40-股份制商业银行人力资源激励问题研究

1、股份制商业银行人力资源鼓励问题研究第1章绪论金融业在现代经济社会当中居于核心地位,金融业的运行质量和效率上下,会对整个 国民经济健康、稳定和持续开展产生至关重要的影响.而作为我国金融业主体的商业银行, 那么可以说在我国金融业乃至整个国民经济体系中发挥着举足轻重的作用.但是,从传统计 划经济体制当中开展而来的我国的商业银行,由于其自身存在着种种先天和后天问题,从 而制约了其自身的生存和开展.具体就股份制商业银行而言,同样存在着上述问题.在内 部,长期受方案体制的影响,人力资源治理理念与方法落后,职能治理水平较低,人员结 构失衡,这直接导致股份制商业银行的整体效率低下；在外部,随着我国金融业逐步融

2、入 世界经济,行业竞争日趋剧烈,股份制商业银行开始从过去单一、静态的环境,转而面对 着剧烈、动态的全球化商业环境1.在这种剧烈动乱的内外部环境当中,股份制商业银行 生存与开展的关键就在于获得和保持人才优势.可以说,要提升股份制商业银行的持续党 争力,就必须从战略人力资源治理变革入手,首先解决股份制商业银行的人力资源治理问 题,进而改善和提升股份制商业银行持续竞争力.第2章人力资源治理理论概述2.1人力资源治理的涵义和特点2.1.1人力资源涵义人力资源是指一定社会组织范围内人口总量中所蕴含的劳动水平的综合.对于人力资源的定义的熟悉和概括,大致上有三种观点：“一是狭义论,认为人力资源是指全部人口中

3、以合法劳动创造财富,推动社会进步的那局部人口,乂称劳动力资源.二是广义论,认 为人力资源是指全部人口资源,把人力资源等同于全部人口资源.三是中间论,认为人力 资源是包括从出生到依法退休前的全部人口. 毛泽东同志曾深刻地指出：“一切物的因素 只有通过人的因素才能加以开发和利用.这说明在一定的生产条件下,在人与物这一对 因素中,只有人才是决定性的因素 .因此,治理学强调“以人为中央的治理,就是把“治理主要看作“管人来熟悉的.从这个意义上来看,我们所讲的“人力资源治理 就是通过不断获取人力资源,把得到的人力资源整合到组织中融为一体,保持和鼓励他们 对本组织的忠诚和积极性,限制他们的工作绩效并做出相应

4、的调整,尽量开发他们的创造 潜能,以保证组织目标的实现.2.1.2人力资源治理的特点现代人力资源治理是运用科学方法,协调人与事的关系,处理人与人之间矛盾,充分发挥 人的潜能,人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标的过程.简而言之,就是指人力资 源的获取、整合、鼓励及限制调整的过程.人力资源治理贯穿人力资源的整个运动过程, 包括人力资源的预测和规划、工作分析和设计、人力资源的维护和本钱核算、人员甄选录 用、合理配置和使用、人员的智力开发、教育培训、鼓励等 3.因此,人力资源治理不仅 要考虑人的因素,还要考虑工作的因素,是一个系统工程.现代人力资源治理以 入为核心,视人为 资本把人作为第一资

5、源加以开发,既重视以 事择人,也重视为人设事,让员工积极主动地、创造性地开展工作,届效劳中央,治理出发 点是着眼丁人,考虑人的个性、需求的差异,乂考虑客观环境对人的影响,用权变的观点 开展工作,从而到达人力资源合理配置、人与事的系统优化,使企业取得最正确的经济和社 会效益.人力资源只可利用,不可拥有；人力资源的拥有者是人自身,资源只有被使用才 有价值.因此,重新熟悉人的本质特征,是保证人力资源治理有效实施的前提.对丁人的 治理,首先要正视人、尊重人.正视人、尊重人表现在正视和尊重人的社会届性、精神届 性和自然届性三个方面.单纯依靠主人翁精神、大无畏精神、敬业精神、无私奉贤精神等 来要求员工并不

6、完全符合人的本质届性.现代人力资源治理届丁动态治理,强调一种动态的、心理的调节和开发,将人力资源 作为劳动者自身的财富,重视开发使用,强调人员的整体开发.结合组织目标和个人情况 ,进 行员工的职业生涯规划,不断培训,不断进行横向和纵向的岗位职务调整,做到大才大用、小 才小用,充分发挥个人才能、人尽其才、才尽其用.现代人力资源治理同时采取理性与感情 化的治理.较多地考虑人的情感、自尊、价值,以人为本,多鼓励,少惩罚,多授权,少命令,发 挥每个人的特长,尽可能地表达每个人的价值.人力资源治理与传统的人事治理有着本质的区别.传统的人事治理以“事为中央, 注重的是限制与治理人,届丁行政事务的治理方式.

7、而现代的人力资源治理是以“人为 核心,是把人作为活的资源来加以开发.人力资源治理己被提到企业战略的高度,更加注 重人的心理与行为特征,强调人与事相宜,事与职匹配,使人、事、职取得最大化的效益. 具体而言,二者的差异主要表达在以下几个方面,见表2-1 .表2-1人事治理与人力资源治理的区别内容人事治理人力资源治理环境内部的、国内的外部的、国外的治理导向注重成果注重过程治理视角视人力为本钱视人力为资源机构事务性、实际操作性、执行性战略性、决策层部门性质非生产、非效率部门生产与效率部门与其他部门关系职能的合作关系治理活动性质被动反响型主动开发型治理焦点以事为中央的绩效考核强调人与事统一开展的人力资源

8、开发治理对象员工劳资双方治理深度注重治理好现有员工更注重开发企业人员的潜在才能治理方案例行的变化的、挑战的现代人力资源治理追求创新性,不断创新技,完善考核系统、测评系统等科学术方法. 多为主动开发型,根据组织现状和未来,被赋予了很多的组织变革职能,通过参与变革与创 新,实施组织变革并购与重组、组织裁员、业务流程再造等过程中的人力资源治理实 践,包括提升员工对组织变革的适应水平, 妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题, 推动组织变革进程,并以企业变革推动者的身份有方案有目标地展开工作.2.2人力资源治理对企业开展的作用2.2.1提升企业的绩效企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和效劳表

9、达出来的.所以,企业中的 人力资源可以认为就是设计、生产和提供这些产品和效劳的人员.而人力资源治理的一个 重要目标就是实施对提升企业绩效有益的活动,并通过这些活动来发挥其对企业成功所做 出的战略奉献.人力资源治理对企业绩效的奉献还表现在企业的财政状况上.过去,人力资源治理是 以活动为宗旨,主要考虑做什么,而不考虑本钱和人力资源开发所产生的获利.在过去, 人力资源治理人员通过计算员工完成的活动和任务来证实自身的存在.现在,作为企业的 战略奉献者,人力资源治理人员必须把他们活动所产生的东西作为企业的成果.特别是作 为人力资源投资的回报.高绩效工作实现的人力资源治理是和良好的企业财政状况相联系 的.

10、人力资源治理的其他一些活动如培训等也给企业的绩效提升带来帮助.由于,培训 必然提升员工的水平,员工水平的提升必然给企业的成果带来更大的价值.2.2.2 扩展人力资本作为企业战略作用的一局部,人力资源治理工作要积极提升企业中人力资源的水平, 尤其是要提升对企业将来开展所需要的那些水平；通过人力资源的培训和开发来缩短直至 消除企业所需技能和员工现有技能之间的差距.其主要活动是在企业内部给员工提供指导 并为员工设计向上开展的职业生涯；通过培训和开发能使员工获得在企业内部进一步开展 的水平和知识.此外,还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的 设立来增强企业人力资本的竞争力,到达扩展

11、人力资本的目的.2.2.3保证有效本钱系统作为企业战略的奉献者,人力资源治理必须用合法和有效的本钱方式来提供人力资源 效劳和活动.根据对一些企业人力资源治理的调查说明,人力资源治理投入的分配与它们 实际对企业的价值奉献之间是不相适应的,人力资源治理的大量时间和本钱集中在行政管 理上,见图2-1.然而,人力资源治理的最大价值却是在战略治理上,行政治理活动只对 企业产生有限的价值.图2-1人员进出操作手续第3章股份制商业银行人力资源治理现状研究3.1股份制商业银行概况3.1.1股份制商业银行简介股份制商业银行于1997年1月获批准成立,同年6月正式对外营业,位于上海浦东 陆家嘴金融中央,是中国第一

12、家由海峡两岸合资的华人银行.合资方分别为莲花国际有限 公司、永亨银行和上海浦东开展银行.莲花国际在香港注册,主要股东 是大陆拥有长期、大规模投资事业的台湾投资者；永亨银行为香港上市公司,具有强大的 财务及国际银行根底；上海浦东开展银行为 A股上市公司,是中国大陆最具活力的商业银 行之一.股份制商业银行以“华人精粹,一流效劳为效劳宗旨.一直以来,积极拓展市 场,开发新业务品种,增设营业网点,并与美国、台湾、香港等地的金融机构建立了策略 联盟合作关系,形成两岸四地的“环太平洋业务架构,以充分投资中国大陆的台资、港 资及其它外资企业以及政府根底设施提供高品质、国际化的银行金融效劳.5股份制商业银行网

13、点开展战略目标以台商聚集的东南沿海为基,响应国家开发中西部 /东北部号召为辅,形成东西南北、四足鼎立、辐射全国的网络效劳格局.近年来,股份 制商业银行营业网点的战略分布已日趋完善.股份制商业银行除在上海浦东陆家嘴设立总 行外,在上海地区还设有虹桥支行、徐汇支行、嘉定支行、松7工支行、闵行支行、宵浦支 行、新天地支行；为完善上海繁华地区网点分布,上海的第8家同城支行一静安支行于2021 年8月正式对外营业；随着深圳I分行、天津分行的成立,股份制商业银行华南、华北、华 东的全国架构根本形成,2021年8月,深圳宝安支行的成立为股份制商业银行异地分支行的开设开启了新的契机、11月,天津滨海支行正式对

14、外营业,为股份制商业进一步开拓华 北地区业务奠定了网点根底；为满足苏州昆山一带台商密集地区的客户需求,股份制商业 银行苏州分行已获准筹建,苏州分行的成立将对股份制商业银行在长三角的品牌形象提升 起到举足轻重的作用.3.1.2股份制商业银行组织结构股份制商业银行组织结构见图3-1HE4颁图3-1股份制商业银行组织结构图3.2股份制商业银行人力资源治理的现状3.2.1股份制商业银行人力资源配置现状(1)人员总量2021年末,股份制商业银行人员总数为492人,其中在岗员工464人,占比94.33%;不在岗员工28人,占比为5.67%.见图3-2.5.67%口在岗人数不在岗人数图3-2股份制商业银行人

15、员总量根本情况图根据国家金融体制改革的总体部署和要求,近年来股份制商业银行系统持续开展了机 构改革和劳动人事制度改革,由丁处丁开展的顶峰期,股份制商业银行人员近年来有了高 速的增长.从2006年263人上升为2021年464人,增加了 201人,增长幅度将近一倍, 可见股份制商业银行正在飞速的开展壮大.2006年至2021年间人员总量变化情况,见表3-1.表3-1人员总量及变化情况表年份20062007202120212021人员总量263319385408464增减3356662356增减比例12.54%17.55%17.14%5.6%12.07%(2)人员结构2021年末,股份制商业银行在

16、岗员工为 464人,性别、年龄、行龄、学历等方面结构 如下：性别结构：在岗人员中,男员工 204人,占比44.18%;女员工2649人,占比为55.82%,男员工比例低丁女员工11.64%.2021年同期,男员工208人,占比51.2%; 女员工200人,占比48.8%,男女员工性别比例根本平衡.相比之下, 2021年男女员工比 例失衡、女员工增速过快需要引起重视.年龄结构：在岗人员平均年龄 32岁,在岗员工各年龄段比照情况见图 3-3.图3-3股份制商业银行员工各年龄段比照图与2021年相比,股份制商业银行在岗劳动合同员工中 31至35岁年龄段人数占比由 25.6 %减少至18.9%,而26

17、至30岁年龄段人数占比由11.3%增加至12.5%.主要原因 是新增人员为年轻的应届毕业生.行龄结构：在岗劳动合同员工中,行龄 11至20年的员工占比60.04%,工龄11至 20年的员工占比46.15%.同时,不同用工形式的行龄分布差异比较大,劳动合同员行龄 比较长,劳务用工人员行龄较短,其中 5年以下行龄劳务用工人员为64.77%.学历结构：在岗人员中,本科以上学历人数为357人,在全分行在岗人员占比为76.9%, 与2021年相比,股份制商业银行在岗人员本科以上学历占比提升3.66%,其中员工本科以上学历大幅提升3%,.一方面,由丁在2021年录用短期劳动合同员工及劳务用工方面 提升了对

18、本科生的录用比例；另一方面,在丁股份制商业银行积极鼓励在岗员工积极参与 学历教育与职称测试,推发开工队伍整体素质的提升6.见表3-2.表3-2股份制商业银行员工学历结构工程类别2021.12.312021.12.322021.12.31人数比例人数比例人数比例硕士及以上学历7316%6616%5514%本科学历28461%23558%22859%专科学历7717%7719%6918%高中职学历306%307%339%合计464100%408100%385100%3.2.2股份制商业银行人力资源治理现状(1) 人力资源治理理念与方法系统传统色彩浓厚目前,股份制商业银行的人力资源在治理理念与方法上

19、仍旧较多的承袭了传统的人事 治理.人力资源治理的重要职能仍然是处理日常事务,地位相对低下,各项活动主要是围 绕“事为中央而展开的,即以劳动关系为核心进行治理, 资本的价值居丁人的价值之上, 注重丁本部门的工作绩效而忽略整体的战略.(2) 招聘与选拔系统正在调整与优化相对丁国有商业银行,股份制商业银行的优势之一在丁没有历史包袱,但是也带来了 人员缺乏的缺陷.由丁其员工主要依靠招聘获取,受时间、精力、资源等的限制,在人员 数量方面比较精简,往往一个员工同时负责数个岗位的工作.在人力资源的招聘方面,股 份制商业银行能够以相对丁国有商业银行更具吸引力的薪资报酬吸引更优秀的治理和技 术人才,并开始逐步引

20、进国内外金融行业优秀的治理和技术人才,因而其人才结构要优丁 国有商业银行.同时初步建立了相对科学的、系统的人才选拔指标.(3) 培训与开发系统不够完善由丁员工组织设计与工作分析的不活晰,目前,股份制商业银行人力资源培训与开发 仍旧主要依赖丁岗位培训等传统手段,还未建立起基丁岗位工作目标的重要岗位适应性培 训,员工工作岗位的定期轮换制度也还处丁起步阶段,没有到达成熟和广泛运用.培训与 开发的内容仍然以业务技能培训为主,不能根据客户的需求而及时变化,更不用说完整的 培养方案、全日制教育和终生教育体系.培训与开发的形式也还相对单一.(4) 绩效与考评系统逐步标准目前,股份制商业银行的绩效考评工作已经

21、建立初步的根底,正处丁逐步标准的过程 当中.在工作分析的根底之上,对不同岗位和职级员工的责任进行了初步界定,对不同职 级、岗位和类别的员工分别建立考评标准,以定期的方式对员工进行绩效考评.(5) 薪酬与鼓励系统改革日渐深化股份制商业银行过去的薪酬与鼓励制度是实行总量限制,但总量限制虽然对目标进行 层层分解,却未能与经营绩效完全挂钩,不利丁调发开工的积极性,可以说,这种治理办 法与股份制商业银行企业化经营的原那么日益矛盾,需要进行变革.目前股份制商业银行开 始对薪酬与鼓励系统进行改革,其重点在丁实行工效挂钩,根据银行利润方案完成率、人 均利润增长率和总资产利润增长率等主要效益指标确定其工资水平.

22、同时根据多劳多得的 原那么,实行梯级累计制度,适当向高素质、高奉献的优秀员工倾斜.3.2.3股份制商业银行与国外商业银行人力资源治理的比照分析通过比照,我们发现股份制商业银行与国外商业银行的人力资源治理存在着较大的差 异性.整个治理系统从理念到方法,其围绕的中央点是明显不同的.具体比照分析见表3-3表3-3股份制商业银行与国外商业银行的人力资源治理比照分析人力资源治理系统股份制商业银行国外商业银行理念与月法根本沿袭传统的人事治理,以“事为中央以“人为中央,注重满足人的需求招聘与选拔系统人才结构要优于国有商业银行,初 步建立了相对科学的、系统的人才 选拔指标建立在战略分析、组织设计和工作分析的

23、根底之上,通过市场化的方式完成,偏重 于工作水平和工作经验培训与开发系统仍旧主要依赖于岗位培训等传统手 段,处于起步阶段,培训与开发的 内容仍然以业务技能培训为主,形 式也还相对单一十分愿意在员工的培训与开发方面进行 投资.培训与开发的内容具有明确的针对 性,形式多样,内容丰富.绩效与考评系统已经建立初步的根底,正处于逐步标准的过程当中多数采用成熟的目标治理( MB.方式, 并对员工进行指导和培训,帮助员工提升 自己的个人绩效薪酬与鼓励系统对总量限制进行变革,重点在于实 行工效挂钩.同时根据多劳多得的 原那么,实行梯级累计制度,适当向 局素质、局贝献的优秀贝工倾斜通常采用综合鼓励的方式,注重员

24、工职业 行为需求与企业总体目标相统一；新酬多 数由劳资双方谈判决定,薪酬设计多数会 合理拉开差距,注重福利,重视对工作团队的鼓励3.3股份制商业银行的人力资源治理存在的主要问题分析3.3.1人力资源治理的理念与方法缺乏战略性人力资源治理的理念与方法决定着企业的人才政策,而人才政策乂决定着企业的选 人、用人、留人和育人等人才工作,所以说,战略性的人力资源治理的理念与方法是企业 做好人力资源治理的前提.但目前,股份制商业银行的人才观念还比较落后,主要表现在 对人才不够重视,没有把“人的地位提升到足够的高度,这导致在人力资源治理与开发 方面只有一切微观制度和举措,根本没有战略可言,更没有形成系统的体

25、系.人力资源部 门还没有完全摆脱方案经济时代的影响,对现代的人力资源治理缺乏科学的熟悉,工作中 仍然采用传统人事治理的做法,仅仅是挂了一个新奇的牌子.3.3.2人力资源治理的组织治理机制缺乏效率在组织治理机制上,股份制商业银行更多的继承了传统国有商业银行“大而全的组 织结构与运行机制,这使得股份制商业银行的组织系统严重缺乏效率.首先,人力资源管 理的框架体系尚未建立,治理的制度化和标准化程度较低,仍有许多功能远未完善,尤其 是在用人机制、工资制度、鼓励机制等方面条条框框较多,违背市场规律,难以有效发挥 人才治理的整体效能；其次,股份制商业银行的治理层次过多使得信息传递速度变慢,无 法根据快速变

26、化的客观环境来及时、准确的调整自己的经营策略；第三,缺乏客观的技术 根底、成熟的人才治理技术和完善的工作流程实践,这些问题都造成股份制商业银行资源 浪费现象严重,内部人均生产率降低.3.3.3培训与开发系统缺乏整体性知识经济时代,知识更新和技术开展的频率不断加快,员工必须不断地学习新的知识 才能跟上客观形势的开展,银行领域亦然,而且往往越是优秀的员工越注重自身的“再充 电.7股份制商业银行缺乏对员工的培训与开发,没有建立自己的人才培养机制,而仅 依靠从外部招聘来解决人才短缺问题.如果优秀员工认为自己工作几年之后可能会知识老 化,脱离丁时代开展的潮流,丧失竞争力,就有可能脱离股份制商业银行,这就

27、造成了人 才流失的加剧.国外商业银行能够提供经常性的培训与开发,吸引了很多国内商业银行的 人才.这不能不给我们以警惕.3.3.4缺乏职业生涯规划人才往往不仅仅注重自身目前所能够的得到的薪酬福利,而且十分注重自己所可能得 到的职业开展时机,包括充实知识、技能的培训时机、学习时机、开展时机等等8.而这方面恰恰乂是股份制商业银行人力资源治理中较为薄弱的一环.由丁缺乏员工的职业生涯 规划,就无法将个人目标与银行的总体目标进行有机结合,也就不能正确地在“人与“事之间进行有效的匹配,不仅使得员工个人的开展受到限制,更导致无法充分发挥员工的能 力和调发开工的积极性3.3.5薪酬与鼓励手段不健全这主要表达在以

28、下几个方面：首先,股份制商业银行对人力资源投资缺乏,难以充分 有效地激活人力资源,难以充分发挥鼓励机制的作用；其次,“重学历,轻水平,“重压力,轻鼓励等落后的、粗放式的治理手段使得股份制商业银行的人力资源治理缺乏活力； 再次,鼓励机制僵化,鼓励渠道单一,等级和岗位脱离等等.这些问题都严重抑制了员工 的积极性.第4章股份制商业银行战略人力资源治理变革对策与建议4.1树立科学的战略人力资源理念与方法人力资源治理不只是停留理念上的东西,而是有其自身实践性很强的治理内容,要在 全行人力资源取得、开发、保持和利用等方面,有一整套方案、组织、指挥、限制的政策、 方法和举措.全面提升熟悉,全员参与学习讨论,

29、设立新型人力资源治理部门,向国际先 进的人力资源治理模式靠拢9.4.1.1 全员性每位股份制商业银行员工都是人力资源开发治理的对象,通过对员工的职业设计和工 作技能、工作态度的开发治理,挖掘员工的各项潜能,股份制商业银行将最大限度地拥有 合格员工,并使其在适合的岗位上发挥自身的成效,为其提供发挥的空间和时机.当所有 员工都服从于银行组织目标需要,参与到人力资源治理体系中,人力资源开发治理所带来 的效能将得到无限放大.4.1.2全局性人力资源治理并不单纯是人力资源治理部门的专项职能,人力资源治理部门是负责制 定、出台全行人力资源治理政策、程序、方法、举措,以及负责其他治理部门治理者人力 资源治理

30、技能培训、规划、协调的综合部门,而其他业务治理部门才是真正的人力资源管 理主体,发挥着关键的主导作用.这是由于各业务治理部门,最活楚本部门的工作岗位责 任、岗位结构,熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况,对本部门员工的考核、开 发、鼓励方案最有发言权,所以各专业治理部门必须切实地参加到人力资源治理中来,他 们对下届人力资源治理享有责无旁贷的责任.4.1.3全程性人力资源作为一种稀缺资源,由于在劳动力消耗一劳动力生产一劳动力次消耗一劳动 力再生产的循环过程中,其知识、智力、技能,在开发、配置、使用中具有一定的时效性, 开而不用那么有可能退化、荒废,造成人力资源不断相对贬值.所以,需要员工在职

31、业生涯 中不断得到开发、培训,及时使用.这就要求银行对人力资源的治理设计出一套完整,持 续,不问断的培训及实施策略,保证人力资源的相对稳定.4.1.4树立组织架构在组织架构方便,应改变以往的以区域为主的人力资源治理模式,强化总行在人力资 源治理方面的主要作用,建立一条由总行直接治理的纵向链条, 一竿子插到底,统一方法, 统一标准,提升人力资源治理效率,实现总行直接考评鼓励,并兼顾区域特点的纵横交错 的人力资源治理体系4.2建立标准的招聘系统就股份制商业银行的实际情况来看,可以通过内部提升或外部招聘的方法解决员工招 聘问题.员工招聘的途径,可以通过广告、职业介绍所或学校推荐、现有人员介绍及自荐

32、等.但从经验来看,尤其是配合该行打造三大系统的工作思路,对于各系统的人员来讲, 应该区分不同的渠道来做.就作业系统来讲,由于主要是针对柜面人员,加之该行现有柜面人员年龄老化、素质 偏低的现状,这局部人员的招聘一方面应该强化培训工作,主要应该通过吸收新鲜血液来 解决,而且从招收的渠道来讲,主要应从现有大学的高等职业技术学院、财经类的大专生 作为主要的来源,同时辅之以从财经类中专学校来补充.由于这局部人员的就业期望比较 强烈、而且对于薪酬的期望也比较合理,相比之下全日制本科生就明显存在着 “眼高手低 的现象,因此相比较之下,这样的招聘选择应该是较为可取的.对于营销系统的人员,由于重点考察的是人员的

33、交际水平和开展潜力,因此,这局部 人员可以考虑从内部人员的转岗和外招其他银行中的精英人员来作为主要来源,这样一方 面可以解决现有人员调整过程中出现的冗员安置,也可以通过这样一个方式,充分调动人 员的潜能,给现有员工一个展示自我的时机,同时利用从外聘精英级人员的示范效应,也 会使该行的竞争机制得到有效的健全,并充分调动起有关人员的工作积极性和创造性.10在人力资源招募过程中,一定要通过发布招募信息,如内部招募时的布告和外部招募 时的各种招募广告等,让所有具备条件的人员周知并吸引他们前来应聘,从而为甄选录用 提供前提条件.假设招募信息设计不吸引人或发布对象选择不恰当,那么前来应聘的具备条件 的人员

34、就会少,必然会影响招募的质量,出现“降格以求的现象,这将给股份制商业银 行带来不良的影响.当然,成功的招募活动应该是“职得其才,才适其用,也就是水平和岗位匹配,既不要出现“低才高就的现象,也不要出现“高才低就的现象.检验招募工作的标准有： 治理层对新员工满意程度；录用的员工对工作和股份制商业银行的满意程度,招聘后一定 时期自愿离职人员比例；招募的本钱与收益；非自愿性被解聘人员比例；新员工岗位工作 完成情况；上下左右部门的协调程度；股份制商业银行或部门工作效率的增长状况等.4.3建立完善的培训与开发系统4.3.1培训内容要科学设计根据岗位任职要求,员工培训的主要内容集中在岗位任职资格培训、履职水

35、平培训和 岗位职务提升培训.这三方面的培训内容以岗位任职要求为核心,互相关联,贯穿于员工 职业生涯开展整个过程.培训内容设计上主要有以下三个方面：(1)任职资格培训任职资格培训能够保证员工的知识和水平到达岗位的根本要求.根据岗位分类,以及岗位所需要的专业知识、技术经验和行为水平,开发岗位任职资格培训课程.在完善现行 各类岗位培训、岗位测试的根底上,更好地提供符合各类岗位需要的岗位资格培训和岗位 资格测试,积极推行岗位资格认证制度,把取得岗位资格作为员工上岗的必备条件11.提高员工的总体综合职业水平.(2) 履职水平培训履职水平培训能够使在岗员工适应岗位责任变化的要求,提升履行岗位责任的水平.

36、根据培训对象所需掌握的知识、技能等,制订不同培训方案,确定差异化的培训内容和培 训方式.对高级治理人员,要以领导素质和领导力为核心,重点进行现代金融理论、治理 知识、战略规划水平、系统思维水平、宏观决策水平和开拓创新水平的培训.对中层治理 人员,重点组织开展以提升对市场拓展水平和防范化解金融风险水平为主要内容的培训, 以强化贯彻执行水平、协调水平、创新水平为主要内容的领导知识培训.对基层治理人员, 以提升思想政治素质、增强业务拓展水平、防范化解金融风险水平的培训为主.对专业技 术人员,培训内容以提升思想政治素质、技术创新水平、产品开发推广水平和工程研发设 计水平为主.对基层一线员工,进行以强化

37、业务根底知识、提升岗位技能和效劳水平为主 的培训,强化其对新业务、新知识、新技能的适应性.(3) 岗位职务晋升培训岗位职务晋升培训为员工未来职务提升、转换岗位储藏必须的知识和水平,同时也可 以为银行各级岗位尤其是关键岗位选拔后备人员, 保证人才队伍的稳定和可持续性,因此, 岗位晋升培训实际上是合理配置培训资源的一种手段,应该主要向优秀员工倾斜,使之真 正成为有效的鼓励手段. 12刺激员工的职业潜能与自我价值的实现.4.3.2培训资源要进行倾斜股份制商业银行要加大培训资源向一线员工倾斜的力度,在培训的内容上也要做一些 新的改进,更加需要注重内容、质量、效果.国有商业银行应完善境内外联动模式,积极

38、 拓展境外培训渠道,扩大境外培训规模.比方,安排一些一线人员到境外合作银行学习和 在岗培训等.4.3.3培训方式要不断创新股份制商业银行员工培训,应当采取银行主动培养和员工自主学习相结合的方式,鼓 励员工参加与银行业务开展需要相关的各类证书的学习和学历教育.鼓励在职学习,让人 员靠在职学习方式不断提升素质.股份制商业银行必须紧跟业务开展和战略转型的新要求,加快建立标准化培训课程体 系,提升培训效果.大力借鉴国际先进银行的经验,运用新入职方案、领导力模型等工具 和手段,创新人才培训的方式方法,提升培训的有效性.比方,股份制商业银行可以尝试 选拔优秀人才到本行境外合作银行,进行实习的培训方式；在培

39、训时间上,要努力使短期 15的培训和,一扫长期的培训结合起来.重视对基层员工的培训.境外培训在节约的前提下 要加大力度,要向一线业务骨十倾斜.4.3.4增强培训帅资力量股份制商业银行要增强培训帅资队伍建设,保证培训工作的扎实开展.股份制商业银 行应当逐步设立培训帅职务序列,设置培训师岗位,负责向员工培训业务知识.股份制商 业银行培训师可以专职或兼职,培训业绩情况是其个人主要考核指标之一.同时,通过多 种途径,让国有商业银行内外专家、学者担任兼职教师,使广阔员工更多地了解前沿的理 论知识.4.3.5从经费上保证培训工作股份制商业银行应重视和增强员工培训工作,在培训方面要舍得投入,舍得花钱.培 训

40、仍然是股份制商业银行解决人才缺乏的最主要途径,而且也是人才鼓励、员工鼓励最主 要的途径.股份制商业银行可设置专门用于人员培训的培训基金,用于对于各岗位人员的 培训工作.提升员工专业技能与知识水平.多方位培养专业人才.4.4对员工实行公平的职业生涯规划首先,员工职业生涯规划可以使股份制商业银行更好地了解员工的需求、水平和目标帮助员工更好的完成自我定位,克服在职业开展中遇到的困难,鼓励他们以创新的精神汲 取知识、运用知识,鼓励员工将个人的职业目标同股份制商业银行的开展目标紧密联系, 并为员工实现其职业目标创造良好的工作环境.其次,员工职业生涯规划可以使股份制商业银行更加合理、有效的利用现有人力资源

41、.13在员工职业生涯开展规划的整个实施过程当中,各层主管、经理自始至终亲自参与员工 评估报告的反响与员工开展方案的制定,积极推进工作进展,从而为员工开展方案的实现 提供信用保证.同时,员工职业生涯规划能进一步地开发现有人力资源的职业价值,带动 股份制商业银行整体人力资源效率的提升,促使同股份制商业银行开展目标方向一致的员 工脱颖而出,为股份制商业银行的人才储藏提供支持 14.再次,员工职业生涯规划可以为员工提供平等的开展时机,这对股份制商业银行的持 续开展具有重要意义.股份制商业银行在对员工进行治理时,考虑到员工的不同需求和特 点而设计不同的职业开展途径,以利于不同类型的员工在职业开展中扬长避短,提供更为 平等的开展时机.员工职业生涯规划的深入实施,更有利于股份制商业银行整体人力资源 效率的提升,有利于员工水平的提升和人员的稳定,这对于股份制商业银行的可持续开展 是至关重要的.最后,员工职业生涯规划是股份制商业银行关心员工开展和成长的具体表达.在了解 员工个人需求和目标的前提下,股份制商业银行帮助员工设计好自己的职业开展路径并努 力创造实现的条件,这样既可以使股份制商业银行遵守自己的承诺,重视与员工的沟通与 反响,乂可以提升员工工作的积极性,增强员工的归届感,有利于股份制商业银行的长期 稳定开展和壮大.对丁股