培养辅导下属等等。二、人力资源部人力资源部是公司培训工作的归口管理部门,其主要职责有:? 公司培训需求的调研,整体培训规划/计划的制定;? 公司管理层面培训、跨部门跨单位培训、新员工培训的组织实施;? 部门、分子公司内部培训实施的服务,培训管理的考核评价;? 公司培训体系相关管理制度的建立与实施;? 公司培训经费的预算和管控;? 公司培训档案的建立和维护;? 公司培训学习信息平台的建立和管理;? 公司培训师资、课程、设施资源的整合、优化;? 员工职业生涯

10、规划的指导。三、部门及分子公司各部门及分子公司是 其内部培训管理、组织实施的主体责任者,主要职责有:?调研部门、分子公司员工培训需求,制订本部门、分子公司员 工培训计划;? 组织实施部门、分子公司内部培训,做好培训记录,并进行考核与评价;?内部培训师资、课程、设施资源的整合、优化;? 协调组织员工参加公司组织的培训。四、参训员工的权力和义务(一)权利在不影响本职工作的前提下,员工有权利要求参加公司举办的各类培训;经公司批准培训的员工有权利享受公司为参训员工提供的各项待遇。(二)义务培训期间参训员工一律不得无故迟到、早退或缺席;培训结束后,员工有义务对所学知识技能进行总结和运用;外出培训人员有义

11、务F向相关人员讲授,将所学知识整理成文,作为讲习材料,在 有效利用外出培训成果;人力资源部的安排员工脱岗培训期间,不能解除或终止劳动合同。如合同在培训期间到期,则须续签一定年限的劳动合同,其生效日期为前一份合同期满之日。该要求对已到法定退休年龄者例外。(三)培训协议司签订培训协议,其培为员工劳动合同的附件。由公司派遣参加国家 或行业举办的上岗资格培训的员工须与公 训所取得的资格证书公司具有使用权。培训协议在双方平等 自愿、协商一致的基础上进行签订,并作培训协议约定的服务期限,由公司视培训的具体情况与员工协商约定,原则上不少于1年,不多于3年(含)。第十条培训需求与计划一、培训需求调查分析人力资

12、源部于每年11月进行公司培训需求调查和分析,通过问卷、访谈等多种方式 调查公司、部门、员 工三级培训需求。各部门员工须积极配合 调查工作。12月初公布培训需求调查结果,供部门及员工制定下一年度培训计划参考。二、培训计划各部门负责人于每年 12月制定下一年度的部门培训计划,填写年度培训计划表(部门),经主T总监、副总审批后,提交人力资源部。部门培训计划的制定可参考人力资源部的培训需求调查结果,并依据公司业务战略、部门工作目标、员工绩效能力情况,以及员工个人发展需求来 综合考虑。人力资源部汇总各部 门培训计划,于每年1月制定本年度的公 司培训计划,经人力资 源总监审核,总经理批准后以公司文件的形式

13、下发到各部门。没有列入年度培训计 划的培训需求,各部门须提前 5个工作日填写培训申请表,向人力资源部单独申 请,经人力资源总监、主管副总、总经理 批准后列入培训计划并实施。第十一条培训实施培训实施是指培训前 的准备以及培训中的组织管理工作,包括 设计培训方案、确定培训讲师、编制培训教 材、安排培训场地和设备、组织培训对象、现场管理与服务等。报人力资源总监、主管培训的组织实施依据 公司年度培训计划进行,如有调整,须上 副总/总经理审批。培训计划中确定的培 训对象原则上必须参加培训,如不能参加,须经部门经理及主管总监/副总同意,方可请假。未经请假擅自缺席的员工,按旷工处理,并按个人参加培训实际发生

14、费用进行赔偿。第十二条培训评估与总结一、培训评估培训评估由培训主办部门负责制定并实施。所有实施的培训项目 都必须进行考勤统计、满意度调查,编制培训评估统计表。公司鼓励采用各种方式来衡量参训者的知识技能水平以及观念能力的改变程度,探索培训的经济效益评估 方式。可采用的评估方式有知识测验、技能操作测试、论文/研究报告、工作改进/问题解决方案、行动计划等等。、档案管理人力资源部负责建立、管理公司及员工培训档案。(一)公司培训档案,包括公司培训计划、项目实施、培训成 果、评估考核等各项文 档资料。各部门在每季度末向 人力资源部提交季度培训实施表(部门)。人旗源部汇总各部门季度培训资料, 结合公司整体培

15、训实施情况,编制季度培训实施表(公司)以及年度培训实施表(公司)。在每个培训项目结束 后5个工作日内,培训主 办者须向人力资源部提交培训项目档 案资料。培训项目资料 包含但不限于以下几种:培训项目方案(行程通知)、培训考勤签到表、培训课件、培训评估统计表、培训成果(资格证书、考试成绩、论文、研究报告、 行动计划、影音记录、新闻宣传等)。(二)员工培训档案,包括员工参与的培训项目基本信息、培训效果评估、培训成果等文档资料。自员工进入公司时起 到离开公司为止,人力资源部为员工建立员工培训档案,并依据员工参加培训的 实际情况,及时填写员工培训档案 。员工I训档案可作为个人 工作能力评估的参考文件,在

16、员工职业发展方面提供辅助信息。第四章培训资源第十三条讲师队伍管理人力资源部是公司讲 师资源的集中管理部门,负责讲师队伍的 组建、评估等。、外部讲师外的先进技术和管理,门申请,经主管总监/副外部讲师是指非任职 于我公司的外部培训师。为广泛引进国内 公司将根据需要聘请外部优秀的讲师、专家来进行培训。外部讲师的课酬根据实际情况和培训预算确定,课酬由主办部 总审批,人力资源部 审核后,由财务部支付。二、内部讲师公司倡导岗位互教互 学,鼓励具备条件的员工成为内部讲师。(一)内部讲师的评级内部讲师分为公司级讲师和部门级讲师。公司级讲师又分为讲师、高级讲师、资深讲师。(二)内部讲师的构成各级管理人员负有培训

17、员工的义务和责任,是内部讲师角色的主要承担者。在本职工作同授课不相冲突的情况下,管理人员必须配合培训主办部门的工作。业务骨干和技术尖子是部门培训的主要讲师来源。(三)内部讲师的职责根据培训计划承担相关的教学任务;总结本专业领域的管 教材,提高讲授水平理、技术、操作经验,根据培训需求,优化培训内容,编写学习、消化外部培训课程,引入公司;培养其他员工成为内部讲师。(四)内部讲师的待遇公司在外派培训、工作时间方面给予内部讲师一定的优惠和支持;公司为内部讲师不定程讲授方面的资源与期举行“讲师技能训练”,并提供课件开发、教材编写、 支持。第十四条培训费用管理公司培训经费按年度培训计划列入公司预算,专款专用,由人力资源部统一进行管理。培训费用的支出原则 上不能超过预算标准。年度计划内的培训费用支出须经人力资源部审核,公司批准; 年度计划外的费用支出还必须先由部门经 理、主管副总批准。涉及公 司层面的培训费用, 由人力资源部直接提出申请,公司批准后 支取。经公司指派参加的

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