企业现代化管理创新成果主报告--施工企业项目管理体制的创新构建

1、管理创新成果报告成果名称：施工企业项目管理体制的创新构建实施单位：中冶建工有限公司二0 0八年七月 施工企业项目管理体制的创新构建中冶建工有限公司中冶建工有限公司（简称中冶建工），是中冶集团（MCC）控股的大型建 筑业企业, 是中国第十八冶金建设公司 （简称中国十八冶， 1965年成立）以 其主业资产为基础，改制设立的有限责任公司。中冶建工主要从事工程施工总承包、钢结构加工制作、商品混凝土生产及 销售、房地产开发等。从工程的勘察设计、材料供应、建筑施工到机电设 备安装调试，向用户提供“交钥匙”全过程服务。公司成立以来，创造了近 100 项国家、省部级优质工程。先后三次获得国 家建筑工程鲁班奖、

2、两次荣获中国詹天佑土木工程大奖、两次荣获中国建 筑钢结构金奖。公司连续 20 余年荣获四川省、重庆市“重合同、守信用企 业”称号，连续多年荣获重庆市建筑业优秀企业称号，2001 年、2005 年连续两届荣获全国工程建设质量管理优秀企业称号， 2006 年荣获全国推行工 程总承包先进企业， 2007 年荣获全国企业文化建设优秀单位。一、创新构建项目管理体制的背景1987 年，鲁布革水电站首次利用世界银行贷款进行国际招投标，实行国际 通行的建设工程项目管理模式，拉开了我国“项目法”施工管理的序幕。 多年来，从最初的“项目法施工”到建设部建设工程项目管理规范国 家标准的颁发，工程项目管理理论在建设行

3、业日渐成熟，项目管理水平总 体上有了显著提高。但是，随着建筑市场的快速发展，尤其是中国加入WTO后国内市场和国 际市场的接轨，市场竞争不断加剧，微利时代已经到来，工程项目的利润 空间越来越小，不少施工企业因项目亏损而效益滑坡，处于风雨飘摇之中。 因此，进一步挖掘项目管理潜力，提升项目管理水平，降低项目成本，已 成为施工企业的必由之路。上个世纪 90年代中后期，公司项目管理粗放， 项目经理责任制落实不到位， 工程项目大面积亏损，公司长期在低谷、困境中徘徊， 99 年跌至谷底，累 计亏损达 1.7 亿元，企业面临生与死的严峻考验。当时公司的项目管理模 式主要为两级管理，公司在工程项目上设立指挥部，

4、主要负责协调各二级 单位项目经理部之间的关系，各二级单位项目经理部是独立核算单位，要 承担项目成本亏损等责任，但又缺乏对人财物的支配权，导致项目经理责 任制无法真正落实。由于在此种管理模式下责、权、利没有统一，无法理 顺管理关系，管理层次重叠，无法落实管理责任。因此，公司指挥部与二 级单位项目部以及各二级单位项目经理部之间总存在着一些利益纷争和矛 盾，严重影响管理效率，工程项目管理体制的创新构建势在必行。二、创新构建项目管理体制的主要内涵2000 年，面对工程项目的大面积亏损，公司新一届领导集体上任伊始即果 断提出“消灭亏损项目部、消灭亏损单位”的首要管理目标。一方面，深 入调研，发掘扭亏脱困

5、和发展的潜在优势；另一方面，不断进行清理整顿， 规范、强化工程项目管理。通过不断的探索与创新，创新构建工程项目管 理体制，公司逐步形成“一体五制”的项目管理新体制，彻底扭转了项目 亏损的不利局面，实现了“消灭亏损项目部”的管理目标。 项目管理“一体五制”中的“一体” ，即一级管理专业分包的管理体制，这 是项目管理的根本，是为“体” ；核心在于削减管理层次、落实管理责任、 硬化管理成本、增强核算意识。 “五制”即项目经理责任制、项目成本核算 制、项目招标制、项目审计制以及项目公开通报奖惩制，这是项目管理的 基本措施，是为“用” 、是为“制”；核心在于针对项目管理的关键人物和 关键环节设计科学可行

6、的管理制度加以激励、约束和控制。同时以项目薪 酬制度、项目审计纪检联动制度等为配套，与“一体五制”共同构成完整、 严密的项目管理体系，从而使项目成为“利税之源” 。三、创新构建项目管理体制的主要做法 创新构建工程项目管理体制，是一项系统工程，也是提高公司整体生存发 展能力的迫切需要。公司本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进 的思路，依据建设工程项目管理规范 ，结合企业实际情况，制定项目 管理实施细则，创新工程项目管理体制，构建工程项目“一体五制”管理 体制。（一）策划创新构建方案1、明确管理目标 针对工程项目大面积亏损的实际，本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、 逐步推进的思路，公司明确把

7、“消灭亏损项目部”作为构建工程项目“一 体五制”管理体制的基本管理目标；并通过构建工程项目“一体五制”管 理体制，逐步规范、强化工程项目管理，进而全面提升公司工程项目管理 水平。2、确定构建进程 构建工程项目“一体五制”管理体制，既是工程项目管理的重大变革，又 涉及职工（尤其是项目管理关键岗位人员）的切身利益，必须坚持积极稳 妥的原则。为此，公司将构建进程分为三步：第一步，先建章建制，夯实 基础，规范管理，为构建工作做好准备。第二步，把握关键环节，创新项 目管理机制，构建“一级管理，专业分包”的管理体制，落实项目经理责 任制、项目成本核算制等。第三步，主要是配套完善，逐步改进，全面提 升公司工

8、程项目管理水平。（二）规范管理，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制 1、建章建制，规范管理 工程项目是施工企业效益的来源，是企业管理的基点。项目管理的成败， 决定了企业管理的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。 2000 年初，公司“十个项目九个亏” ，主要原因就是项目管理粗放，其核心是项 目经理责任制落实不到位。针对项目管理制度不健全，而且有章不循现象 较为普遍的情况，公司一方面紧抓项目管理的建章建制工作，仅2000年 4月至 2001年底就出台项目管理有关规章制度 20 多部，夯实项目管理基础； 另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规范项目 管理。建章建制

9、，规范管理，为构建工程项目“一体五制”管理体制打下 了坚实的基础。2、把握关键环节，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制 确立适当的项目管理模式（体制） ，是开展项目管理的关键环节，决定项目 管理的成败。针对原工程项目两级管理体制的弊端，为减少管理环节、落 实管理责任、降低管理成本、提高管理效率，结合工程项目的管理实践， 公司逐步确立了“一级管理，专业分包”的项目管理模式（体制） 。 2003年 1月，公司修订了工程项目管理实施细则 ，明确项目经理部组建 的三种主要模式：一是公司承接的大型综合性工程项目，由公司直接组建 项目经理部、二级单位进行劳务分包或专业分包；二是公司承接的以单一 专业

10、为主的工程项目，由公司委托二级单位组建项目经理部；三是二级单 位自行承接的工程项目，由二级单位直接组建项目经理部。 2006 年初，公 司工作会进一步明确提出，确定“一级管理，专业分包”为公司的项目管 理模式，为落实项目经理责任制、项目成本核算制提供了体制保障。（三）落实项目管理“五制” ，进一步强化项目管理 项目管理体制的确立，仅仅是项目管理工作的良好开端，仅为搞好项目管 理工作提供了体制保障。要实现“消灭亏损项目部”的管理目标，进一步 强化项目管理工作，还必须真正落实项目管理基本制度，使项目管理工作 落到实处。1、认真落实项目经理责任制 首先，明确项目经理责任制的基本内容。项目经理受企业法

11、人的委托，代 表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程 项目上的三大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理部 下达的成本降低目标和施工现场的管理目标 （ 包括企业的形象宣传、安全管 理、标准化现场建设等 ） 。这三大目标是项目经理责任制的基本内容。 其次，落实项目经理责任制的基本条件： 一是授权。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监 理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协 调有序实施。 二是机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、配置机制、服务机 制、约束监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。如公司把按

12、 时缴纳项目风险抵押金作为项目经理任职的必要条件。 三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是项目管理运行的基础。四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程 项目的四控制 （进度、质量、安全、成本 ），四管理 （合同管理、现场管理、 信息管理、生产要素管理 ） ，保证工程项目三大目标实现的必要条件。 2、认真落实项目成本核算制 首先，使有关人员充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是 项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益 的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各 方面利益。所以，项目成本核算既是

13、调动企业内部各方面积极性的动力， 又是施工企业经济效益的直接源泉。其次，正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的 目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部“上交点子”等粗放 型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过 施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对 项目部成本降低和超支的考核、控制目标。第三，准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项 目成本的过程控制：它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制 和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点 有：一是指导思想明确，建章立制，使

14、项目成本控制有制可依，形成项目 成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本 层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位 的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的 费用控制。三是加大事中检查、事后审计的力度，保证项目成本控制落到 实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理 有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防施，防止项目成本的 大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项 目经营成果的真实可靠。3、健全完善项目招标制 项目招标制，就是项目里的所有经济活动，不论是材料采购、设备采

15、购， 还是工程分包、劳务分包等，都必须采用招标选择。项目招标可以堵塞很 多漏洞，这既是效益的来源，也是保护干部的最好办法。首先，明确项目招标的范围。项目招标包括工程分包、劳务分包、材料采 购、设备采购、设备租赁、周材租赁等能够用市场手段解决的项目经济活 动,都必须集中采购、集中招标，用市场手段降低成本，管好项目。能够用 市场手段解决的问题，统统用市场手段去解决，市场的选择比人为选择要 公正，而且也好操作，避免干部受到腐蚀。其次，规范招标方法，重新修订公司的招标管理办法。重新修订的办法从 组织领导、程序设计、结果审核、报批程序等方面进行规范。公司设立了 招标采购中心，明确规定，公司重大招标要有公

16、司主要领导参加，重要招 标要有公司分管领导参加，一般性招标要有部门负责人参加，招标结果由 董事长办公会审批。第三，改进招标方式，充分引入竞争，提高招标质量。明确规定，在招标 过程中，可组织两次以上的报价，也可以实行复合式招标，同时进行工程 分包招标和劳务分包招标，根据招标情况再作出选择。重新修订优秀合格 分包方标准，调整有关激励措施；建立和扩大合格分包方队伍，重视劳务 基地建设，加强与劳务输出地区县政府的合作；尽可能在工程项目所在地组织招标，充分利用当地资源，避免异地施工造成的成本增加。4、严格执行项目审计制首先，调整审计机构。为进一步加强内部审计管理力度，公司撤销二级单 位的审计机构，实行一

17、级审计。集中审计有利于公司加强管理，发现问题， 及时采取措施。其次，明确审计范围，确定审计主要内容。公司实行全数审计，所有的工程项目、开发项目和基建项目都属于审计范围。公司规定所有项目必须进行终结审计，重大项目和有异常情况的项目要进行过程审计，工程分包与劳务分包其结算也必须经过审计确认才能支付尾款。审计主要内容为：目标责任书审计、经济合同审计、预结算审计、工程分包审计、劳务分包审 计、项目工资审计、材料与周材审计、工程成本审计等。第三，加强审计工作，进一步提高审计质量。一是审计人员不断改进完善工作方法，提高业务水平，敢于揭露和反映问题，抓好审计工作事前监督和事后整改。二是审计工作既要全面，又要

18、突出重点；既要对审计项目存在的问题与不足能提出建议，也要抓整改工作，加强后续审计，运用好审 计成果使审计出效益。三是改变单一的事后审计为事中和事后审计相结合， 实现从传统审计向现代审计转变。更好地发挥审计结果作为企业最高管理 者对经营工作评价依据的作用。5、严格执行项目公开通报奖惩制首先，科学拟定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书是项目考核评价的依据，其主要内容包括：项目的进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标；企业管理层与项目经理部之间的责任、权利和利益分配；项目需用的人力、材料、机械设备和其他资源的供应方式；法定代表人向项目 经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险；企业管理层对项

19、目经理 部进行奖惩的依据、标准和办法等。其次，强化项目的考核与奖惩兑现。 一是实行项目月度过程考核并以公司文件形式进行公开通报。项目月度考 核根据项目经理部当月工程进度、质量、安全、成本、上交货币资金、工 程款回收等情况进行， 按考核结果与项目经理部班子成员 30%的职务工资挂 钩。若项目经理部当月的主要形象进度未完成计划或总进度已滞后于计划、 累计计算的工程项目制造成本降低率未达目标值、累计计算的工程项目上 交货币资金目标未达目标值、累计计算的工程款回收目标未达目标值等， 项目经理部班子成员 30%的职务工资不予发放， 何时达到方可补发。 若工程 项目发生重大质量事故或机械设备责任事故（指损

20、失在 1 万元以上）或发 生重大安全事故（指工亡、重伤）时，扣罚当月项目经理部班子成员 30% 的职务工资，其后也不予补发，且应追究相关人员的责任，并另行进行经 济处罚。二是实行项目终结考核。项目终结考核内容包括完成工程施工合同、项目 制造成本降低额、回收工程款、货币资金额、工期、质量、安全、执行公 司制度资料归档等指标，其中，项目制造成本降低额是项目经理部的计奖 基数。项目完工后，进行终结审计，按不同审计结果分别进行处理。经审 计确认，若项目制造成本不亏损，则由企管部门提出奖励意见与建议后报 公司办公会审议；若项目制造成本亏损，则由纪监部门提出责任追究意见 与建议报公司办公会审议。经公司办公

21、会审议并作出奖惩决定后，发考核 通报。三是集中公开通报兑现项目终结考核奖惩。公司每年在年初工作会和上半 年经济活动分析会上，两次集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核，公开 通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对干部的一次教育、引导。 获得的奖励越多，说明贡献越大。使项目管理管得好的人既得名又得利， 也使管得差的人受到教育和鞭策。四、创新构建项目管理体制的效果（一）扭转了项目亏损的不利局面，推动公司在短期内走出了困境 通过项目管理体制的创新构建，公司很快就摆脱了项目亏损局面。到 2002 年，只用了两年时间，就顺利完成了“三年扭亏”的奋斗目标。 2003 年， 公司走出困境，摆脱了生存危机。 200