中高层管理者继任计划方案

1、中高层管理者继任计划方案一、背景介绍基业常青的作者吉姆柯林斯在对世界著名的常青企业进行系统调查后发现，这些公司的 CEO也许并不都是精通其公司的业务， 但他们却可以通过强大的内部人才储备体系迅速找到合适的人选去处理业务出现的问题或开拓新的业务；而且这些公司也很少出现 CEO或几个高管离职就导致业务迅速下滑的情况。对于目前全球 500强企业而言，继任计划不仅仅是为 CEO找到接班人，也不仅仅是识别人，而是为整个组织选拔和培养高潜力的优秀管理人才。凯洛格 2009年中国企业领导力培养现状调查报告中发现，仅有 25%的被调查企业有人才继任计划，而在美国，这一数字超过了 60%。随着市场竞争的加剧，企

2、业对人才资源尤其是高级管理人才的争夺日趋激烈，而内部人才相对于“空降兵”而言又具有无可比拟的优势。 包括联想、华为、万科等在内的国内领先企业在多年前就已经建立了相对成熟的继任体系。因此，如何建立企业自身的高级管理人员继任计划， 提升“板凳”实力， 已经成为企业获得未来竞争优势的关键步骤。二、人才继任计划实施的前提条件1、经营层领导的支持人才继任计划是关系着公司未来竞争优势的关键举措， 光靠人力资源部门肯定无法完成，相关方案必须要提交经营层班子会讨论并达成一致， 高层的支持主要体现在以下几个方面： 必要的费用预算； 继任计划会造成现有干部可能会被取而代之的假象， 推行过程遭到抵制， 此时高层领导

3、需要在不同的场合强调其重要性和正面意义； 继任候选人培养过程中， 需要高层的导师指导， 需要有轮岗工作的机会， 需要有更多的授权以锻炼继任候选人的领导能力等等， 这些都需要高层的支持才有可能完成。对继任候选人进行客观评价和及时反馈。2、持之以恒而非一时热情根据成年人正常的学习成长曲线， 即使是高潜力的管理人员， 也至少需要 2-3 年甚至更长的时间才能成长为更高层的管理者。 这就注定了人才继任计划是一个长期的管理过程， 非一年半载可以完成或看到什么实质性的效果。 而公司在这方面经验的空白和人力资源自身能力的局限， 也导致继任计划的推进将是一个长期的过程。3、谨慎实施，宁缺勿滥人才继任计划的长期

4、性和高成本也意味着如果候选人选择失误或中途离职，将对公司造成较大的损失， 因此在选择候选人的时候应慎重考虑， 谨慎决策，如果没有合适的候选人，宁愿空缺。三、人才继任计划的目的1、引导公司高层运用规范方法盘点和评估内部的优秀管理人才，创建管理人才库，培养更多的中高层管理者。2、确保中高层管理者的连续性，缩短填补职位空缺的周期，提升公司的人才竞争力。3、给现有管理干部表现自身潜力的机会，帮助其在公司获得职业生涯的成功。四、人才继任计划的目标在现任部、课级干部中选拔中高层领导干部的继任候选人，分经营、营销、研发、生产、采购、财务等分别物色，共选取 8-10 名。经过系统培养后形成：1、本部副总、分公

5、司总经理级岗位有1-2 名明确的继任者。2、重要的部级干部岗位分职能板块有2-3 名明确的继任者。五、人才继任计划的实施步骤（一）明确关键领域和关键岗位人才继任计划需要耗费大量的公司资源，经历较长的时间才能达到预期效果，因此必须“好钢用在刀刃上”，关注关键领域中的关键岗位。关键领域和关键岗位的确定需要考虑以下几方面的因素：1、根据公司的发展战略，确定在未来需要重点发展的业务，这些业务的经营负责人将是继任计划的考虑对象。2、依据公司发展战略，需要在哪些领域打造自己的核心竞争力？未来几年公司将逐步实现从技术牵引到品牌领先的过渡， 因此研发和营销方面的管理人才将是重要考虑之一。3、为实现公司战略确定

6、的内部核心业务流程，处在这些核心业务流程关键点的领导者。 比如要实现品牌领先， 先进技术应用是一个方面， 产品品质的可靠性和一致性更是基础， 因此影响产品品质的核心零部件业务负责人、 成品生产的负责人也将是我们施行继任人计划的考虑对象。关键领域和关键岗位层级营销研发品质生产/采购财务第一梯队单位经营层第二梯队部级干部（二）明确继任候选人选拔的标准中高层管理干部的选拔评价一般从潜力、 基础素质能力和业绩三个维度进行评价。潜力包括领导风格、学习能力、动机、价值观和情商等五个方面的评价之和，这涵盖了管理者特质和行为风格的主要方面， 能够很好地判断一个人是否拥有成为更高级别管理者的特质。 基础素质能力

7、和业绩主要是考察管理者现在的胜任情况，要成为更高级别的管理者， 必须在现任的岗位上表现出超出岗位要求的胜任力。潜力测评详述维度作用领导力风格对团队氛围会产生显著效果， 进而影响领导风格 整个组织绩效， 通过领导风格测评帮助领导者更好的认识自我。在知识爆炸性增长和市场信息瞬息万变的社会， 优学习能力 秀的管理者必须保持对新事物的敏感性和快速的学习能力。测评方式8 种领导力风格倾向测评学习敏锐度测评动机价值观情商对社会动机的认知，有助于找出自我发展的内在、社会动机测评 ( 成就、权利和长期的驱动力。亲和力 )不同的价值观对领导者短期成长有很大影响，了解个人的价值观模式有助于更好的认识自我，从而找职

8、业价值观测评到工作中的最好出发点。领导力是一门借助他人之力完美地完成工作的艺术，领导者的任务就是协助员工进入一直处在最佳情商测评状态中，打造情感上的共鸣乐观积极的情绪能释放人的最大潜力。在具体选择的时候将选择在潜力、素质能力和业绩都表现良好以上的人员，如下面的三维图。（三）人才盘点通过人才盘点， 一方面是弄清现有的管理人员状况， 同时发掘和推荐高潜力的管理人员成为继任候选人。人才盘点将由人力资源部和各板块负责人组成工作小组， 根据前面的管理干部评价标准，分别对板块内的各位现任干部进行分析和讨论， 对每个人进行的评价都必须要有实例作为支撑。 例如，当评价某位干部善于发掘和培养人才时， 需说明他究

9、竟培养了哪些人，又有多少人在他手上得到了升迁等。（四）选拔高潜力的继任候选人继任候选人的选拔一般有两种模式，封闭式选拔和开放式选拔。封闭式选拔封闭式选拔主要考虑到继任计划在推行初期具有一定的敏感性， 容易造成现有管理者的猜疑和抵触情绪， 仅通过人力资源部门和各业务板块高管进行人才盘点这个渠道，发掘和推荐高潜力的管理人才。开放式选拔除了前面的人才盘点渠道外， 开放式选拔还允许通过员工自荐的方式， 让更多的现有管理者有自我表现的机会， 更容易做到公开透明、 公正评价，候选人结果也更让人信服。开放式选拔可以参照后备人才的选拔流程， 面试官由集团高管和各板块经营负责人担任。（五）对进入继任计划的候选人

10、进行系统培养继任候选人的培养是整个继任计划能否取得实效的关键步骤。 根据公司的实际情况，结合外部先进公司的最佳实践经验， 在继任候选人的培养方面可以采用以下的方式：共性培养1、送读 MBA目前干部队伍的管理基础能力还比较薄弱，可以通过 MBA系统学习管理理论、工具和方法，培养共同的管理语言。2、领导力和团队管理技能培训借助外部培训机构的力量， 参加高级管理培训课程， 提高领导力和团队管理技能。个性培养通过对候选人进行详尽的人才盘点和评估， 制定每个人的发展计划， 具体的培养可以选用以下方式：1、更多的授权，扩大管理幅度，比如负责新的业务或管理更多的部门，锻炼其更高层面的领导能力。2、导师制。为

11、候选人指定一名更高层级的有经验的管理者作为导师，导师负责对候选人进行指导， 解答管理困惑， 提供及时反馈， 对候选人进行阶段性总结和系统评价。3、轮岗制。要成为更高级别的管理者，丰富的各领域的工作经验是必要条件，这有利于管理者获得全面的工作技能，打破思维局限， 站在更高层面思考问题。4、其他的可供借鉴的培养方式，如下图发展项目评价发展项目评价增加决策权1建立领导力发展计划2同级辅导3外部教练4内部导师5反馈6扭亏为盈7团队管理技能培训8在心的职能领域工作9在国外工作10在新的产品线工作11负责新业务12增加下属人数13提升下属能力14脱产培训15技术培训16上午技能培训17（六）制定合理的退出

12、机制成为继任候选人只是代表着一种培养方向， 并不意味着一定会被提拔， 而且如前所述，选拔候选人存在着风险， 因此必须设定合理退出机制保证整个继任计划人才库处于良好的水准。具体的退出标准可以考虑：1、每年进行年度评价和总结，不能达到相关标准和要求的。2、不能按照公司要求参加相关的培养培训项目的。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二培训的及要求培训目的安全生产目标责任书为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司2015 年度安全生产目标的内容，现与财务

13、部 签订如下安全生产目标：一、目标值：1 、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。2 、现金安全保管，不发生盗窃事故。3 、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。4 、安全培训合格率为 100%。二、本单位安全工作上必须做到以下内容：1 、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落实，并全力支持安全工作。2 、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。3 、在确保安全的前提下组织生产，始终把安全工作放在首位，当“安全与交货期、质量”发生矛盾时，坚持安全第一的原则。4 、参加生产碰头会时，首先汇报本单位的安全生产情况和安全问题落实情况；在安排本单位生产任务时，必须安排安全工作内容，并写入记录。5 、在公司及政府的安全检查中杜绝各类违章现象。6 、组织本部门积极参加安全检查，做到有检查、有整改，记录全。7 、以身作则，不违章指挥、不违章操作。对发现的各类违章现象负有查禁的责任，同时要予以查处。8 、虚心接受员工提出的问题，杜绝不接受或盲目指挥；9、发生事故，应立即报告主管领导