国内连锁企业发展中存在的问题及对策

1、成都理工大学工程技术学院毕业论文国内连锁企业发展中存在的问题及对策作者姓名：郑方洁专业名称：文秘 指导老师：王波 讲师国内连锁企业发展中存在的问题及对策摘要随着现代社会的飞速发展，世界的经营方式日新月异，连锁经营企业近几年在我国慢慢建立并逐渐崛起，现已成为全球流通业的主流。连锁经营方式虽然在我国存在的历史不长，但它独特的经营方式和服务赢得了广大消费者的喜爱。本论文主要描述了国内连锁企业的特征和发展现状，分析了连锁企业在发展中存在的问题，以及消费者的行为导向和顾客满意度等。然后对连锁企业中存在的问题进行简单的归纳总结，并给出浅薄的营销策略和对策。论文主要目的在于帮助国内连锁企业看清现状、发现问题

2、，及时解决问题，提醒连锁企业领导者应该以抓住消费者行为特征为前提，进行各种竞争策略与手段，对症下药才能在竞争中取得事半功倍的效果！关键词：国内连锁企业 特征 发展现状 存在问题 竞争策略 21目录前言随着全球连锁企业规模的壮大，中国连锁企业也在不断发展变化中。连锁经营的经营方式对企业经营的作用也越来越突出。一个固定的经营管理模式，一整套科学合理的制度、政策及决策机制，严谨的执行力，独到的眼光和洞察力对连锁企业是非常重要的。然而，我国连锁企业经营没有完善的经营管理制度，很多企业还没有搞清楚自己的优劣势、营利模式、风险控制、市场开拓、内部管理、对外公关等就开始盲目扩张。追根溯源中国连锁企业缺乏的就

3、是一个"稳"字，只有稳，企业才不会急于求成，盲目扩张；只有稳，企业才可能静下心来，苦练内功，完善自己，壮大实力；只有稳，才能练就火眼金睛，洞悉市场，出奇致胜；只有稳，才能造就一支实力强大的精英团队，无坚不摧；只有稳，才能把企业的运作流程及相关机制和制度有效地消化并运用自如。就象练武功，达到一定程度后，一招一式已经成为本能的反应一样，所以国内连锁企业要发展就要以“稳”为前提，实施一系列可行的对策与战略。1 连锁企业经营概述1.1连锁经营的概念连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效应的一种现代流通方式，主要有直营连锁、特许连锁、自由连

4、锁等类型。实行统一采购、统一配送、统一服务规范和统一销售价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。其实质是：专业化经营与分散化开店相结合；集中化采购与分散化销售相结合。促进连锁经营发展对我国生产、流通、消费以及整个国民经济发展具有重要意义。1.2连锁企业的业态特性 连锁经营模式之所以风靡全球、并和数十个行业结合，是因为这种业态具有九大特性：终端势力，渠道优势，可复制性，轻资产特性，“类金融”特性，“类地产”特性，非主营业务赢利能力，自我扩张能力，产业链延伸能力。这些特性是其它经营模式不具有的“魔力”。当然，并不是每一个连锁企业都能同时具备这些特性。1.2.1终端势力商品从制造企业到消费者手中，要经

5、历多个环节，连锁企业的销售网点是商品达到消费者的“终端管道”。 这个“终端管道”是有着丰富内涵的：（1）“最终变现人”从现金的角度来考量，大多数制造企业都是“现金商品现金”的资金运动规律，用现金购买各类生产要素，生产出某种产品，把商品卖掉之后再变回现金，至此企业才完成了一个完整的生产循环，下一个生产循环得以更好地开始。 显然，在制造企业的一个完整生产循环中，连锁企业充当着“最终变现人”的角色。这个角色非同寻常如果没有这样一个“最终变现人”，谁来帮助企业完成“货币商品货币”的“惊险的跳跃”！（2）流通环节的“压缩者”在连锁企业诞生之前，国内的流通领域庞杂而低效：制造企业制造企业的办事处/分公司一

6、级批发公司二级批发公司传统终端，这是传统流通领域的运行方式；而在新的连锁企业渠道诞生之后，国内的流通领域发生了质的变化，一级批发公司、二级批发公司在很多行业已陆续衰亡，与此同时，与一级批发公司、二级批发公司伴生的物流成本、仓储成本、运营费用和“灰色费用”得到压缩。就是说更加贴近消费者的连锁企业渠道崛起之后，在压缩流通环节数量的同时，压缩了很多中间成本费用，可以把其中的部分价值空间转让给消费者，从而为消费者创造了价值。这也是连锁渠道的生命力和竞争优势所在。1.2.2 渠道优势（1）集团采购商品的议价能力当连锁企业向上游制造企业采购的商品达到批量的时候，连锁企业在类似交易中就具有了议价能力，而且采

7、购的规模和议价能力成正比，采购的规模越大，议价能力随之越大。一般来说，连锁企业的议价能力能降低采购商品的价格，从而获得更大的利润空间。（2）商品的部分定价权有时候，连锁企业为了在终端竞争中占据主动，往往会先和上游制造企业就产品购销签订一个相当高额度的战略合作协议。比如，国美和某一家家电制造商签订20亿元的电器购买大单，然后国美会根据竞争需要来确定产品的终端零售价格。这个时候，连锁企业就发挥了渠道势力，在一部分时间对一部分商品具有了部分定价权。连锁企业对商品的部分定价权，还体现在当制造企业提高部分终端的产品价格时，而连锁渠道终端却不提价。（3）“先拿货、后付款”的优势地位当连锁企业成为强势渠道时

8、，它在和上游供货商的合作中就具备了谈判的优势地位，从而可以达成对自己有利的合作条款，“先拿货、后付款”就是这样一个合作条款。“先拿货、后付款”的合作政策，使连锁企业可以“拿别人的货或者拿别人的钱，做自己的生意”，让连锁企业的财务状况处于有利地位。（4）长期占用供应商资金的能力先拿了上游供货商的货之后，下游连锁渠道可以“后付款”，问题是“延后多长时间付款”这一度成为供货商和零售商最具争议的话题之一。供货商和零售商公平交易管理办法曾经规定，零售商拖欠供货商的货款不得超过2个月。然而，这条规定在现实的经济生活中无法执行下去。在家电连锁企业中，国美长期占用供应商资金的能力最强，可以延期6个月之久支付上

9、游供货商货款。1.2.3 可复制性不同区域的消费人群需要相同或者类似的产品或者服务，使得连锁企业的物理网点扩张具备了复制的可能；而一套标准化体系、流程使得连锁企业的物理网点扩张的复制成为现实；而优秀的管理、控制能力，确保了连锁企业的“复制式扩张”的质量。一种业务模式一旦成型、成熟，其复制的生命力就会像细胞一样不断地裂变，成为资本增值的最大驱动力。连锁因其特殊的复制价值，而在工商业中占有越来越重要的地位。1.2.4 轻资产模式现在“轻资产”是一个非常流行的名词，而风险投资家们现在也在追着轻资产的公司来投资。而连锁企业就是实施“轻资产运营”模式最常见的类型之一。绝大部分连锁企业不自己生产商品，自己

10、不去开发和买下店面，仓库也是租用的，甚至有的企业把连锁经营的支撑体系物流业务也外包给第三方了。“轻资产运营”是国际著名管理顾问公司麦肯锡特别推崇的战略。麦肯锡认为，企业的品牌、人力、经验、价值观、治理制度、规范的流程管理与各方面的关系资源等都属于“轻资产”的范畴。轻资产的核心是“虚”的东西，这些“虚”资产占用的资金少，显得轻便灵活，所以“轻”。“Light is beautiful”轻是美好的。“轻资产”运营的核心思想在于以杠杆原理充分用最少的资金去撬动最大的资源，赚取最多的利润。要实现这个目的，利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的盈利能力。以轻资产

11、模式扩张，与自有资本经营相比，可以获得更快的速度、更强的盈利能力与更持续的增长力。利润稀薄的制造环节，往往又是资产要求最重的环节。就一个企业或一项投资而言，人们平时耳熟能详的厂房、设备、原材料等，往往需要占用大量的资金，属于重资产。这样的企业一旦达到产能限制，而市场需求仍然增长，如果要想获得更高利润，则必须投资新的产能，这需要消耗大量的资金和时间，如果投产过慢，则可能丧失获利机会。因为那个时候市场需求可能早发生了变化，并且一旦需求转向，重资产的公司不仅盈利增长乏力，而且计提这些新设备和厂房造成大量的折旧反而降低了利润。从财务报表来看，一般固定资产与总资产或者销售收入之比非常低的公司属于轻资产。

12、可以看出，企业的客户资源、治理制度、管理流程等轻资产，必然要取代生产线等重资产，成为企业获利的主角。未来国内会大量涌现轻资产类公司，因为我国日益成为全球制造中心，多数商品的供应是过剩的，行业竞争也在加剧。在这种情况下，很多制造业企业缺少投资价值，只是在赚辛苦钱，而这些供给过剩的领域都是未来轻资产公司诞生的温床。轻资产公司最关键的作用是作为产业链与价值链的组织者和协调者，具有很大的投资潜力，是中国经济的新生业态。需要强调的是，轻资产本身并不是一种竞争优势，投资轻资产的核心在于其创新的整合能力和对市场需求的快速反应。1.2.5 “类金融”特性连锁企业的“类金融”特性，是指当连锁企业的网点达到相当规

13、模，具备了“先拿货、后付款”的优势地位之后，连锁企业就可以像银行一样，吸纳众多上游供货商的资金(货品的变现)，并通过滚动的方式供自己长期使用；或者指连锁企业的网点达到相当规模，提供的产品和服务达到相当水准，企业品牌效应获得了消费者的信任，通过产品定价和促销等方式，吸纳众多下游消费者的预付款(之后再提供产品或者服务)，同样通过滚动的方式供自己长期使用。这样，连锁企业就具备了主干金融机构银行经营货币的类似功能，“类金融”或者“准金融”这个词也由此而来。1.2.6 “类地产”特性连锁企业的物理网点扩张，一定是以地产物业为前提和基础。事实上，连锁企业在地产物业中早已经不是乙方的位置了，不少连锁企业已经

14、是地产物业的“东家”、“二甲方”了。他们或者把物业门店“化整为零”转租，或者拥有物业门店产权，或者与物业业主共同运营地产经营，或者先购买物业或与房东签定物业长租协议，再转租给使用者。这四个具体方式说明，国内的连锁企业已经具有了“类地产”特性。1.2.7 非主营业务赢利能力传统零售商的赢利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力，从而降低采购价格，用薄利多销的方法获取差价以达到赢利的目的。但是除了这一点以外，作为超级商业终端的国美，更强调“吃”供货商的非主营业务赢利模式，即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，然而低价带来的赢利损失并非由国美独自承担，相反的，国美将其巧妙地转嫁

15、给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对国美更加依赖，于是国美的议价力得到进一步提高以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务赢利的模式也便如此不断循环。 可以从几个方面来分析以上的推论，资料显示，2001-2004年，国美电器其他业务利润增幅远高于其主营业务增长。以2002年为例，国美其他业务利润增长率高达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍。再看2004年，其他业务利润也是主营业务增长率的1.83倍。这些事实和数据均有力地证明了国美在非主营业务上的赢利业绩。那么，所谓的“其他业务”包括哪些方面的收

16、入呢？可以说包罗万象，从促销收入、进场费用、管理费收入，到货品上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等，这些收入又是从何而来呢？归根结底：还是上游供货商。仅以入场费为例，其费用率最低为15%，最高可达30%之多。这样的经营模式很好地解释了为什么国美频频发动价格战而仍具雄厚的资金保障低价带来的损失被可观的非主营业务赢利成功地弥补了。在零售圈内，有一个专业的术语来称呼“其他业务”，这就是“信道费”。国内的连锁企业，尤其是超市已经患上了“信道费依赖症”，“信道费”不仅成为中国超市的主要赢利来源，更成为困扰供货商，影响零供关系的一大难题。通过比较信道费占主营业务的比例，可以了解到各超市对于

17、信道费的依赖程度，以及主业务部分的赢利能力。信道费占主营业务收入比例越高，超市越“不务正业”。 1.2.8 自我扩张能力既可以吸纳上游供货商的资金，又可以吸纳下游消费者的预付款连锁企业的“类金融”属性，使得连锁企业可以像银行吸储一样，并以滚动的方式长期廉价使用外部资金，从而使连锁企业具备了自我扩张能力。连锁企业的“类金融”属性越强，其自我扩张能力相应就越强。仍然以国美电器为例，来分析连锁企业的自我扩张能力。在理论上，国美新增一家连锁门店需要4000万元左右资金；在现实中，到底国美每开一家新店要净付出多少资金？根据计算和推测，国美每开一家新店净付出资金为500万。这就是说，国美每开一家新店只需要

18、500万元，而不是4000万元！ 可以发现，由于在家电市场中的超级终端位置，国美具备了超出自身盈利能力8倍左右的自我扩张能力。1.2.9 产业链延伸能力作为产业链条的终端势力，连锁企业具备向上游生产制造业的延伸能力。除了参股或者控股上游制造企业外，大型连锁企业向上游生产制造业的延伸，主要是通过开发自有品牌实现的。自有品牌实质上是零售企业的贴牌产品，即在细分的流通产业链条上，作为终端的零售商不进行生产，而寻找有加工能力和信誉的生产厂家进行生产，最终的产品使用零售企业品牌。2 国内连锁企业的发展现状及存在的问题2.1 国内连锁企业概况我国连锁经营始于20世纪80年代末期，1993年，国家有关部门将

19、发展连锁经营提升为带有方向性的流通体制改革措施，进一步促进了连锁企业的发展。经过多年的发展，我国连锁企业的销售额保持高速增长，为扩大内需，拉动经济增长做出了重大贡献。特别是：2004年快速增长态势明显，2004年6月末，我国限额以上连锁零售法人企业（集团）比2003年末增长了6.7%，而连锁门店的个数则比2003年末增长了20.2%，比2002年末增长52.8%，由此形成的营业面积也分别比2003年末和2002年末增长了25.8%和56.1%。连锁零售企业实现的销售额，仅在2004年上半年就已达到了2490.5亿元，分别相当于2003年和2002年的72.5%和93.7%。总体上看，以上连锁零

20、售企业的门店和年销售额的年平均增速分别高达23.6%和30%，连锁零售企业不仅在整体规模上扩大，而且单体规模也在增大。其中限额以上连锁零售企业门店数超过100个的由2002年的55家，2003年的73家增至2004年6月末的92家。这些企业2004年上半年的销售额，以暂限额以上连锁零售企业销售额的近1/2。尽管如此，我国的连锁经营企业在发展和运作上与国外相比存在着明显的差距。2.2 2010年中国连锁百强的数据点评 连锁百强，苏宁居首：中国连锁经营协会发布“2010 年中国连锁百强”企业名单，苏宁电器集团以 1562 亿元的销售规模位居榜首，国美电器、百联集团、大商集团、华润万家分别

21、以 1549 亿元、1037亿元、862 亿元、718 亿元的销售业绩排名第二至第五位。销售规模快速增长：2010 年，百强企业销售规模达到 1.66万亿元，同比增长 21.2%，百强企业门店总数达 15万个，同比增长 9.8%，为2003年以来的最低增速。百货增速快于超市：百货类连锁企业占据了 1/3 的百强席位，多为区域龙头企业，35家主营百货的连锁企业销售额和店铺数量平均增幅分别为 23.2%和 18.5%，明显高于超市连锁企业，外延扩张是企业销售规模扩大的重要途径。东部规模，中西部速度：东部地区虽然在销售额上保持了主体地位，但增长速度较慢，基数较低的中西部地区企业的增长速度则远快于东部

22、，我们长期看好中西部商业企业的成长空间。  经营模式不断创新：2010 年，百强企业中有 34 家开展了网络零售业务，实现销售规模约 30亿元。此外，农村市场和社区商业逐渐成为零售发展的重要市场，百货店也在强化其社区渗透能力，开发社区型购物中心。网购、城市综合体、社区购物中心、生鲜超市等领域已经成为许多传统企业的突破口。结论：我们认为十二五期间，行业将受益于收入分配改革、社保改革、扩大内需及内贸规划等政策支持，取得进一步的发展，而客观受益于政策支持，主观积极创新求变的公司将突破传统百货成长性瓶颈，推荐永辉超市、天虹商场；另一方面，高端市场在消费升级的背景下也会吸引更多的受众

23、，且受网购冲击较小，可能推出的奢侈品进口减税也有助于海外消费的回流，关注广州友谊；区域层面，推荐中西部及经济欠发达区域公司如鄂武商、友阿股份、欧亚集团。2.3连锁百强保持了良好的发展态势2.3.1苏宁拔得头筹,百强销售规模进一步扩大 2009年,苏宁电器集团以1170亿元的销售规模取代国美电器集团,首次位居中国连锁百强榜首,国美电器集团、百联集团有限公司、大商集团有限公司、华润万家有限公司分别以1068亿元、979亿元、705亿元、680亿元的销售业绩排名第二至五位。百强企业最后一名的销售额为16亿元,比2008年连锁百强第100名的14.1亿元增长了10%。2009年,连锁百强销售规模达到1

24、.36万亿元,同比增长13.5%。百强企业门店总数达到13.7万个,门店总数增长18.9%。百强企业销售额占社会消费品零售总额的11%,与2008年基本持平。2.3.2百强整体增速趋稳,成长空间广阔整体来看,2009年中国连锁百强的销售增幅为13.5%,是1999年连锁经营协会开展连锁百强统计以来增幅最小的一年。实际上,从2004年到2008年的五年时间里,百强企业的销售增幅分别为33%、32%、25%、21%和18%,增幅呈下降趋势。2009年第一次低于社会消费品零售总额增幅。我们认为,2009年社会消费品零售总额增幅达到15.5%,主要是受到了汽车和房地产相关类别高速增长的拉动,从限额以上

25、批发零售业零售额增速看,汽车、家具类、及建筑装潢材料这些类别在09年的销售增幅分别达到了32.3%、35.5%和26.6%,是社会消费品零售总额保持较快增长的主要拉动力量。而在2009年CPI 负增长的压力下,粮油类、肉禽蛋类等在连锁百强企业中销售占比较大的商品只增长了13%和8.3%,是拖累连锁百强销售增幅低于社会平均水平的主要原因。另外,受金融危机影响行业景气下行,2008-2009年百强连锁企业开店趋谨慎,门店扩张速度明显落后于2006-2007年,导致销售外延增长的动力减弱。另外,从行业的运行周期和企业自身情况看,发展速度趋缓也是在近几年行业经历了快速扩张期、企业持续快速发展后的一个必

26、然调整过程。客观上看,外部网点资源越来越稀缺,主观上看,企业也在追求规模扩张的同时注重自身管理能力和经营效率的提高,以求得更稳健的发展。从单个百强企业来看,仍然有24家百强企业的销售增幅在20%以上,其中前五位的新合作商贸连锁、济南华联超市、永辉超市、上海如家酒店、石家庄北国人白的销售增幅在37%以上,远好于百强平均水平;从门店扩张来看,仍然有35家门店数量的增幅达到了20%以上,有7家门店数量增幅在50%以上,可见,从单个企业看,商业连锁成长空间依然广阔。2.3.3从业态来看,百货好于超市在百强各业态中,百货业态增长最快,销售增长16.6%,门店数量增长19.4%。以超市为代表的快速消费品零

27、售业态,销售增长12.3%,门店数量增长22.2%(快速消费品连锁百强销售增长10.2%,门店增长9.5%)。2009年,百货业态比快速消费品销售增幅高4.3个百分点。2008年,百货比快速消费品增幅高2.8个百分点。在快速消费品的门店增长中,农村店贡献较大,如新合作商贸连锁集团,一年新增1.7万家店,其中大多为单店销售能力较弱的农村店。百强中的主要连锁百货企业共28家(见表2),其中销售增幅在10%以上的23家,占百货类企业的82%,而快速消费品连锁百强企业(以超市业态为主,见表3)销售增幅在10%以上的仅有54家,且有9家企业出现负增长。2.3.4分地域看,二三线城市好于一线城市2009年

28、,百强企业总部所在地位于北京、上海、广州、深圳的达47家。对不同区域百强企业的销售业绩比较可以看出,二三线城市百强增长明显高于一线城市,这也是近年来持续表现出的一个特征。根据连锁经营协会抽样调查,从百货、超市等业态中抽取上述一线城市10家企业和20家二三线城市区域型企业进行对比,一线城市百强的销售增长为5.3%,店铺增长为7.2%。二三线城市百强的销售增长和店铺增长分别为19.3%和14.7%。百强企业中,销售增长在20%以上的企业共有24家,其中总部位于上述四地的企业仅有9家,占37%;销售增长低于10%的企业共有36家,总部位于以上四地的有24家,占67%。 2.4中国连锁百强三成开展网购

29、国连锁经营协会发布了传统零售企业开展网络零售业务研究报告,报告显示,2009年中国连锁百强企业中有31家开展了网络零售业务,开展网购正成为传统零售商的重要发展战略。相关数据显示,2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元,占社会消费品零售总额1.98%,同比增长93.7%,预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。中国网购市场快速增长的动力主要来源于三个方面,一是纯粹网络零售企业持续发力;二是传统零售商纷纷触网;三是上游生产厂家不断加入。对于传统零售企业如何做好网络零售业务,报告提出建议,即在战略决策上,要有明确的功能定位、要有清楚的成本认识、要周密研究、要循序渐进、要培养能力适机

30、切入。在战术选择上,要将现有资源与所需要资源的结合、线上产品与线下产品完美组合、线上营销与线下营销的有机融合、要关注网购的细节和独特之处。2.5中国连锁百强的突出特点一食品零售企业构成百强主体，外资零售商在其中扮演重要角色百强企业中，以经营超市为主的连锁企业共有55家，比2007年增加了3家。得益于快速消费品的刚性需求，食品零售企业也保持稳定的增长（2008年“快速消费品连锁零售百强”的销售和店铺增幅分别为17.1%和9.5%）。55家超市企业中，本土企业42家，外资企业13家。本土企业中，以区域龙头企业为主，其新开门店有所放缓，但单店销售水平有显著增长。数据显示，百强企业中区域型企业店铺数量

31、增长率为11%，销售增长为20%。 2008年，百强企业中的19家海外品牌企业店铺数量增长了13.1%，达到4613家，占“百强”店铺数的6%。销售额达到2426亿元，同比增长了17.6%，占百强销售总额的20%，比2007年提高了2个百分点。 13家以大型超市为主的外资企业共经营大型超市755家，2008年新开门店91家，店铺平均年销售额为2.3亿元，以家乐福、大润发、沃尔玛为代表的外资企业在食品零售市场的领先优势进一步凸显。 二百货店在百强中的地位依然稳固，家电、家居建材增长趋缓2008年连锁百强中，以经营百货为主的连锁企业占据23个百强席位（2007年为22个），家电类和家居建材类分别有

32、7家和4家进入百强。受下半年宏观经济形势影响，百货、家电和家居建材连锁企业销售面临较大压力。通过加大促销力度、及时调整商品结构等措施，百货企业依然保持了较好的经营业绩，以10%的门店增幅带来21%的销售增长。 家电、家居建材连锁企业面临的市场环境更为严峻。调查显示，家电企业2008年的销售增幅和店铺增幅分别为7.1%和10.8%，家居建材企业分别为8.7%和14.1%，销售增长明显低于店铺增长。 三、百强企业销售增长水平整体放缓，不同区域表现出不同特点 从2004年到2008年的五年时间里，百强企业的销售增幅分别为33%、32%、25%、21%和18%，增幅呈下降趋势。同时，2008年百强中有

33、7家企业销售出现零增长或负增长，比2007年增加了2家。 从区域分布看，二、三线城市的销售增幅快于一线城市的情况较为普遍。2008年，有15家百强企业的销售增幅超过30%，其中8家总部在二、三线城市，另有5家为海外品牌。 四、形势依然困难，拉动消费任重道远 2009年，全球经济形势依然困难，我国经济增长能否完成预期目标，也存在很多不确定因素。连锁企业面临的主要困难包括消费信心不足、开支紧缩、CPI下降、企业经营成本上升以及部分企业可能出现的资金紧张等。部分百强企业今年1-2月的销售额同比增长明显趋缓，预示着行业普遍担心的情势已开始显现。作为消费和流通的终端，连锁百强是国家拉动内需、扩大消费的中

34、坚力量，连锁百强能否保持稳健的增长，不仅关系到企业自身的可持续发展，对国家经济增长目标的达成，也将产生深远影响。 2.6国内连锁企业存在的问题一是经营观念落后。连锁经营作为一种先进的经营方式，它要求人们从传统的经营观念束缚中解脱出来，它要求人们解放思想，以一种超前的意识进行市场经营。我们因循依旧的零售观念必须加以转换。而我国发展起来的连锁零售企业，在管理与运作上，照搬原来单体商店的做法，难以适应连锁经营多门店的发展需要，很难通过连锁经营为企业带来经济效益。二是门店规模和数量不达标。许多企业的门店规模和数量没有达到国际公认的连锁企业盈利点（门店营业面积500平方米以上，门店数量14家以上）。全国

35、限额以上连锁零售企业门店规模在14家以下的企业占连锁零食企业门店总数的近60%，而零售额仅占连锁零售企业的20%，这种小规模连锁经营运转局面，也阻碍了连锁经营优势的发挥。三是资金普遍短缺。连锁业的发展还深受资金短缺的困扰，连锁企业的一个显著特点就是众多遍布各地的连锁分店。在可能的范围内，多开设一些分店是许多企业的一种经营策略，分店的增多，就意味着更多资金的投入。据统计，每装修一处营业面积为200平方米左右的连锁店，其投资在40万元上下。我们不防推算一下，如果一家企业要发展50家连锁分店，就需投入2000多万元的资金。这对于困难重重的国有企业或者民营企业来说，实在有点头疼。但规模化是连锁企业的内

36、在要求，许多企业只好东拼西凑，这就迫使众多的企业在运作中陷入财政恐慌中。四是缺乏经营特色。许多连锁零售企业经营的商品、总类、价格及商店的布局、功能等缺乏经营特色，造成同地、同档次、同类型的多家企业之间的竞争；不重视消费者利益的现象还较严重，而且，连锁零售企业偏重眼前利益，竞争手段仍停留在价格的经营上，没有建立起自身的经营特色。五是物流配送设施滞后。目前，企业自身的物流设施受传统经营方式影响，虽然90%以上的连锁零售企业部建有配送中心，并形成小而全的配送体系，但由于受物流规模的限制，致使企业组织配送商品的能力不足，配送品种不全，同时，由于区域利益的分隔，有些商品的跨区域配送也受到限制，导致进货价

37、格不统一，进货质量没有保证，中间环节增多，达不到最低的进货成本，不能实现企业最优效益，不仅提高了连锁企业的运营成本，而且也为假冒伪劣商品进入市场提供了可乘之机。2004年6月末，我国限额以上连锁零售企业配送中心数为2845个，比上年增加了157个，但是商品的配送比重仍然较低。六是连锁企业区域发展不平衡。限额以上连锁零售企业主要集中在东部沿海地区和大城市。上海，北京，江苏，广州等地连锁零售企业的发展速度、规模和水平明显高于其他地区，2003年，全国6家百亿元以上的超大型连锁零售企业就有4家分布在上海，10亿元以上的连锁零售企业上海占21.9%，北京占19%，江苏占9.5%，广州占14.3%。中部

38、、西部地区的限额以上连锁零售企业实现的零售额还不如东部地区的一个省多。七是连锁化程度低。我国的连锁企业尚未形成一个有效的连锁网络，一般规模不大且分布不广，远未延伸到广大的居民区。而且国内多所连锁经营企业网点成本高，效益低，流量有限，根本五规模效益可言。八是连锁企业中的信息化程度低。由于受到传统营销观念及国内一些地区基础信息化设施与科技水平的影响和限制，连锁经营的信息化成都低，使分店不能及时向总部输送市场信息，总部对分店也无法进行便捷的业务指导和销售管理，总部、分店和配送中心之间难以进行及时的信息反馈和商品输送与调剂；又由于条形码尚未普遍实施，也是商品的质量和标准化难以得到很好的保证，也不利于连

39、锁企业的现代化经营。3 国内连锁企业发展的对策与创新3.1 连锁企业的采购管理连锁经营作为我国零售业中发展最快、最富活力的经营形式已从零售领域向批发领域、生产领域和服务领域迅速扩张，在连锁企业经营竞争日益激烈情况下，对降低采购成本、提高利润提出了更高的要求，对商品采购人才的需求更是企业未来进行竞争的决定性因素。统一管理是连锁企业最基本的特征。连锁分店必须接受特许人的统一管理，实施统一的营销战略和策略。只有通过各分店联合集中力量的方式，才能形成集团竞争的优势。没有统一的管理，连锁企业要得到快速发展是不可能的。因此在连锁企业采购管理中，为确保成本的同时保证品质统一。我们必须制定一个详细而明确的采购

40、计划和采购流程，建立固定的采购组织进行统一而严格的的采购策略，达到连锁企业统一管理的特征。3.2 顾客满意战略顾客满意战略简单地说，就是必须站在消费者、使用者立场上，而不是站在生产者、销售者立场上考虑和处理问题。顾客第一，顾客至上的理念必须贯穿连锁企业从商品采购到最终销售的全过程。 3.2.1 顾客的价值     顾客的价值不在于他一次购买的金额而是他一生能带来的总额，其中包括他自己和对亲朋好友的口碑效应。顾客的价值，可先用某位顾客的购买总额除以交易频率，得到顾客平均购买的价值，然后估计顾客在10年或终生购买次数，计算其购买总量，加上该顾客门牌效应，即该

41、顾客宣传后有几个人成为公司顾客，又需用顾客个人购买量乘以放大乘数N+1，所得结果，就是一个顾客的价值。这种计算方法科学与否并不重要，重要的是它给企业一个启示，留住一个顾客会产生乘数效应，失掉一个顾客也会使损失扩大。  3.2.2 顾客满意的价值  顾客满意与企业利润存在着线性因果关系，而且忠诚顾客与企业利润之间存在正向相关关系。实践表明，有90以上的厂商的利润来源，110由一般顾客带来，310由满意顾客带来，610由忠诚顾客带来。  而要获取顾客满意的价值，就要做到：  走进客户的心，探求顾客的期望  首先，站在顾客的立场上看问题。必须站在顾客

42、的立场上，使用最直接深入顾客内心的方法，找出顾客对公司、商品及员工的期望，有效的探求要靠三个因素：焦点放在最重要顾客身上；找出顾客和公司对服务定义的差异；利用重质胜于重量的研究方法，找出顾客真正的期望。实践表明这种探求结果都会使管理者为之一惊，因为依据长期经验判断，顾客心目中的优良服务，是与事实相悖的。需要提及的是，由于服务很难标准化，顾客对服务的判断也会因为提供服务者和他本人的参与程度而产生偏差，因此，找出顾客对服务的期望远比找出他们的需求困难得多。但是，这种探求所带来的收获，却是实质性的业绩与利润。     其次，消除企业顾客之间信息不对称性。有诗多经营者总是

43、抱怨顾客越来越挑剔，但从顾客角度看，顾客觉得自己得不到公司尊重，这种企业顾客之间信息不对称，一个重要的根源在于企业者是站在它自身的角度来看问题，而缺乏一种“换位”的思考。  顾客满意始于重视“关键时刻”  “关键时刻”是一个重要的服务管理学俗语，就是当顾客光顾公司任何一个部门时发生的那一瞬间，经过这样的短暂接触，顾客对服务质量，甚至潜在地对产品质量有所了解，“关键时刻”存在于顾客购买的时候，也存在于送货的时候，顾客抱怨的时候，进行售后服务的时候，关键时刻存在于任何与顾客打交道的时候。企业文化、企业形象、企业信誉，就在许许多多的关键时刻中形成。重视“关键时刻”，首先要树立员工

44、第一的观念。第一线员工是服务的化身，员工与顾客接触程度最高，员工的行为会直接影响到顾客所感受到的服务品质，进而影响整个公司的信誉。服务卓越的公司有一句警语：那些不直接为顾客提供服务的人最好为做这种事的人提供服务。以此凝聚全体员工，推动顾客服务。其次，服务背景、消费者行为模式、员工行为模式的协调一致，即顾客与员工在态度、价值观、感受、期望等，以及两者之间在关键时刻所发生身体和心理某些共鸣，才能赢得关键时刻的成功。因此需要把企业与顾客的认知缺陷找出来，让大家比较清楚地了解顾客认知与实际情况的落差，找出服务盲点以待克服。同时，要求员工必须具备良好的职业道德素质，以适应不同层次服务需求，为顾客营造良好

45、的购物环境，以保持三者之间的协调一致。最后，培养一支训练有素的职工队伍。企业运作始于“人”，也终于“人”，人的问题占企业总问题的80以上，因此，员工教育训练处在核心地位。教育的内容不在于机械地理论说教，而在于员工的心理建设，“训练”应偏重于实践，两者缺一不可。这是因为服务是一种交往过程，一种员工与顾客的互动关系；服务是一种情绪劳动式的辛苦工作；服务也是一种态度，一种店内每一位员工都关心的态度；需要锲而不舍的教导和领导。训练应从纵向的商业采购、运输、储存、销售，到横向经营不同商品的技能、技巧，以及桌案作业等，以提高员工的综合应变能力和独立处理问题的能力，企业一旦拥有一支服务技能全面的员工队伍，就

46、等于拥有最重要的资产，每一位员工都会成为公司形象的“守门员”。  事实上，很多连锁企业都在踏踏实实地贯彻顾客需要战略，像大型连锁集团IGA总裁有3个承诺，这3个承诺集中地反映在顾客第一的经营理念。IGA总裁的“3个承诺”：第一、以诚相待； 第二，合作；第三，热情周到。3.3 规模经营战略虽然同资本拥有11个分店以上，就算作是连锁经营了，但要达到规模经营，11个分店远远是不够的，在美国，要实现规模经营，起码要达到200个分店以上。  达到规模经营的手段是多地区，多分店方式，通过不断地扩张来实现一定的规模，以求降低经营成本，同时增强连锁企业自身实力在竞争中处于优势。 

47、 3.4 “三化”经营战略3.4.1 商业化商业化须以商业为主导，完全按市场规则来运作，这对处于生产领域技术变革和现代化之后的背景下，把顾客满意作为自身经营宗旨连锁企业显得更为重要。商业化的标准有：(1)明晰的产权，连锁企业内部权责利必须明确。(2)遵守市场运行规律运作，讲求实用和效率。(3)市场为主导，即一切跟着市场走，紧紧把握市场的脉搏才能使企业立于不败之地。(4)追求  利润，努力扩大销售，降低成本。  3.4.2 标准化连锁商店标准化的经营，是连锁企业适应市场需要而采用的新的形式，随着市场竞争的加剧，顾客需求的多元化，顾客从对商品的认可转移到对商店的认可。所以标准化

48、的经营对树立商店的形象进而赢得更多的消费者尤为重要。连锁商店经营中心标准化，主要表现在商品服务的标准化和企业整体形象的标准化。  3.4.3 专业化专业化指连锁经营的各个环节根据不同的生产经营过程分成各个业务部门，并使其固定下来，在连锁经营中，所有的商业活动都具有详细而具体的分工，以保证连锁经营的良好运作。 3.5 走品牌道路品牌意味着高质量、高信誉、高效益、低成本。品牌的背后就是一个在市场竞争中始终立于不败之地的成功企业。在创牌和扩大品牌覆盖面的过程中，只有通过产品结构的优化、存量资产的盘活、技术含量的提高和科学化的管理才能使企业不断的发展壮大起来。表3.1 品牌效应的作用对于营销者1、品牌有助于促进产品销售，树立企业形象。2、注册的品牌（注册商标）可以保护企业合法权益。3、品牌有利于约束企业的不良行为。4、品牌有助于扩大产品组合。对于消费者1、牌便于消费者辨认、识别、选购商品2、品牌有利于维护消费者利益。3、品牌有利于促进产品改良，有益于消费者1.保护生产经营者的利益经注册之后的品牌，成为企业的一种特有的资源，受到法律保护，其他企业不得仿冒和使用。若发现冒牌商品可依法