房产薪酬管理再度制度手册

1、严: f -打-1;二 h飞LJ - 士 - *y-F,=蛍;.0 2T 貝><7.:如J7" ”【最新资料，WORD文档，可编辑】目录第一部分薪酬方案设计第一节佳合房产薪酬设计考虑的要素1.1企业战略1.2企业文化第二节佳合房产薪酬设计的原则2.1战略原则2.2公平原则2.3竞争原则2.4差别原则2.5制度公开原则6.第三节基于宽带薪酬的策略选择3.1宽带薪酬可以更好地体现员工对企业的价值7.3.2宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3.3宽带薪酬有利于职位轮换3.4宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化3.5宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效8.9.第四节

2、宽带薪酬体系设计4.1确定企业的人力资源战略4.2制定切合于企业需要的薪酬战略9.4.3选择适合于运用宽带薪酬的职务或层级系列114.4运用宽带技术建立佳合的薪酬体系12第五节年薪制薪酬体系215.1范围215.2年薪构成215.3年薪的兑现办法215.4绩效奖励21附录一：佳合房产职位评估表25附录二：佳合房产职位评估打分说明28第二部分薪酬管理制度 第一节总则第二节工资总额第三节工资定义与构成第四节员工薪酬的确定方式第五节工资调整方式第六节薪酬计算方法第七节薪酬发放第八节附则333333343637383940第一部分薪酬方案设计第一节佳合房产薪酬设计考虑的要素佳合房产薪酬体系设计以发展战

3、略目标为核心， 一方面通过提供富有竞争力的报酬，为企业吸引和 留住所需的优秀人才；另一方面通过在企业内部制定公平合理的薪酬体系调动广大员工的工作积极 性。1.1企业战略薪酬体系和机制必须能够支持企业发展战略的实现。1.2企业文化企业在自身的发展过程中，形成了具有自身特点的企业文化。企业文化根植于企业经营管理的方方面面，潜移默化地影响着每个员工的思维方式、 行为习惯和处事原则，也影响着员工对报酬的期望。薪酬方案的设计必须符合企业文化，才能更好地为员工所接受。第二节佳合房产薪酬设计的原则2.1战略原则战略的原则一方面体现在薪酬设计过程中，时刻关注佳合房产的战略需求，通过薪酬反映佳合房产的战略关键诉

4、求，反映佳合房产提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现佳 合房产战略转化为对员工的期望和要求，再把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在 佳合房产的薪酬设计中。2.2公平原则薪酬设计的公平原则包括内在公平、外在公平和自我公平三方面含义:(1) 内在公平员工与佳合房产内部其他部门、其他员工相比，觉得所得薪酬是公平的。(2) 外在公平与化工行业特别是带有竞争性的企业相比，佳合房产提供的薪酬是具有竞争力的。(3) 自我公平每个员工针对在佳合房产的工作能力、实际业绩、奉献等诸多方面而言，与自我发展的不同时期比较是可接受的、公平的。2.3竞争原则佳合房产薪酬体系为公司员工提供

5、有竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依据，设定较高于市场平 均水平的薪酬标准。2.4差别原则打破过去大锅饭的平均主义政策，以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬序列，实行按职务岗位工资定基本工资，按绩效考核定奖金的制度。2.5制度公开原则遵循公开透明的原则，让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策， 对自己的报酬心中有数。2.6保密原则员工彼此之间实际的薪酬数字实行保密原则，原则上不允许相互打听。第三节基于宽带薪酬的策略选择本次薪酬管理系统设计，是基于宽带薪酬设计的方法，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几 个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形

6、成一种新 的薪酬管理系统及操作流程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业 生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的， 随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的 薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。3.1宽带薪酬可以更好地体现员工对企业的价值宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的技术部门经理对 企业的价

7、值更高；如果员工取得突出成绩，就可以提升相当于高于原来数十级的工资， 于是“小人物” 脱颖而出，甚至远远超过 “大人物”的年薪。3.2宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬只取决于职务提升而不在能力。即使能力再高而职位不变, 都无法获得高薪。但在宽带薪酬制下，即使是同一薪酬宽带内，企业为员工所提供薪酬范围是传统的5个甚至更多的薪酬等级，此时员工就不需要为薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，只要注意发展企业所要求的技术和能力。做好公司着重强调的有价值的工作，拿高薪是自然的事。这样 有利于培养专家型人才，鼓励员工立足本职发挥特长追求卓越。3.3宽带

8、薪酬有利于职位轮换宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这 样对员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大回报。另外，企业可因此减少过去因员工职位变动而必须做的大量行政工 作。3.4宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身 在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场调查的数据以及企业的薪酬 定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力；同 时

9、有利于企业相应地做好薪酬成本的控制。3.5宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效在宽带薪酬下，上级对稳定突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。此外，宽带薪酬结构 通过弱化员工之间的晋升竞争，而更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企 业培养积极的团队绩效文化，从而提高了工作绩效。在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩， 一切以业绩说话。初生牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多 劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超过资深员工。由于薪酬对应幅度宽泛，只要工 作努力，一般工作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。在宽带薪酬体系下

10、，公司员 工将表现出极大的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高级管理人员和资深员 工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的新员工，就必须不断进取。> , 課丛一第四节宽带薪酬体系设计4.1确定企业的人力资源战略支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标, 否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立 人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助 于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为， 增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里

11、，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企 业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。4.2制定切合于企业需要的薪酬战略如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。1）薪资体系设计目标符合公司整体战略需要 保证公司的薪资规划具有竞争性 建立公平分配薪资的体系 提供薪资决策的管理工具2）薪酬策略的选择企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段基本薪资奖金福利初创期低高低高成长期具有竞争力高低成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力稳定期咼低咼衰退期高无高更新期具有竞争力高

12、低3 ）薪酬策略的选择1、社会的公平性与竞争性（外在公平性）1）薪酬水平符合职业劳动力市场的要求;2）在职业劳动力市场上具有竞争力;2、薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总体战略企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现。3、薪酬制度是基于工作本身、员工资历、还是综合因素;不同的基础会导致不同的薪酬策略，也具有不同的激励作用。4、薪酬采取保密制还是公开制:公开的薪酬具有强烈的激励作用，但是当薪酬差别较大时，会产生负面效果，因此:1）操作层、技术层可以采取公开方式，中高管理层可以采取保密制;2）如果全部采取公开制，工资的差别可以通过保密的总裁特别奖

13、进行调整。5、薪酬策略与企业文化的相容性:薪酬策略必须能够支持企业所刻意追求的企业文化，否则相互伤害。例如：团队式的企业文化不能容忍高竞争性的薪酬体系；高竞争的企业文化不能满意于差别性不 高的薪酬政策等。6、薪酬的差别策略:不同的工资差别，具有不同的适应性。高激励性的工资差别可以达到20倍以上;不同的级差，也有不同的适应性，会产生不同的效果。7、薪酬水平确定策略领先策略：超过竞争企业的薪酬水平，吸引、保留优秀员工，并以较高工作效率与之相对应;相应策略：采取与竞争对手相仿的薪酬水平，吸引和保留称职的员工，使企业有能力在其他方 面（如质量）与对手竞争；落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本

14、，通过其他非经济的激励方式平衡员工对 薪酬的不满。4）薪酬方案的设计5）薪酬的发放及沟通均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心 竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另 方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织 的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态

15、：制造和服务，这两种形态 对企业的薪酬体系的要求是不同的。其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命 周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略 条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。4.3选择适合于运用宽带薪酬的职务或层级系列在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着 组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的 工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间 的

16、等级差别。工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比, 如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员 工的满意度和绩效。4.4运用宽带技术建立佳合的薪酬体系-f:1 .技术操作-相关概念a:b:a-b:c-d:，g：等级（相对岗位价值）2 .技术操作相关名词解释等级最大值：该等级员工可能获得的最咼工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范

17、围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大3 .调整中位值(1 )调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平 )估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司

18、薪资在市场上的定位(2)确定调整后的中位值级差不能过低(相邻岗位级差小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)基准:低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%咼等岗位级差30%-40%4 .调整带宽(1 )调整步骤古罠亠根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平(2)确定调整后的带宽根据公司组织

19、结构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如:生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%(3)确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平5.调节后的备选薪资体系(1)确定宽带的数量。首先要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每

20、一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。表一:职级薪酬(税前)通讯津贴薪酬基薪酬上每级差级数上津贴基级数上淮限额限淮限用餐津贴 津贴基 淮总经理 高级经 理80000 136000200028%：经理50000106000200028高级主管4000079000150026主管300004800075024高级助理200003800075024助理120002640060024(2) 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。表二：2006年职位序列表职等对应岗位七总经理、.六高级经理副总经理总监总监心、JUL副总总工程

21、师总监五经理综合部经理 总经理助理财务经理研发经理项目经理工程经理营销经理四高级主管部门副经理 总经理秘书部门副经理 会计部门副经理 造价工程师 预决算主管副经理部门副经理部门副经理三主管人事主管 行政主管会计、审计专员预决算工程师 采购员建筑设计工程师土建工程师 给排水工程师 强弱电工程师销售主管 策划-二二高级助理薪资、档案员 行政出纳法务报批主办工程技术员销售员-一一助理前台接待 驾驶员资料员表二：宽带薪点表薪级薪等七、 八五四二一一一总经理高级经理经理高级主管主管高级助理助理基准8 0000500004000030000200001200018 20005200041500307502

22、07501260028 4000540004300031500215001320038 6000560004450032250222501380048 8000580004600033000230001440059 00006000047500337502375015000離畑-69 2000620004900034500245001560079 4000640005050035250252501620089 6000660005200036000260001680099 8000680005350036750267501740010100000700005500037500275001800

23、011102000720005650038250282501860012104000740005800039000290001920013106000760005950039750297501980014108000780006100040500305002040015110000800006250041250312502100016112000820006400042000320002160017114000840006550042750327502220018116000860006700043500335002280019118000880006850044250342502340020

24、1200009000070000450003500024000211220009200071500457503575024600221240009400073000465003650025200231260009600074500472503725025800241280009800076000480003800026400251300001000007750026132000102000790002713400010400028136000106000(3)薪点表的使用说明：职位评估和宽带薪点表是“对岗不对人”，而同一岗位由于个体的能力、职业素质、胜任力等方面存在差异，所以在同一岗位的待遇也

25、要相对体现出差异性。(4)薪级的进入薪级的进入依据“学位”，即每个人取得的最高学位。表四：薪资进入区间表学位/职称薪级高中(中初中专)大专本科硕士博士员级助级中级副咼止咼基准12345J678910上11121314151617181920(4)确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资 带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。(5)宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工 跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。

26、因此，职业的变化更可能的是跨职能 部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。第五，做好任职资格及工资评级工作。亠一由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系， 明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。根据以上论述，我们可以得出，企业薪酬制度必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方 案。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技

27、术层面上来有 效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。6.宽带薪酬管理的设计在宽带薪酬管理设计中首先考虑的最基本两个要素是：1）市场竞争性2）内部公平性。市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状况。内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通 过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。1）澄清组织结构和报告关系优化工作流程和组织结构及报告关系，防止组织结构和报告关系影响企业内部公平性。2）为每一个岗位建立清晰的岗位职责岗位职责中的"职责"是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位要做

28、什么工作并对这项工作负什 么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低，不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。3 ）选择一种岗位评价方法内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上，所有评价方 法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平 性的最重要的因素。4）建立公平的级别体系宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。通过岗位评估的结果设计出内部级 别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。佳合房产的级别是：总经理级、高级经理级、经理 级、高级主管级、主管级、高级助理级、助理级共七个职级。5）内部的薪酬

29、分配相对公平亠一建立相对公平的分配机制与市场比较。方案实施半年多后，做一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度。7 .选择薪资决定方式(1) 充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位在新经济时代，房产企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。另外，由于房产行业人员流动比较频繁，企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调 查对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、 奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬

30、变化趋势等等数据，确定本企业在市场中的位置以作出相应 调整。(2) 有效控制人工成本随着房产企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。所以在确定企业的薪酬水平时, 首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行 情。按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降低成本费用和提高销售额 等来提高企业的报酬承受能力。(3) 设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距房产企业是新经济的代表，因此也有独特的报酬观，所以房产企业应特别注重其分配方式要与自 身的行业特点、企业文化相一致。在房产企业中，一些核心技术的专业人员的去留极大地关系到企业 的

31、生存和发展，他们工作的困难程度和重要性是显而易见的，却因许多工作不是例常的而不易衡量。 因此，对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异。8 .推行宽带薪酬需要注意的问题(1)企业的人力资源战略首先要明确薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标,在此基础上建立人力资源战略。根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企

32、业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬 上要重点倾斜。(2)要认清行业特点和竞争对手企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。精心设计薪酬，提供比竞争对 手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以，摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于如何 选择薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。(3) 要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合扁平化组织强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。引入宽带薪酬，就应该有 针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。(4 )合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬要结合企业规模、核心竞争力和

33、企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间 要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位 和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。级差标准应该体现不同层级和职位对于 企业战略的贡献率，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。(5)设计试用期和过渡期任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广 泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。第五节年薪制薪酬体系5.1范围年薪制薪酬适用于佳合房产所有员工，年薪由董事会与董事长双方协商约定

34、。5.2年薪构成年薪由基本薪酬、绩效奖励两部分组成。年薪=基本薪酬+绩效奖励基本薪酬=年薪*60%/12月度绩效奖励=年薪*20%*月度考核分数比例/12年终绩效奖励=年薪*20%*年度考核分数比例1.基本薪酬按月支付。2.绩效奖励按照先考核后兑现的原则，按照当季或当年考核指标完成实绩计算。3.享受年薪制者按照规定接受月度管理业绩或年度管理业绩的审计和离任审计，如在审计中发现和 年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没有实效期的约束。如属于弄虚作假行为，除扣回已核定的不实年薪外，还应按照有关规定追究其他责任。4.管理者若造成企业重大经营失误或违规违纪的，应视造成的

35、后果程度，扣减绩效奖励。5.4绩效奖励(1 )月度考核每月度考核小组负责员工绩效考评的组织和结果统计，副总经理以上职位的管理者由董事长考核;总经理月度绩效考核分数=月度公司考核结果5.3年薪的兑现办法中层管理者月度绩效考核分数=月度公司考核结果X 50% +月度部门考核结果X 50%其他员工的考核分数为本月度部门月度绩效考核分数=月度部门考核结果X 60% +本人月度考核结果X 40%绩效奖励具体发放办法，主要根据考核指标的情况确定，具体分为四档，说明如下:D : 60分以下C：60-8081-9596-100当考核结果为D档时：绩效奖励为0，基本不胜任，考虑降职;当考核结果为C档时:绩效奖励

36、按“基本薪酬X月度绩效考核分数”；当考核结果为B档时：绩效奖励按“基本薪酬X月度绩效考核分数”；当考核结果为A档时：绩效奖励按“基本薪酬X 1.5 ”(2 )年度考核年度奖励与年度最后一个月度绩效奖励同时发放，以当年绩效考核分数为准。即:年度绩效考核分数=刀四个月度考核结果/4具体分为四档，说明如下:D : 60分以下C: 60-80B: 81-95A : 96-100当考核结果为D档时：绩效奖励为0，基本不胜任，考虑降职;当考核结果为C档时:绩效奖励按“基本薪酬X 3年度绩效考核分数”当考核结果为B档时：绩效奖励按“基本薪酬X 3X年度绩效考核分数”当考核结果为A档时：绩效奖励按“基本薪酬X

37、 3X 1.5 ”（3）年功工资年功工资=本企业年功工资标准*本企业工作年限年功工资标准：20元/年（按自然年计算）（4）总经理特别奖对佳合房产员工完成特定任务或者有特殊贡献的给予特别加发奖，每年年终后评审，各职能部门 负责人提名，董事长审批后发放。颁奖人数奖金额度公司年底人数5%根据具体情况而定总经理特别奖（5）年终奖为激发全体员工的责任心，与公司的发展实现利润分享，特设立年终奖。具体分配金额根据公司 当年的总体目标、禾I润完成情况发放。特别说明：只有当年集团总体利润指标目标达成率在96%以上时，方可发放此奖项。年终奖=（实际利润/目标利润）*（个人年终考核分/100）* （基本薪酬）*发放

38、月数其中：发放月数建议为0.5-2个月其他说明：本薪酬体系实施过程中，为保证新方案与原有体系的顺利过渡， 对佳合房产内部较个性化的收入, 可根据情况继续保留，不在此薪酬方案中重点讨论。魏丛-附录一：佳合房产职位评估表佳合房产职位评估表部门：评估人：职位：评价指标与标准j一一岗位名称岗位1岗位2岗位31.对企业的影响个人为主工作对企业产生微小影响小范围协调对企业产生有限影响一般职能管理对企业产生间接影响重要职能管理对企业有重要影响对企业的经营决策有重大影响对企业有全局影响2.直接管理对象无普通员工一般管理人员中层管理人员高层干部3.管理人数01 1011-3031-5051及以上4.责任范围单一

39、工作同部门不同性质工作领导部门部分工作领导整个部门分管公司单项职能分管公司多项职能5.工作独立性分工明确，时刻受控工作按规范工作，检查控制按总原则工作，以效果控制=苫：r-t-根据战略目标工作，战略目标成就控制6.工作复杂性从事常规性工作有限难度的工作（问题已确定）有较多难度的工作（问题已确定，需要一些分析）难处理的工作 （自己确定问题，需调查分析）复杂工作（问题很复杂，不易发现，需深入分析，详细调查）7.工作创造性无需创造或改进一般性改进改进和发展现有方法工作时常需要有自己的创新思维工作本身即为开拓创新行为8.内部沟通不需要与别人协调仅与本部门员工进行协调与本部门和其他部门部分员工有较为密切

40、的工作关系几乎与公司所有员工有密切关系9.外部沟通不需要与外界联系需要与外界几个固定部门的一般人员保持业务联系需要与外界部门或机构保持密切联系在重大经营决策问题上需与其他机构沟通10.任职学历要求中专（及以下）学历大专学历大学本科研究生及以上11.任职经验要求从事本业务工作6个月以下6个月一1年1 2年2 5年5年及以上12.工作环境舒适，无精神和技术上的压力一般，有业务提高的压力较困难（偶尔出差）,有精神和技术上的压力很困难（需经常出差或常年在外）,有很大精神和技术上的压力13.工作危险性全Fr >对身体不大可能造成损害对身体可能造成轻度损害易对身体造成损害4附录二：佳合房产职位评估打

41、分说明1、职位评估模式要素一：对企业的影响（权重为25% ）指标1:对企业的影响要素二：管理监督（权重为15%）指标2 :直接管理对象 指标3 :管理人数要素三：职责范围（权重为10%）指标4 :责任范围 指标5 :工作独立性要素四：解决问题的难度（权重为25%）指标6 :工作复杂性 指标7 :工作创造性要素五：沟通技巧（权重为10%）指标&内部沟通 指标9 :外部沟通要素六：任职资格（权重为10%）指标10 :任职学历要求指标11 ：任职经验要求要素七：环境条件（权重为5%）指标12 :工作环境指标13 :工作危险性5 i-:. T* -c52、职位评估体系打分评价标准管理监督等级管

42、理人数12345等级01-1011-3031-5051以上对企业 的影响个人为主工作小范围协调一般职能管重要职能管对企业的经对企业有全 局影响对企业产生有对企业产生理对企业产理对企业有营决策有重限影响有限影响生间接影响重要影响大影响等级123II 456分值20406080100125管理对象1无1010234工人一般管理人员 或工程师中层管理人员或专家1010105高层1020304050253545354555455565556575101010职责范围等级123456等级责任范围单一工作同部门不同领导部门领导整个分管公司分管公司工作独立性性质工作部分工作部门单项职能多项职能1分工明确，

43、时刻受控工作1015202530352'按规范工作，检查控制1520253035403按总原则工作， 以效果控制202530354045根据战略目标工4作，战略目标成 就控制253035404550解决问 题难度等级12345复杂性从事有限难度有较多难度的工难处理的工作复杂工作（问题很复等级常规的工作（问作（问题已确定，（自己确定问题，杂，不易发现，需深创造性工作题已确定）需要一些分析）需调查分析）入分析，详细调查）1无需创造 或改进5203550652一般性改进20355065803改进和发现现 有方法35506580951105工作本身即为 开拓创新行为658095110125沟通

44、 技巧等级123480工作时常需要 有自己的创新 思维5065等级外部沟通内部沟通不需要与外界联系需要与外界几个固 定部门的一般人员 保持业务联系需要与外界部门或 机构保持密切联系在重大经营决策问 题上需与其他机构 沟通不需要与别 人协调1020仅与本部门员工 进行协调与本部门和其他部门 部分员工有较为密切 的工作关系几乎与公司所有 员工有密切关系102030203040510203040503倍?；£錮誌._'稣:二< J易对身体造成损害101511-7 -2025Li：丘二Z、第一节总则第二部分薪酬管理制度第一条 本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的薪资管理

45、制度。充分发挥所有员工的积极性,创造性。实现佳合房产的经营目标。第二条 本制度依公司人事管理制度制定，公司从业人员的薪资管理除国家法律法规另有文件规定外,均需依照本制度执行。第三条本制度系公司各职能部门及各子公司薪资管理的总则，其中对公司直属各职能部门的薪资管理作了明确的规定。各子公司的薪资管理具体办法应参照本制度执行。第四条本制度适用于佳合房产员工薪酬的确定、计算与发放，合同另有约定的按合同执行。第五条本制度由公司行政人事部负责起草、颁布、修订、解释并监督施行，公司各部门、各子公司共同执行。第六条行政人事部应根据各部门意见和公司经营目标调整需要提报修改方案，经公司总裁核准后，方可修订。第七条

46、本制度经公司董事长核准后，正式生效施行。第二节工资总额第一条工资总额确定原则工资总额按公司 年度收入预算的一定比例提取，体现员工与企业同享成功、共担风险的精神。员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定性。第二条工资总额计算方式 标准工资总额计算:年度标准工资总额=年度收入预算计划X工资计提数月度标准工资总额=年度标准工资总额/18月度实际工资总额随企业绩效水平波动，即为:月度实际工资总额=12*月度标准工资总额月度绩效工资额度=6*月度标准工资总额第三节工资定义与构成第一条定义1.业务类人员：创造性的拓展工作，其工作直接影响佳合房产关键目标的执行效果。公司业务类人员为：销售人员、工程技术人员、策划前期、成本及预算人员等;2.管理类人员：持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。第二条业务人员工资1.基 薪；各岗位根据社会平均水准制定的工资标准;2.奖金：佳合房产经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度绩效奖金和年度绩效奖金;3.其它奖金：根据公司经营状况，另行规定的。第三条管理类人员工资1.基 薪：各岗位根据制定的工资标准计发;2.奖金：公司经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而