苏宁云商战略转型案例分析

1、苏宁云商战略转型案例分析苏宁云商 （股票代码 002024） ，2004 年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司名称挂牌上市。公司发展初期主要是经营家电行业，但是随着市场竞争的日益激 烈和消 费者对于行业的要求越来越荀刻，苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐 步走向 转型的道路，不仅在 2005 年-2010 年逐步完善网上商城苏宁易购的建设， 又在 2011加入了图书频道，不仅如此，苏宁易购还在 2012年 9 月斥资 6600万美元收购了红孩子，步一步从单在 2013 年开始后还向保险，金融，快递，物流等多方面发展。苏宁家电商走向综合发展的道路，逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路

2、上还会 更加全 面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合，逐步打造一个 线上线 下一体化的苏宁，紧跟时代步伐，打破行业中“做得好线上做不好线下，做得好 线下做 不好线上”的魔咒，加大发展 020模式，争取能够成为引领 020 模式的先进企业，步巩固在行业中的地位。自 2005 年以来，苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者的位置靠近。相较于国美电器而言，苏宁云商有市场占有率为%的网络平台，而相较于没有实体店经营的天猫，京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门 店连锁 店，苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业 是属于 线上线下相

3、结合的时代，相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个 企业不 具备的天然优势。加之苏宁云商开启云商模式，大力发展 020 模式，紧密的与时 代接 轨，所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反 映市场 的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉，同时对服务有了更加荀刻的求，对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上，消费者更加倾向于企业 多方位 全面的发展，不仅在质量上要求完美，同时也在一条龙的服务上有了更新的要求。苏宁 云商在转型发展的道路上任重而道远 ,2013 年第一次股东大会上苏宁电器股份

4、有 限公司 正式更名为苏宁云商集团股份有限公司，其目的是为适应企业经营形态的转变，正式走 上多元化经营的道路。苏宁电器是中国 3C （ 家电、电脑、通讯）家电连锁零售企 业中 的佼佼者，在商务部统计的全国前 100 连锁企业中，位于前三甲。上图反映了苏宁自上市以来的主营业务收入，从图中可以看出苏宁云商的主营业收入稳步增长。 2012 年以前苏宁的主营业务收入来源还是主要集中在家电行业， 上图可 以看出苏宁电器在行业中处于稳步上升的阶段。上图反映了苏宁电器的利润图， 2004年-2011 年持续增长，但是到 2012年利润突然下降，这是因为 2012 年以来公司进行基础设施建设和采购平台，供应链

5、管理， 产品 拓展方面的建设而加大投入才导致 2012 年的利润大幅度下降， 这种现象正说明苏 宁将 全面并且大规模的进行转型，并向多元化发展迈进。上图反映了苏宁云商的每股净收益图， ，从表面上来看整体趋势是递减的，但仔细 分析苏宁的财务报表就不难发现，苏宁在上市之后不仅对网络平台进行大规模的 建设和 整改，同时在线下起初的发展策略是圈地策略，在全国一线，乃至二、三线城市 进行大 规模的幵店模式，故企业的利润都用于投资，所以每股净收益才会呈现下降趋势。苏宁云商上市初期，经营范围主要集中在家用电器零售上，但是由于家电行业近年发展越来越热，企业利润越来越少，所以苏宁云商启动了战略转型，从单纯的 家

6、电零 售商向多元化战略转型。目前经营商品不仅囊括了传统的家用电器，还包括了 用品、 百货、图书、虚拟产品等品类，同时还开启了 020 (即 online to offline) 模式， 实现了 线上线下两大平台同时幵放， 三大经营事业群， 60 个大区和 28 个事业部的新型组 织架 构，并且逐步实现了线上线下同价同款的承诺，使消费者可以线上订购，线下取 货，省 去了许多中间环节并且节约了消费者的时间。从 2011 年开始，苏宁不断的推进新 10 年“科技转型、智慧服务”的战略转型模 式， 并提出将云服务模式更加深化，慢慢探索出线上线下融合，幵放平台服务，综合 品类经 营的业务形态。苏宁云商开

7、启了未来中国零售模式的新形式“云商”模式， 即“店 商+电商 +零售服务商的模式”苏宁云商转型分析 苏宁云商在转型之前是一个家电零售企业，据 2009 年的行业数据显示，苏宁电器 是仅略低于国美电器的第二大家电零售企业。但是，随着政府对于家电零售业补助的撤销和市场化的发展，在 2008年-2012 年的 5 年时间里，家电零售业的发展越来越困难，整个产业发展遭遇增长的难题，传统家电连锁卖场的疲软现象已经成为定局。因此发展转型构建多元化增长点就变成了国内众多家电零售业的首要选择。2011 年国美电器虽然销售业绩达到亿，但是净利润却下滑了 %, 单店平均业绩也下滑了将近10个百分点。苏宁电器的销售

8、业绩虽然比国美稍好一些，净利润增长了%，但是单店的业绩还是由亿元下降到了 亿元。这其中的主要原因是由于家电连锁卖场除了给家电厂家提供了场地，其他的销售，送货，安装，售后等一系列服务都是由厂家提供，这样的中间商销售模式不仅增加了产品的成本，同时卖场的管理方式也是粗放型，在成本至上的时代，自然无法得到广大消费者的垂青。基于上述原因和苏宁电器自身的发展战略化布局，以及市场的表现，终于在2012年加快了经营转型的步伐，不仅开启了苏宁易购线上模式的全面发展，同时还在线下展开了商业模式，经营产品和服务理念的全面转型。苏宁电器负责人称线上线下全面发展将成为家电零售业的新的发展方向，线上和线下同时发展，既不会

9、使线下实体店消亡，同时还可以互补，而苏宁电器又发布EXPO超级店战略、实施"私享家“高端定制服务战 略，除了 " 去电器化”和品类的扩充外，还将逐步增强线上线下在产品、资讯、配 送、服 务等方面的融合功能。4.苏宁云商SWO分析苏宁云商从苏宁电器转型而来，但这不单单是名字的转换，也是苏宁云商“去电化”的第步，同时也是经营范围发生转换的一种信号。苏宁云商自2012 年以来对于 原有的单一电器销售模式为主导的企业专项多产品经营的企业，目前，苏宁经营 的商品 不仅包括传统的家电行业，同时也包括消费电子，百货，图书等多种产品，苏宁 将线下 的 1700 多家门店和线上的苏宁易购相结

10、合，并逐步获得了国际快递业务，建立物 流系 统等产业链，其目的就是将用户体验和消费者满意放在首位，将云服务的模式和020模式更加深入的贯彻到企业策略中来实现苏宁最终的转型目的。1. 优势分析 苏宁云商具有以下几点优势： 第一，规模优势。由于苏宁云商在 2012 年关闭和只换了连锁店 178家，尽管如此，苏宁云商在 2012 年年底门店累计数量仍为 1705 家，远远多于其竞争对手国美电 器 700多家。而且在 2012年苏宁对门店进行调整之后，公司的门店巳经覆盖全国 200 多30 家连锁店，个城 市。不仅如此，苏宁云商还将触角伸向了国际市场，在香港开设了 日本 也开了 11 家。第二，区域优

11、势发展均有。在区域竞争方面，苏宁云商目前门店已经覆盖全国将300 个地级以上城市，并且在店面的分布上也符合苏宁云商一二三级市场全面覆 盖，并 逐步向四级市场开放的策略。不像国美电器，市场多在一线城市，疏于对二三线 城市的2005 年-2012幵发。第三，经营项目多样化优势。在产品经营项目上，苏宁云商不仅在 年陆续将图书，百货，母婴等方面增加到网络销售平台，同时还增加了虚拟产品， 金融 产品和保险类产品，同时还增加了快递业务，物流建设这些基础保障建设。苏宁 云商通 过这些平台的建立正在全力推进线上线下融合发展的进程。第四，战略布局的优势。超级店模式和旗舰店模式是的苏宁云商在销售和用户体方面走在同

12、行业竞争对手的前面。 苏宁云商在 2012 年实施了 “旗舰店 +网络平台”的战 略，逐步推进“超级店 +旗舰店+乐购仕生活广场”的模式，加快了 “去电器化” 的战略 行动。苏宁云商的EXPO超级店不仅经营苏宁易购线上经营的所有品牌，还提供智 能服 务升级，给消费者全新的购物体验，从服务的角度全面提升门店质量。第五，物流优势。 2012 年以来，苏宁云商加大对物流基地的投入，不仅在沈阳，京，天津，南京等 11 个城市建立物流基地，同时还有青岛，厦门，广州等 16 个 城市正 在建设物流基地，除此之外，还有 15 个城市已经完成土地签约，马上投入建设。公司 不仅加大了物流基地的建设，同时还申请和

13、国际快递执照，目前是拥有快递执照 最多的 电商。从长远看来，苏宁的物流基地建成之后，在苏宁易购平台上的第三方商户 可以直 接入库，未来苏宁云商的快递业务能够使得苏宁的个人送货服务更加快速，便捷， 安全 性更有保障。第六，人才优势。苏宁云商自建立以来就非常注重人才的培养和提拔，在苏宁工的员工不仅具有非常明确的薪酬体系，同时也具有明确的发展路径，同时对于优 秀员工 还有很好的奖励措施。 苏宁云商的负责人张近东认为人才的培养不是简卑地投资， 而是 企业应该创造一个良好的条件给那些愿意学习，善于学习的人，通过对这些人的 培训来 建立自己的人才库。2. 劣势分析 苏宁云商具有以下几点劣势： 第一，政策方

14、面。 2012 年以来，国际经济形势复杂多变，国内经济转型的发展趋严峻，导致了政府的激励政策退出，使得行业规模出现了小幅度的下滑。行业的 疲软和 消费市场缺少政策激励受挫使得公司在一二线发达城市销售受到影响，在短期内 门店销 售业绩下滑，加之人员和门店租金等的相对刚性需求的影响，使得公司的利润产 生了影 响。第二，网络平台方面。与竞争对手相比，在网络销售平台商苏宁易购的市场占有远低于天猫和京东两大网络运营商。从中国电子商务研究中心发布的监测报告中 我们可以看出，2012年苏宁易购虽然排名第三位，但是仅占中国B2C网络零售市场的3.6%，这个数据说明苏宁云商在网络销售平台相差天猫和京东还很多。第

15、三，服务劣势。目前消费者对于企业服务的要求越来越高，苏宁云商自创建以 来， 虽然一直以客户服务为准则、以顾客为导向，但是仍然做不到让所有人都满意， 在网络 上一搜，不乏少数抱怨苏宁云商的快递速度慢，提供用户体验做的不到位，这是 苏宁应 该加以提升的地方。用户体验是电商发展的基础，苏宁显然在这方面还能有得到 全面的 发展。第四，成本上的劣势。虽然在家电领域苏宁云商己经形成了规模经济，降低了采成本，但是在新进的领域，例如日用品，金融衍生品等行业苏宁云商仍处于新进 企业， 在成本控制和经验上相较于已经成熟的企业不具有优势。第五，技术支持方面劣势。对于苏宁云商而言，吸引商户进驻幵放平台的物流后管理技术

16、问题的解决，线上 2000 万会员和线下 1亿会员的数据融合，支付融合，线上 线下打通技术等问题的解决方面，苏宁云商是否具备这样的技术支持能力，能否在不伤 害顾客利益的前提下完美的将线上线下融合。3. 机会分析 第一，国家转型期。目前我国正处于转型期，很多行业都正在重新整合的过程中， 苏宁云商选择在这个时候进行转型不仅适应了我国的基本国情，同时也为自身的 转型带 来一一定的便利条件。国家在现阶段鼓励企业进行发展，并给予支持。第二，电商模式。虽然家电行业近年来前景堪忧，出现短期波动，但是目前市场经向消费者市场转变，由原来的卖方市场向着现在以客户服务为主的市场，网络 平台的 销售，线上线下融合销售

17、，云平台的建立都成为企业的发展趋势。苏宁云商董事 长张近 东认为未来的零售业一定是线上线下相结合的时代，经过高策讨论决定苏宁选择店商+电商+零售服务商”的“云商”模式。苏宁云商在发展转型过程中着眼于供应链拓展， 团队建设，互联网营销能力和服务基础建设的提升，发现市场的机会，大力发展 网络与+旗舰店 +乐购仕生实体店相结合的模式是正确的选择。第三，新的销售模式。目前市场上对于苏宁云商这种“超级店广场”的营销模式并不多见，再此机会上，苏宁云商的线下门店应着眼于这种营 销模式 的发展，并配合线上销售做好用户体验，就能够在这次转型中掌握先机。第四，平台优势。苏宁云商的网络平台不同于阿里巴巴是完全提供平

18、台没有自营品，也不同于京东和天猫主营自营产品，而是区别于它们的一种全新的模式。苏 宁易购 不仅为第三方商户提供了平台，同时也为自己的产品提供平台，在这样一个不单 纯依赖 自营产品也不单纯依赖第三方产品的平台上， 苏宁易购能够更好地扩大市场半天， 更好 地与集团进行融合。止_丄匕+ rfrr “ +步一步走向“去4. 威胁分析 第一，利润增长率和增长速度威胁。从表面上看苏宁云商正在器化”转型商业企业的宏伟蓝图，但是，仔细考虑，苏宁云商每年的销售额能否 支撑其 大规模的投资扩张，其股东和债权人能否和决策者一样对苏宁云商的未来持较高 预期， 这些对于苏宁云商目前大肆发展扩张阶段都存在着威胁。第二，行

19、业间不正当竞争威胁。由于电商行业的竞争不断激烈，各个企业想要通一些手段来扩大市场占有率，增加企业销售利润。但是，当企业出现不正当竞争， 恶意 降价等行为时，不仅威胁到自身的利益，同时也破坏了整个市场的平衡，使得整个家电行业内出现恶性竞争行为，所以才出现了8-15 事件”，像这类行业内的威胁对于苏宁 云商的转型存在着一定的不利影响。第三，线上业务不规范威胁。因为历史遗留的原因，过去十年，电子商务虽然在速发展，但是绝大多数平台商家没有在工商局备案登记，这样就使得电子商务领 域管理 混乱，出现真空状态。网络假货，水货肆虐，使得消费者对于网络平台购物出现 了不信 任的状态，这对于苏宁云商想要将线上线下

20、相结合的战略具有不利影响并存在着 潜在的 威胁。第四，物流滞后威胁。虽然目前苏宁云商大肆扩建物流基地并且大量投入资金，是，物流平台的建设速度和连锁网络的拓展速度相比具有一定的滞后性，这样在 一 - 定程 度上可能导致二三线城市的服务质量有所下降，造成消费者不满意的状态，从而 影响了企业向二三线城市渗透的策略。5. SWOT战略分析通过以上的分析，可以清楚地看到目前苏宁云商所具备的优势，劣势以及苏宁云目前所面临的机会与威胁。但是，想知道目前苏宁云商的云商模式是否符合苏宁SWO分析法更加云商未 来的发展，还应对以上的四个方面进行进一步的战略分析，运用 深入 的了解苏宁云商的战略结构和目前所处的环境

21、。表苏宁云商SWOTS略分析表 通过上面表格可以总结出： 首先，SO战略：结合苏宁云商所具有的优势和面对的机遇，苏宁云商在转型之际力发展以下几点：(1) 苏宁云商具有完善的人才培养机制，薪资体系和人事任命制度，苏宁云商的 转型对培养人才具有推动作用。为在人才培养提供了个更高的平台和更完善的保 障体 系，在新销售模式的推动下加大对员工的培训力度和专业化素养的培训。(2) 苏宁云商在国家转型之际进行战略转型，符合了基本国情，同时也为自身转 型奠定了政治基础，国家支持企业向二三线城市乃至四线城市发展，而这样的政 策也与 苏宁云商的门店发展政策相一致。这不仅有利于苏宁云商的战略布局，更为苏宁云商加 快

22、去电器化进程提供了保障。(3) 将现有的线下规模经济和正在大量投入建设的物流基地同已经并入集团的苏 宁易购完美的整合在一起，完美的体现了苏宁云商此次转型定位的“云商”模式， 并且 截止到目前为止已经初有成效，苏宁云商 2013 年的营业收入有了明显的增长。其次，ST战略：结合苏宁云商所具有的优势和面对的威胁，苏宁云商面对威胁的略是：(1) 加大对物流基地建设的力度和速度，争取在最快的速度将物流基地投入使用 并提高其效率。在此基础上结合苏宁云商新进的国际快递业务，在为苏宁易购网 络平台 第三方商户提供最直接的入库方式的同时也为客户提供更快捷的送货服务。(2) 在预防和抵御行业不正当竞争的同时整合

23、自身线上平台的业务规范，从根本 上杜绝网络上假货，水货的问题，让苏宁易购网络平台的消费者能够安心，放心 的信赖 苏宁。苏宁云商用最真实，最直接的，消费者最能接受的方式进行线上销售推广， 同时 配合着线下销售和用户体验模式的展开来扩大市场。(3) 稳定股东和债权人的情绪，在转型发展过程中，利润主要用于再投资和新产 品营销，使股东和债权人对公司未来持有较高预期。然后，W0战略：结合苏宁云商所具有的劣势和面对的机遇，苏宁云商做出以下调整：(1) 2012 年苏宁云商意识到在用户体验上没有做好，在后半年的门店战略调整中， 苏宁云商关闭了一些无效店面，新增了几家旗舰店和 7 家乐购仕生活广场，在未 来的

24、发 展上着重在用户体验上做功夫。(2) 在一些新发展的领域，例如金融行业，保险行业，百货行业等，苏宁云商目前没有形成规模经济，但是随着企业步的发展慢慢会形成像家电行业一样的规模 经济，从而节省成本。(3) 苏宁云商在后台服务和售后服务等技术服务上致力于打造自己的技术团队， 在 2012 年一年高级安装工程师占比增长了 15%, 以及以上维修技师的占比也增长10%。最后，WT战略：结合苏宁云商所具有的劣势和面对的挑战，苏宁云商不仅要在人 才， 技术上完善自己，同时也在硬件设施上，产品多元化经营方面，经营模式创新方 面进行 了不同程度地改进。综上所述，在经过分析苏宁云商目前所出的外部环境和内部环境

25、，所具有的优势， 劣势以后，苏宁云商最后选择一条“云商模式”的发展战略，即线上线下融合策 略，大 力发展 020 模式，加大对于线上销售的投入，并且拓宽了产品的类别，向更广泛 的领域发展，线下业务将重点放在了发展物流，服务和提高单店质量上。云商模式”不仅是为了将苏宁云商从苏宁电器去电器化道路上推的更远，同时也是意味着苏宁云商向多元化经营，转变企业生产经营方式。苏宁云商的主要产品按行业来分主要分为零售批发行业和安装维修行业，在2012年转变为云商模式之后新增加了其他行业，其中包括易购网站开发平台的佣金收入，信息技术服务费收入的那个。其主要销售毛利率情况如下：从苏宁云商 2007 年-2013 年

26、的各行业的销售毛利率走势可以看出，零售批发业从2007年开始就一直在走下坡路， 2007 年-2010 年从%下降到 %,下降了 16个百分点，自 2011 年至 2013 年又一次出现了大幅度下降，从 %下降到了 %，这不仅能够说明苏宁云商所在的家电零售行业在近 7 年内的惨淡销售现状，同时也说明了家电零售行业出现了前所未有的不可逆转的疲软现象，苏宁云商想要继续在竞争激烈的市场中立于不败，只能积极地寻求新的销售模式，将企业的转型脚步加快。再看苏宁云商的安装维修， 虽然在 2007 年-2011 年有缓慢的增长趋势， 但是从 2011年幵始 -2013 年期间，由于政府的扶持力度减小， 补贴撤

27、出的等一系列原因以及行业的不景气使得苏宁云商的安装维修也开始走下坡路，销售毛利率一路从2011 年的%下跌到 2013 年的%。相较而言，苏宁云商在转型之后增加的易购平台的佣金收入、信息技术服务费收 入、 小额贷款和商业保理公司的利息收入等却在 2013 年为苏宁云商增加了 %的销售毛利率，在一定程度上缓解了苏宁云商的销售毛利率整体下滑的趋势。综上所述，苏宁云商的线上线下双向发展的战略转型之路是有利于其增加销售毛步看出其产品的为率的战略。其次，通过对苏宁云商主要产品的销售毛利率的分析能够进业利润做出的贡献和其发展得趋势。 苏宁云商的主要产品基本可以分为黑色电器， 白色 电器，安装维修和其他产品

28、四类。从苏宁云商主要产品的销售毛利率发展趋势分 析其转 型的原因如下： 从上面三张图可以看出一个统一的规律，从 2008 年-2013 年，苏宁云商的主要产无论是黑色家电，白色家电还是安装维修业务等的销售毛利率都是呈下降趋势， 这主要 说明了苏宁云商转型前的销售模式和市场已经不足以支撑苏宁电器这样一个大的 企业 的销售需求，同时也说明了我国家电零售行业正在受着互联网的冲击的同时以很 快的速度进入低迷时期，所以苏宁云商未来的发展只有转型这一条唯一的出路。具体来看，黑色电器中数码产品和通讯产品都是在 2008 年-2011 年期间缓慢增长， 在 2011 年以后出现了不同程度地销售毛利率下降的现象

29、， 与整个零售行业的发展2009趋势 相同。而白色电器的表现还不如黑色电器，其中值得一提的是空调产品，在 年的 行业报告中，苏宁电器以空调的销售领先于国美电器，处于行业中的佼佼者，但 是就上 图 4. 8 看来，苏宁电器的空调的销售情况也并不如预期，随着行业的不景气出现 了与其 他产品相同的下降趋势。由于销售疲软以及主要产品的销售毛利率持续下降的压 力，加 快了苏宁云商的转型脚步，同时也使苏宁的负责人更加坚定了与时俱进，将线下 销售配 合互联网销售的 020 模式，以期待能够力挽狂澜，改变企业走下坡路的局势。通过分析主要产品的销售毛利率可以看出，苏宁云商在2011 年-2013 年这三年并好过

30、，各方面的压力促使苏宁云商加快了其科技转型的步伐，促进了云商模式的 开启速 度。除了从销售毛利率的角度看苏宁云商的发展状况，还可以通过其近几年的销 售增长 率来分析苏宁云商近几年的发展趋势和其转型的原因，通过分析其销售增长率与波士顿 矩阵模型的结合，来看其主要产品的市场。首先还是分行业来看其产品的销售增长率，如下：从行业的销售增长率可以看出，零售行业从2010 年-2012 年期间从 29. 83%的销增长率下降到了 5. 01%，出现了大幅度的增长率下降，这说明苏宁云商的零售批2012 年提出发在这 三年出现了严重的问题，线下的实体店销售额增速过于缓慢，但是在 了云 商模式之后，结合线上的苏

31、宁易购一同销售，使得在 2013 年的销售增长率有了小 幅度 的增长，这说明苏宁云商的转型为企业带来的是好的发展，苏宁云商的转型之路 是正确 的。再来看苏宁云商的安装维修，从 2008 年到 2011 年的趋势忽上忽下，出现了极其稳定的局面，但是同样在 2010 年-2012 年期间出现了持续下降的趋势，而且这种 下降的 趋势高于零售批发业，在 2012 年居然出现了负增长率，这说明苏宁云商在转型之 前对 于家电的售后服务等存在严重的隐患。但是在 2012 年加速转型策略之后，增加了 对于产品服务的投入和关注力度， 在 2013 年的财务报表中所展示出来的就是销售增长 率从2012年的-4.

32、56%增长到了 2013 年的 19. 02%，上升了将近 24 个百分点，出现了 很大的 逆转，这充分说明了苏宁云商在转型之后对于物流，服务以及产品质量的关注是 正确的， 也是苏宁云商转型过程中的重要关注点。从行业的角度分析过苏宁云商的销售增长率，再从各个主要产品方面分析苏宁云的销售增长率如下：从图中可以看出，苏宁云商黑色电器的销售增长率在2008年-2011 年在 20%上下动，在BCG模型中处在高市场增长率，高市场占有率的第二象限，属于明星类产 品，按 照BCG莫型应该扩大投资，扩大产品的经济规模，投入更多的精力在黑色电器上, 但是2012 年黑色家电的销售增长率出现了急速的下降，并且降

33、为 -9. 66%, 使得黑色电 器从明 星类产品转变为了现金牛产品。这一转变使苏宁云商在做出增加投资的决策时产 生了顾 虑，这不仅是由于产品自身的原因， 同时也是行业的不景气造成的原因以及在 2012发生的电商价格战造成的影响。苏宁云商在 2012 年进行转型之后，黑色电器产品 的销 售增长率从 -9. 66%增长至 2. 82%，有了缓慢的提升。电器类是苏宁云商的核心产品，其 销售增长率的提升为企业增加了现金流和利润，说明苏宁云商的转型是正确的选 择。数码及 IT 产品 2008年-2010 年销售增长率有较大的波动， 极其不稳定， 苏宁云商 的数码产品在此期间是高市场增长率，低市场占有率

34、的产品，属于问号类产品， 数码及IT 产品属于苏宁云商的进入市场初期产品， 企业应该着眼于长期利益， 进行投资， 但是 该类产品在 2011 年-2013 年出现了持续的下降，从 38. 70% 路下降到 -2. 81%,成为瘦 狗类产品，虽然如此，但是其下降的幅度 2013 年相比 2012 年有所下降，对于这 类产品， 苏宁云商应该对其进行更深入的研究和探索，在转型之后为什么还会出现销售增 长率为2013负的现象，掌握其本质原因之后再决定此类产品的去留。通讯类产品的发展趋势与数码类产品相似，唯一不同的一点是通讯类产品在 年销售增长率下降的幅度比 2012 年更大，一路从问题类产品变为瘦狗类

35、产品。在2012年苏宁云商转型以来，产品的发展趋势几乎一致向销售增长率缓慢增长的方向发展，而 通讯类产品恰好相反，这就意味着苏宁云商在转型发展过程中要重新定位对于通 讯类产 品的投资方向。从上图中可以看出，苏宁云商白色电器的销售增长率从2008 年-2011 年四年期间直处于 %之间，处于高市场增长率，高市场占有率的明星类产品，但是与黑色电器相同的是，在 2012 年销售增长率直线下降，从 2011 年的 21. 25%下降到-1. 15%, 出现了销售增长率负增长的现象，这其中的主要原因是家电市场疲软和 我国家 电零售业发展到达瓶颈，自苏宁云商 2012 年转型为云商模式之后，加之苏宁易购

36、平台 的白色电器产品的销售，使得其在 2013 年出现了销售增长率上涨的趋势，达到了14. 58%, 是白色电器产品从原来下跌至现金牛类产品再次转变成为企业的明星类 产品， 这就说明企业可以在此类产品中加大投资。空调类产品作为白色电器产品中的核心产品，其发展趋势与白色电器基本一致，2008 年 -2010 年是空调产品的高速增长时期，三年期间此类产品从问题类产品转变成为明星类产品，为苏宁电器带来了利润和现金流，但是2010 年到 2012 年这两年的时间内，一方面是市场的原因，苏宁电器的空调类产品销售增长率出现了严重的下降趋势， 另一 方面则是受到互联网的冲击和成本控制所导致的渠道压缩的原因，

37、这促使苏宁云 商在转 型之后大力发展线上业务，物流以及苏宁云商直接与产品供应商进行沟通，以减2013 年增长至 16.少中间 环节所造成的成本问题，最终使得其空调类产品销售增长率在58%。小家电产品是苏宁云商的问题产品， 其在 2009 年出现了严重的销售增长率下降现 象，在 2011年加入了红孩子母婴和其他日用百货类产品之后使得其在 2012 年销 售增长 率出现了小幅度的增长，但是面对天猫，京东等专业的百货家电互联网销售企业， 苏宁 云商的竞争力还是处于劣势，所以导致了其就算在转型之后也没能使得小家电产 品（包 括母婴产品和円用百货类产品）的销售增长率得到提升。从上图可以看出，苏宁云商安装

38、维修业务 2008 年-2011 年期间的波动比较大，忽忽下，但在 2012 年销售增长率下降为负值，说明苏宁云商转型之前对于产品的售 后以 及服务方面的关注度不够，转型之后苏宁的负责人做出了发展服务的决定，使得 其销售增长率从 2012 年的-4. 56% 上升至了 2013 年的 19. 02%。这说明服务是企业转型后应密切 关注的问题。苏宁云商的其他产品销售增长率同安装维修业务相同，波动较大，但是相较安装修业务波动的幅度更大，自转型之后，在其他产品的销售增长率也有较大幅度的宁增长，这说明转型为企业带来的不仅是发展，更是对企业利润和现金流等各方面发展具有促进的作用。通过以上对于苏宁云商的产

39、品分行业，分产品的进行销售毛利率分析和销售增长的分析可以看出，苏宁在转型之前的发展己经处于瓶颈期，加之受到互联网的冲 击，政 府补贴减少和市场上对于家电零售业供应商渠道的缩减的各类不利因素，促使苏宁电器的去电器化步伐加快，同时也在一定程度上奠定了云商模式”的快速上市。为2013年的销售毛利率增长和销售增长率的稳步回升做了正确的战略决策。苏宁云商财务分析 通过对于苏宁云商的财务进行分析，可以更进一步的了解其转型的成效。根据苏云商 2008 年-2012 年的财务报表数据对苏宁云商的财务状况进行分析，并借由对 财务状 况的分析了解苏宁云商此次转型对于企业财务状况和盈利情况的影响。苏宁云商的获利能力

40、就是指其企业赚取利润的能力，企业的获利能力越强证明企的股东回报越多，价值也就越大，带来的现金流量也就越多，相应的企业的还债 能力也 就随之增强。对苏宁云商的获利能力进行分析主要分析企业的销售毛利率，营业 利润率， 销售净利率总资产报酬率，净资产收益率，每股收益，市盈率和市净率，从而分 析苏宁 云商在转型过程中的获利能力 依据苏宁云商的财务报表数据计算可得出企业的销售毛利率，营业利润率，销售利率总资产报酬率，净资产收益率，每股收益，市盈率和市净率数据如下： 表苏宁云商市盈率和市净率从图中我们可以看出，苏宁云商的获利能力总体呈下降趋势，这与苏宁云商目前实行的战略转型策略有直接的关系。从图上可以看出

41、，2008 年 -2012 年的销售毛利率基 本趋于稳定，在 21%23%之间波动，销售净利润率在 5%附近上下波动， 2012 年出 现下降，销售净利润率为 3%左右，说明 2012 年苏宁云商净利润出现下滑趋势， 从苏宁云商2012 年，苏宁云的利 润表可以看出净利润的下降跟营业成本和销售费用的增长有关， 商对门 店的数量和质量进行了统一的调整，并且加大了对苏宁易购的宣传和整合，这些 都是成 本和费用上升的原因，同时也是苏宁云商转型过程中的必要支出，等苏宁云商转型进入稳定时期，成本形成规模经济时此项费用就会减少。这说明苏宁云商近五年来的主营业务的营业收入相对稳定，没有出现太大的波动情况，说

42、明苏宁在行业中的市场份额几乎已经趋于固定。值得关注的是苏宁易购的净资产收益率的变化问题，2008 年 ?2011 年其净资产收率从 29%下降至 25%。到 2012 年之下下跌至 10%，应该引起管理层的注意。 净资产 收益 率是有总资产收益率和权益乘数所影响的，通过分析发现苏宁云商的权益乘数近 五年来 维持在 2. 5 左右波动，并无太大变化，所以总资产收益率才是影响净资产收益率2008 年 ?2011 年苏宁变化的 主要原因。总资产收益率受净利润和总资产平均额的影响，云商的 净利润在不断上升，但是到了 2012 年净利润急剧下降到 2011 年的 50%左右，造成这种 现象的直接原因是

43、2012 年的扩大投资和战略布局的调整， 加之苏宁云商的多元化 经营， 涉及到金融，保险，百货的等行业。使得净利润短期内大幅度下降。最终使得净 资产收 益率急剧下降。苏宁云商的市盈率从 2008 年的倍增长到 2009 年倍并达到最高值 , 从 2009年以后就持续下降，一度下降到 2011年的倍， 2012年有小幅度增长，达到倍。这说明苏宁云商近几年的股价有较大幅度的波动，2009 年的时候投资者对苏宁云商 的未来预期最高，到 2011 年，苏宁云商逐步走向转型的道路，一些业内人士由于 不确 定苏宁云商的未来走势，所以导致对其股票的未来预期下降，使得市盈率大幅度 下降， 并降到正常市盈率以下

44、。 2012 年，苏宁通过整合资源，拓展业务，发展线上线下 统一策 略等一系列活动使得市场对其股票预期产生回暖，从而其市盈率有小幅度提升。虽然市盈率反映出来的苏宁云商的投资者对于其股票的预期近五年有明显的波 动， 但是从其市净率来看，从 2009 年开始一直在下降，表明苏宁云商的投资价值逐年 上升。市净率不同于市盈率，市净率越小说明其市价越低，对于投资者而言是一个利好 消息。企业的财务报表是对企业经营的直接反应，内部管理者，股东，外部投资者都是过对财务报表的分析才做出相应的决策。对于苏宁云商的财务状况进行分析能够 更进 步了解在苏宁云商转型的过程中对企业内部的影响。偿债能力是对一个企业的偿 还

45、债务 能力高低的分析，也称为短期流动性分析。本文根据短期偿债能力和长期偿债能 力来分 析苏宁云商的偿债能力。1. 短期偿债能力 依据苏宁云商财务报表数据通过计算得出企业的流动比率，速动比率，现金比率据如下： 表苏宁云商短期偿债比率 从 2008 年以来，根据上图苏宁云商的流动比率可以看出，其短期偿债能力不强， 与行业的经验值 2 比较而言，苏宁云商 2008 年-2012 年各个年份的流动比率都低 于经验 值，这说明其流动资产不能够完全确保偿还全部流动负债，企业在经营的过程中 存在定的还款风险。 造成这种现象的原因是苏宁云商自 2008 年以来就逐步走向转型的 道路， 在转型过程中将更多地资金

46、投入到固定资产的建设和扩张上，因此导致流动比率 下降， 短期偿债能力减弱。但是，流动比率也存在很多缺点，所以分析苏宁云商的短期偿债能力不能单从流动比率一项比率来看，还应结合其他比率一同分析。苏宁云商的速动比率在之间，其中2008 年的和 2011 年的以及 2012 年的都低于行业平均值1 以内，表明苏宁云商短期偿债能力不太强，这样的结论与流动比率得出的结论一致。速动比率剔除了存货对短期偿债能力的影 响，比 流动比率更能反映苏宁云商的短期承受债务的保障程度。虽然苏宁云商的速动比 率低于 行业平均值，但是不等同于苏宁云商企业现时变现能力。现金比率是最直接反应企业的可以用于还债的流动性最大的资产，

47、通过上图可以出，苏宁云商的现金比率在 ?之间波动，虽然全部高于行业平均值，但是也在 2011 年和 2012 年两年出现了不同程度地下降，这种现象增加了企业短期偿还 债务的 风险。纵观三个比率的趋势可以发现 2009年的时候， 苏宁云商具有相对较好的短期偿债 能力，随着苏宁云商战略转型的脚步加快，其对基础设施的投入，使得短期内出现了偿债能力下降的趋势，直到 2012 年才出现了小幅度的增长，这也进一步表明了苏宁> 、 *云商的战略转型之路是iH 确的，在初步投入之后已经初见成效。但就目前的市场情况和政策的复杂多变性而言，苏宁云商仍应该在实施去电器化的战略的同时多加关注企业的货币资金，存货

48、等方面，以确保企业拥有足够的短期偿债能力。2. 长期偿债能力 分析过苏宁云商短期偿债能力之后，用长期偿债能力对苏宁云商的偿债能力进行步的研究。依据苏宁云商财务报表数据得出其资产负债率，股东权益比率，产权比率，利息障倍数如下： 表苏宁云商长期偿债表从上图可以看出，苏宁云商的资产负债率在58%飞 2%之间，虽然在经验值的范围内， 但是也可以看出企业具有较高的负债率，虽然可以带来较大的财务杠杆作用，但 是同时 也在面临着高风险。结合产权比率和股东权益比率亮相比率值得变化趋势来看， 苏宁云商的长期偿债能力处于较低水平，产权比率近五年来处于137%?165%的高比率上，这说 明苏宁云商在债券权益保护程度

49、上很低，过高的负债经营已经成为苏宁云商不得 不密切 关注的问题。通过上表可以看出，苏宁云商的利息保障倍数在倍 22. 7 倍之间波动，远远超 过了安全数 6 倍，这说明苏宁云商的经营利润用于偿还利息的能力非常好，但这 一指标 仅能证明苏宁云商能够保证偿还每年负债所带来的利息，并不能说明其具有较好 的长期 偿债能力。苏宁云商在战略转型期进行大量投资和高度扩张，不仅线上平台和线下平台同步展，还对企业的后台服务进行大量投资，这就要求苏宁云商具有足够的现金渠道 和融资 渠道，在发展阶段，较高的资产负债率能保证企业的正常扩张，但是同样会带来 财务风 险。4. 营运能力分析020 模式对其营运能对苏宁云商

50、的营运能力进行分析的目的是了解在苏宁云商实施战略转型的年份中 对于其应收账款和存货的影响，还有其大力发展新兴领域和 力的影响。本文通过对苏宁云商的应收账款周转率和存货周转率进行分析来讨论起其 营运能 力。依据苏宁云商财务报表数据计算出其应收账款周转率和存货周转率数据如下表： 表苏宁云商营运能力表通过上图可以看出苏宁云商应收账款周转率从2008 年 2012 年有很大幅度的变 化，2012 年的应收账款周转率为次，但到了 2012 年则降低为次。分析其原因是 因为随着苏宁云商线上线下融合策略和向百货，金融，保险，快递等新进领略的 扩张以 及销售品类的增加，使得其应收账款从 2008 年的 11

51、亿增加到了 2012 年的 1045亿左右， 翻了将近 100 倍，这就使得其每年的应收账款次数大幅度下降，苏宁云商的应收 账款主 要集中在关联方的应收账款和其他应收账款上，这就使得苏宁云商的发生坏账的 可能性 大幅度提高，应收账款流动性下降，企业的应收账款保障降低了。存货周转率从 2008 年的次下降逐步下降到了 2012 年的次，虽然降幅不 如应收账款周转率， 但也在一定程度上反映了苏宁云商的存货流动性在逐步下降， 分析 苏宁云商的存货情况，发现 2008 年?2012 年的存货数量逐年上升，这与苏宁云商 近几年大量建立物流基地，增加存储能力有关。在其物流基地全面建成，快递业务全面 投入使

52、 用之后，其存货周转率将会达到一个正常状态。4. 3. 4 成长性分析 苏宁云商企业的成长性不仅体现在其 FI 益完善的战略布局上， 同样也可以在其历的财务数据上反映出来。分析苏宁云商的企业成长性不仅是透过财务数据看企业 的经营 状况和财务状况，目的是透过财务数据分析苏宁云商在战略转型的时期企业成长 性的变 化。依据企业披露的财务报告数据对企业的销售收入增长率，经营利润增长率， 股东权 益增长率的计算如下： 表苏宁云商成长能力表 分析上图，从图上可以发现，苏宁云商从 2008年?2012 年主营业务收入增长了约50%，正处在企业高速增长的阶段， 由于苏宁云商的销售收入在 2011年?2012

53、年之5%。从利润的角度间增 速缓慢，所以导致销售收入增长率出现下降的现象，只达到了 出发，2008 年 ?2011 年企业的净利润逐年增长，几乎翻一番，但在增长幅度方面逐年放 缓，所以 2011 年以前企业的净利润增长率逐年下降。到2012 年由于净利润从 488 亿减少到 250亿，减少了约 50%，所以 2012 年的销售净利润增长率为 -49%。造成这种现象的原因主 要是苏宁云商在 2012 年加大了对门店的改进和对基础设施的建设， 使得企业的销 售收 入进行再投资，从而降低了年底的净利润额，出现负增长的现象。从股东权益的 角度来看，苏宁云商属于高速成长类企业，股东权益从2008 年?2012 年逐年增长，但增 速从90%下降到 27%，说明苏宁云商在建立云商模式之后进一步扩大了企业的规模