岗位职责如何进行有效的职位评价

1、（岗位职责）如何进行有效的职位评估20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有如何进行有效的职位评估- 于壹个企业里， 人们常常需要确定壹个职位的价值， 或者想知道壹名财务经理和壹名销售 经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职 位于企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。- 职位评估（ JobEvaluation ，或称为岗位评价、岗位测评）是壹种职位价值的评价方法。 它是于职位描述（ JobDescription ）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对

2、企业 的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然， 它的评价对象是职位， 而非任职者， 这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。 而且， 它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的） 。- 职位评估的具体作用有以下几点。-1 确定职位级别的手段- 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至 被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。- 有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级， 而不是依据职位评估， 这样有失准确和 公平。举例来说，于某企业内部，尽管财务经理和销售经理

3、均是经理，但他们于企业内的价 值且不相同， 所以职位等级理应不同。 同理， 于不同企业之间， 尽管均有财务经理这个职位， 但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待 遇自然也不同。-2 薪酬分配的基础- 于工资结构中，很多公司均有职位工资这个项目。于通过职位评估得出职位等级之后，就 便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程仍需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评 估体系(如 HAY 系统、CRG 系统)，由于采用的是统壹的职位评估标准，使不同公司之间、 不同职位之间于职位等级确定方面具有可比性，于薪酬调查时也使用统壹标准的职位等级， 为薪酬数据的分析比较提

4、供了方便。- 正如我们于以前的文章中所谈到的， 职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题， 它使员工 相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。 而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题， 即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。-3 员工确定职业发展和晋升路径的参照系- 员工于企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准， 便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。- 职 位 评 估 最 常 用 的 方 法 有 俩 种 ：排 序 法 ( rankingmethod ) 和 因 素 评 分 法 ( pointmethod )。-

5、排序法排序法是比较传统的方法， 它首先列出企业内的所有职位， 然后按照类似高矮个站 队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处 是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据职位的“总体情况” 而不是根据壹系列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书于排序法中且不像于其他方法 中那样不可或缺。- 但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，且且，它只能得出职 位高低顺序，却难以判断俩个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较 小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂可是相对精确的体系。- 因素

6、评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法， 又称要素合且）、WatsonWyatt等，均是采用此类方法。于美国，有60%70%的公司采用此法。我国政府从 90 年代初开始，于国有企业中大力提倡岗位技能工资制，和之相配套确定岗位 等级的方法岗位测评，也是属于因素评分法。- 因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法， 有多种变形。 由于它的操作比较复 杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍：- 首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划 分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。-其次需要挑选且仔细定义影响职位价值的共同因素，即付

7、酬因素（compensablefactors），比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等） 、工作条件、工作饱满程度等。 于国内公司特别是国有企业的岗位测评中， 常用的四大评价要素是岗位责任、 岗位要求技能、 劳动强度、劳动条件。于外企中，采用的多是CRG、 HAY、 WatsonWyatt 等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解 决问题难度、工作条件等因素。- 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值） ，分数的大小视这个因素于全部的付酬因 素中所

8、占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每壹因素进行分级（比如分成 5 档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级仍要给出具体的定义。注意， 每壹相邻等级必须是清晰可辨的。计点法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG （后和 WilliammMercer- 第四，根据上述定义，确定每个职位于每壹因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照壹定的归级标准（比如每 具体等级。- 因素评分法最大的优点体当下它的公平性和准确性。当然， 它的缺点也很明显， 就是实施 复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。- 职位评估是人力资源管理中操作难度

9、比较大、 同时又非常重要的壹项基础工作。 由于职位 评估代表了壹个企业对劳动价值的衡量标准，所以于实施时应非常慎重。如果选用国外成熟 的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好，但花费较大，对壹个几百人的公司来 说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，壹般的公司难以承受。 如果企业自己设定职位评价标准和评价办法，会比较简便且且节约，但权威性会受到挑战。- 我的建议是， 如果企业规模较大且且经济实力较好， 应尽量选用知名咨询公司的评价体系。 例如，北京的大部分知名外企均采用了 CRG 等咨询公司的评价体系。或者，先于公司总部 使用国外的评估体系，然后于各分支机构推广使用，

10、这样的功能价格比最合算。- 不管选择何种方式，于实施职位评估过程中，均要建立壹个职位评估委员会，目的是全面 了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，且负责向员工解释。委员会的成员代表各个 职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客 观公正性。- 保持科学准确的职位评估结果，于评价标准上必须做到壹致性，即不管评价的对象是谁， 参和评价的人是谁，均不能有意“偏向”；壹切按标准行事，而不是先有结果，再找证据； 同时，评估委员要对职位的工作内容比较内行。- 职位评估不是壹成不变的。 当公司感觉到内部薪酬分配失衡时， 或是经过壹段时期的迅速 发展及新工作产生以后，或是于经历了大范围的工作职能重组之后，或是于岗位职责发生较 大面积调整时，就应该进行职位评估。同时，公司应注意修改过时的评价机制。25 分相差壹级） ，得出每壹职位的- 近来有些关于职位评估的争论，有人认为，企业的变化越来越快，内部的组织结构、职位构成很难固化，所以职位评估就不合时宜了，应该用其他的价值评价办法代替它，比如以技 能为基础的付酬办法( skill-basedpay )， 以能力为基础的付酬办法 ( competencies-basedpay)，或以绩效为基础的付酬办法 ( performance-bas