销售主管的管理技巧教案

1、销售主管的治理问题引言做业代的时候一直是佼佼者，总惊奇什么缘故主管不做具体工作还忙的一塌糊涂？什么缘故那么多人讲治理是一门大学问？什么缘故优 秀的治理者身价让人眼晕？总不明白 治理究竞有什么难？终于有一天业代做了主管， 突然感到自已不再游刃有余， 甚至有点 手忙脚乱。几年辛苦，几年学习、摸索、体验之后，才开始了解其中的 奥妙，才明白 治理确实是一门大学问。看过许多治理方面的书，不乏精彩之作，也学了许多知识，但总感 受有个通病确实是理论性太强，初学者专门难迅速领会，学以致用 .尝试一种新思路，把几年的治理实务经验落实具体案例和解决方法 成动作写下来给初涉治理学的朋友们看，希望能有所关心。治理：理

2、念 1： 治理是什么？是通过管人达到理事的目的，是通过调动团 队的力量去完成企业的目标。分析： 治理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破那 个瓶颈，勤劳有余，策略不足。治理者的时刻是企业的财宝，一个缠身 于琐事的治理者，永久不可能成功。动作： 尽快转换角色，一思一行皆以调动他人为核心，在学习、摸索、 尝试中提高自已的治理能力， 初期往往会出现些失误， 但只要方向是正确正 确的，过程中的偏差是成功应付的成本。理念 2：治理是一门科学，又是一门艺术。分析： 治理是科学，因为治理有成套的理论，有一定的规律可循。 治理是艺术，因为他的内容全部是和人打交道。动作： 尽快充实理论基础， 在实践中

3、有意识的加以印证， 不断摸索、 总结，将书本上的科学理论迅速转化为自已的治理技巧和艺术。技巧一：鼓舞新人制造鲇鱼效应现象： 主管们常惊奇的发觉，新招职员经验浅溥，但却冲劲十足，点子多多，老职员以至主管，经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足， 主动性不佳。分析： 老职员通过一段时刻培训，学习、实践之后会形成自已的“制式 思维”，工作内容和环境的固定更强化这种轨道效应，尽管经验 丰富，但却没了新的方法，变的“斗志衷退，老气横秋“。而新 人上岗，带着自已固有的其它领域的知识和体验，面对一个崭新 的工作内容和环境，加上“新官上任”的高昂热情，自然能够擦 出许多“火花”来。理念 ：利用“鲇鱼效应”激发团队战

4、斗力。动作： 新职员是企业的新奇血液，要善加引导，激发他们的动脑能力， 对好的方法及时予以确信表彰，爱护新人的发言欲望。利用“鲇 鱼效应”激发老职员的动脑意愿和干劲，需要注意的是防止新职 员“一时得意忽忘形骸”告诫他们在知识和经验上的欠缺，如此 才能防止新老职员间产生矛盾 .技巧二：集思广益，全员治理现象： 业代们常常对主管制定的市场方案“不敢苟同”，或全无信心， 或自以为是，不愿尽力主动的去执行。分析： 最贴近市场， 最了解市场的是业代， 一切策略的执行者也是业代， 上级推出的任务、策略因此有他的认识高度，但从 周密、可执 行性，结合市场实际等方面讲，业代永久是老师。假如业代参与 了策略制定

5、，不但会使打算更完备，更能够激发业代的成就感和 责任心，业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口，多些 主动。理念： 全员治理，全员“参政”。动作： 建立市场信息反馈日报， 及时掌握市场信息， 激发业代动脑能力， 营造全员治理的气氛， 鼓舞业代大胆提案， 任何市场策略的制订， 主管先有思路及草案，召开讨论会让业代“会诊”大伙儿畅所欲 言，修正不足之处达成共识而后定稿。技巧三：精准沟通现象： 主管下达作战指令，业代却一脸茫然，不知从何处下手，只感到压力重重，自然信心不足，因此各自为战，蛮干一气， 结果自然是事半功倍，大打折扣。分析： 策略本身是不可能实现的，必须由细分的动作描述和任务分解来3

6、/ 9完成。业务之因此迷惘是因为能力、经验所限，对需执行的策略 不能深入理解， 对执行方法、 步骤等也专门难自发产生清晰思路， 没有方向感，自然信心不足。理念：Smart 准则：S: 具体的；m 可度量的；a :可实现的； r ：相关的； t :有时刻限制的。动作：?策略传达，任务布置时要精准沟通，须考虑以下因素:任务描述 : 任务目的、内容；任务目标（量化）。资源描述 : 人力资源；设备投入；资料支持；起止时刻.过程描述 : 任务细分，每项分任务的如上任务描述、资源描述。 检核:参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任 务检核标准（量化）；明确检核负责人、执行人，检核时刻、方 式、结

7、果（量化）和复命渠道。奖罚:针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。技巧四：完善制度现象: 团队没有完善的制度， 工作安排、检核、 奖罚完全是主管讲了算， 结果自然是纪律松散，效率低下。分析: 每一个人都有惰性，当职员出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首 先应该反思的是主管，是制度漏洞给了职员犯错的机会，没有完善 制度的团队，如同没有法律的国家，只会一团糟。理念:用制度来约束人，让职员一行一言，无不有法可依，有标可考，主 管才能从纷乱屑琐的治理事务中脱身，做到“法眼无处不在”。动作:?首先建立考勤、卫生制度，办公室、会议室纪律等差不多制度。 建立日常业务治理制度。依各人不同潜质对每位业代作出岗

8、位职责描述。（ 见附表 ）主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务治理制度的初步思路。召集业务骨干提出日常业务治理制度之框架。召集全体人员确定治理制度内容草案。 （业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则）于实践中不断摸索，增删修正，直至业代日常工作中一言 一行皆有法可依。技巧五：授权现象： 有些团队中业代大概总是 “专门笨，专门懒 ” ，永久是打一 鞭子走一步 , 总在查找主管检核工作的漏洞去偷懒，毫无主动性责任心 可言，最后是主劳臣逸，主管缠身琐事累死累活，业代却逍遥自在，工 作自然漏洞百出。分析： 主管事无巨细都插手和步步紧跟的检核，不给业代留一点自 主的

9、空间，逐渐的就会养成业代的依懒性，大概自已成了主管的工具， 只需要完成主管指定的动作，关于主管指令不到位或检核不到位的细 节，那怕是举手之劳也懒得去作。至于结果自然有主管操心。尤其对有能力有上进心的业代而言，这种禁锢式的治理，会使他们 感到压抑和厌倦 , 因此大伙儿都开始和主管玩起猫捉老鼠的游戏，人心 不齐，士气不振，主管纵有三头六臂也无法扭转天地。一个高超的治理者，会在一段时刻相处之后，把握各位部属的能力 大小，性格特征，授以各人相应的自主空间 , 之后向他们要结果 ! 而不再 日日跟催执行过程中的细节。同时擢升部分有企图心，有能力的业代授 以一定权限，让他们代替自已完成大量的琐碎的治理事务

10、（如零售线路 检查，订单核实等等），一方面能够减轻自已的负担，另一方面会使业 代感到被重视、被尊重，感到是自已在独立的运作一项工作，获得成就 感。这种心态之下的业代，自然会有主动性，有责任心、积极主动的考 虑和尝试如何样把工作做的更好。理念： 必要的授权，能够提升业代的责任心，激发人力资。动作：? 熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力、考虑对不同业 代的授权方向。5 / 9有积极性有能力提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的治理权限让他完成相对 琐碎繁杂的治理（尤其是检核）工作。无积极性有能力多沟通，激励其上进心，暗示自已专门观赏他的能力，希望他有好的 表现，安排他做有难度、有挑战性的工

11、作，直接向自已负责，而不受“基层主管”治理，因为这类职员以能者自居，往往不买“基层主管” 的帐。有积极性无能力确信他在工作中的成绩，告知他在技能上的不足，以新擢升的“基层主管”做为样板，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相 对具体、琐碎的工作，同意基层主管治理，但要多加关注、培训、鼓舞， 少加斥责.无积极性无能力对此类职员的工作方式以命令为主，告知“基层主管”这种职员是他 的治理重点，要及时检核、督促、奖罚，以观后效。? 个不沟通解释此授权的必要性，务必讲清期望的结果， 检核制度及奖罚标准，注意一定要明确每人被授权限的范围以幸免出现 位阶混乱和失控。? 询问意见，修正指令，表示会及时支持。? 放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度， 紧密关注事态进展，多沟通、多鼓舞，初期也许会出现庇漏，但只要不是 工作态度问题，且结果无伤大雅， 最好少斥责，多在事后的培训、 检点、沟通上下功夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发 其责任心、成就感和积极性。? 效果调整授权范围。? 一丝不苟的执行检核、督办、复命奖惩制度。技巧六：培训现象：业代的执行力太差，上级指令落实结果总是差强人意。分析：企业支付有限薪资想招到一流的业代，迅速自学成材，自创 工作思路成为业务高手，不太可能。尽快提升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力，主管们都有自已的宝贵经验