企业人力资源管理实践的整合与优化_人力资源能力成熟度模型探析

1、等级焦点问题流程域初始级无序的人力资源管理无已管理级管理者负责管理和培养员工薪酬,培训与发展,绩效管理,工作环境,协调沟通,人员配置已定义级培养人力资源能力和工作能力,并使经营战略和目标相一致参与式文化,工作团队发展,基于资格能力惯行,职业发展,资格能力发展,人力资源规划,资格能力分析可预测级授权整合人力资源能力以及量化管理绩效顾问指导,组织能力管理,量化绩效管理,基于能力资产,授权工作团队,能力整合优化级持续地改进和整合员工、工作团队和组织的能力持续的人力资源创新,组织绩效调整,持续的能力改进表1人力资源能力成熟度模型的流程域有研究表明,在过去的数十年里,一些人力资源管理方法如360度绩效评

2、估、知识管理、团队建设、基于动力的薪酬体系等,在一些组织中的实践效果不明显,其中一个重要障碍就是缺乏组织承诺和没有采取分阶段的改进方式。在知识经济时代,如果企业仍然固守机械式的思维模式,仅将管理重点集中于实现人力资源局部最优化,将可能难以受到预期效果。一、P-CMM 的基本理论与认识误区(一P-CMM 的基本理论人力资源能力成熟度模型(People Capability MaturityModel ,P-CMM 是能力成熟度模型(Capability Maturity Model,CMM 族产品中的一员。CMM 是美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所在20世纪90年代初发表的一个关于阶段化的过程

3、改进框架模型。在CMM 尤其是其中的软件工作能力成熟度模型被广泛认可和应用的形式下提出了专门针对组织人力资源管理的P-CMM 。P-CMM 以提高人力资源能力为核心,以持续改进人力资源管理为根本思想,以过程管理、全面质量管理和目标管理为手段,构建了一个进化的、分阶段的实施人力资源管理战略的框架。它把组织人力资源管理的目标和实践有机地融为一体,利用人力资源管理系统的能力构成以及运作流程在不同程度上的和谐性,为组织提高整体人力资源能力提供了一个循序渐进的发展平台。P-CMM 把人力资源能力成熟度分为初始、已管理、已定义、可预测和优化等五个级别,由22个流程域组成(如表1,其基本包含了所有人力资源内

4、容摘要在知识经济时代,企业将人力资源管理集中于各个职能领域的做法已不适合。人力资源能力成熟度模型是一种体系化的人力资源管理战略,可有效提升人力资源管理效能。本文简要分析了这一模型的基本理论和认识误区,探讨了其对人力资源管理评估及改进过程。关键词能力成熟度模型管理优化人力资源管理企业人力资源管理实践的整合与优化人力资源能力成熟度模型探析王成军葛智勇窦德强管理任务。P-CMM中除了初始级外,每个成熟度等级的流程域都可以归纳为发展能力、组织团队与文化建设、激励与管理业绩和人力资源能力的形成等四个主题,并设定了一系列相应的发展目标。该模型的流程域是在每个级别上定义的,但是跨越不同级别的流程域之间存在纵

5、向联系,这些联系促使人力资源实践向更高等级转移(如图1。组织通过完成每个成熟度等级中关键流程域的发展目标,实现自身目标,并在成熟度等级上,通过转化为人力资源管理实践,提高组织能力。(二我国企业的认识误区目前,我国企业对P-CMM还处于一个认识、了解的阶段,由于文化和体制的不同,产生了诸多对人力资源能力成熟度等级的错误认识。第一,认为达到成熟度三级已经足够。成熟度第三级看上去已经使企业人力资源管理工作十分出色,但它并不是一个稳定的状态,如果缺少持续的更新,企业人力资源能力的定义就会变得陈旧,在进行人力资源管理活动时就不会继续采用它。这就会使组织能力迅速退化到已管理级,甚至于初始级,以致前面的工作

6、化为乌有。第二,狂热追求成熟度等级。为成熟度等级而进行的活动对企业既有收益亦有风险,当一个企业处于追求成熟度等级的狂热中时,其“达到某成熟度等级”的目的就变得比通过改进实践获取盈利更加重要,如此一来必然影响成熟度等级执行的可信度。长期下去,企业人力资源管理工作将陷入不断的恶性循环而不能自拔。第三,跳跃或打乱成熟度等级的次序执行实践。P-CMM中每一个成熟度等级的建立都为下一个成熟度等级的建立奠定了基础。在没有建立模型中低成熟度等级所提供的实践基础上,就跳跃到较高的成熟度等级,结果往往可能会失败;打乱成熟度等级次序执行实践,将会使管理活动的可变性因素增强,除非为了解决紧急问题,或者必须从更高级的

7、实践活动中获得即时利益,这种打乱次序的执行一般不可取。第四,忽视流程域。模型当中的各个成熟度的流程域是相互支持的,是一个整合的实践活动体系。虽然根据本企业特点可以确定关键流程域,但很难确定哪个流程域可以被忽视,否则整个实践过程产生风险的机会将急剧增加。上述认识误区的产生与企业对P-CMM内涵及价值的理解不足有关。如果在引进过程中投机取巧,最终可能丧失原来的优势。因此,企业有必要按照严格的标准,借鉴国内外成功经验,认真做好人力资源评估与管理的优化工作。二、以P-CMM优化企业人力资源管理实践随着知识经济时代的到来,知识型员工几乎遍布所有企业,而经改造后的P-CMM,也已可用于指导非软件企业对人力

8、资源管理和发展的持续改进。P-CMM制定了一套描述成熟度特征的可应用规则,可供组织改进人力资源开发管理过程,结合质量管理等理念,引入P-CMM的评估手段,通过对企业的人力资源管理进行不断循环往复的“评估-改进-再评估-再改进”的管理过程(如图2,实现企业整体人力资源能力提高的目标。(一基于P-CMM的人力资源评估过程赫夫利(Hefley于1998年提出的P-CMM评估方法,描述了实现评估的技术和必要条件。这是人力资源能力提高评估管理改进图2基于P-CMM的企业人力资源管理实践过程组织能力的提高成熟度等级过程域过程域目标管理实践实施制度化模型构成部分达到实现描述目标包含在结果达到下一阶段图1人力

9、资源能力成熟度模型的结构阐述阐述一种诊断性的工具,可以支持、鼓励并使组织能够吸引、发展、激励、组织和保持人才,通过发现企业人力资源管理的优势和不足,帮助企业洞察其人力资源能力。运用P-CMM提供的标准评估组织的人力资源管理时,应遵循如下原则:(1使用P-CMM过程指导的模型;(2应用和CMM评估结构一致的文档化评估方法;(3企业领导支持评估在内的改进活动;(4集中对企业发展目标的评估;(5对随后的改进活动采用合作团队的方法;(6致力于后续的持续改进工作。基于P-CMM的评估方法共分为四个阶段,如图3:1.准备阶段(第1至3个月为评估做准备。在进行评估之前,要构建合适的企业人力资源的P-CMM关

10、键流程域,制定一个评估方案并设置文档,每完成一天的工作都要做记录、编文档、写报告;经企业主要领导认同,组建评估小组并对成员进行培训,并且要划分好评估小组人员各自承担的义务,所有小组成员都要严格遵守规则以保证机密性。2.调查阶段(第2至3个月实施人员管理调查。确定进行调查部门和单位,并检查所需的调查材料和文件是否齐全;对确定部门进行管理和调查评分,利用必要的统计软件分析和总结调查数据和结果,以确定其有效性。3.评估阶段(第4个月进行现场评估。组织评估小组向评估参与者简述评估内容,明确责任;评审调查结果、相关材料等管理文档;组织评估团队负责人、行政主管领导及企业员工代表座谈,讨论并收集相关材料和数

11、据;形成初步调查结果,与上述人员讨论评估结果;修正结果,确定企业的成熟度等级;准备最终评估结果的大纲,陈述最终评估结果并向领导报告。这一阶段要严格建立在P-CMM为各个流程域制定的标准基础上。4.报告阶段(第5个月完成最终的评估报告,并向P-CMM评估知识数据库报告评估数据。评估报告对下一阶段的人力资源管理改进工作,以及基于更高成熟度等级的人力资源评估具有指导和参考作用。只有经授权的专家才能主持正式的P-CMM 评估。评估小组包括一名经SEI授权的评估专家和一些经过P-CMM培训的组员,所有组员都必须具备评估所需的知识、技术和能力,且一般不超过8人。只有小组成员才能评估问卷的反馈情况、检查文件

12、、实施评估面谈、整理评估数据和确定企业的当前成熟度等级;企业领导通过分析评估结果,可以了解组织人力资源管理现状,进而明确改进的方向。(二基于P-CMM的人力资源管理改进过程改进的实施可采用SEI提出的用于计划和指导改进过程的IDEAL模型。它是组织改进模型,作为启动、规划和指导改进行动和一种路标,包括: (1启动,即明确改进的动机,建立改进的支持和责任;(2诊断,即弄清现行过程的状态(以P-CMM 为工具,确认解决的问题;(3建立,即针对评估发现的薄弱环节,选择和规划详细的改进活动;(4行动,即投入必要的资源,设计、试验、执行和制度化改进;(5推进,即了解改进的成效和存在的问题,确认在IDEA

13、L活动中的改进。P-CMM的设计主要是针对大型软件企业,所以各个企业应当根据自身实际情况,对当前的工作流程进行分析、整理和文档化,以用于指导本企业的人力资源管理和开发实践。首先,过程文档化。企业首先要总结以往管理实践的成功经验,分析、整理并文档化当前的工作流程,以便以后与基于P-CMM的人力资源管理实践进行比较。第二, P-CMM过程的裁剪。P-CMM提供了一个非常详细的人力资源管理程序,企业在管理过程中要裁剪到企业所需的程度,这也是P-CMM能够适合所有企业的关键。裁剪的准则是在不损害P-CMM 整体效能的基础上立足于实用性,避免过于繁琐和形式化。基于IDEAL模型改进过程的程序如图4:1.

14、成立工作组。P-CMM的实施需要强有力的组织保证,应成立专门的工作组进行领导。和评估小组一样,至少有一人必须是SEI授权的P-CMM 专家,需有一个来自企业人力资源管理部门的领导。小组其余人员最好由丰富人力资源管理经验的人员担任,且其主要人员必须是专职的。准备阶段评估阶段报告阶段管理改进调查阶段图3基于P-CMM的人力资源评估过程2.组织培训。对所有员工包括经理在内提供关于P-CMM 的培训,介绍P-CMM 的相关细节,让所有员工清楚公司未来人力资源管理的方向。进行人力资源管理实践的过程中也要不断的对人力资源工作组和人力资源部门的所有成员进行P-CMM 知识培训,结合实践的需要以及自己的能力,

15、分别参与到管理实践当中。3.确定合理的目标。分析基于P-CMM 的人力资源评估的结论,对比目前的状态和想要得到的状态,确定存在的差距并文档化;确定改进工作的优先性及改进程度。4.制定实施计划。人力资源部门经理根据企业要求进行估算,拟定改进计划和进度表;改进计划要交给P-CMM 模型实施小组进行评审及修改,然后交给上级部门进行审批。审批通过后,列入企业实施计划当中。5.实施人力资源管理。选择一个恰当的部门进行试点,跟踪、监控基于P-CMM 的人力资源管理的实施效果,报告实践活动的情况。根据报告确定P-CMM 在本企业的适应程度,找出问题并改进,进而制定在其他部门的推广计划,有条不紊的继续推进。6

16、.进行人员重新分配。在管理过程中,根据员工的特点、能力及企业需要,重新调整内部人员,保证过程管理的人员配备。人员不一定大规模变动,但要尽量使每个人的能力得到充分发挥,执行P-CMM 要使人人获得成功感。而对于不能或不愿配合工作的人员,高层领导应据实进行严格管理。7.制度化人力资源管理过程。借鉴实施P-CMM 的成功经验,对企业人力资源管理过程的文档进行内部分析和评估,将成功的人力资源管理经验制度化。这一过程要赋予相关人员明确的责任和义务,使更多的人了解和参与到管理当中;为最大限度地激励员工和工作组的干劲,使之对人力资源管理改进充满信心,也要相应授权。8.实施下阶段的评估。P-CMM 把人力资源

17、管理分为了五个成熟度等级,企业可依次完成各个成熟度等级的任务,再进行评估、度量及确定成熟度等级,进而明确下一步任务,此时还必须经过新一轮的评估工作。综上所述,基于P-CMM 的人力资源管理改进的特点是,企业在“评估-改进-再评估-再改进”的过程中不断循环往复,稳扎稳打地把企业人力资源管理工作做好,达到提高管理人员水平和员工业务能力的目标,并在改进管理实践的过程中,对企业人力资源进行战略规划,确保企业持久、健康的发展。参考文献:Carnegie Mellon Software Engineering Institute ,2001:1-104,240266.2.杨明海:人力资源能力成熟度模型,经济管理出版社,2001年版。3.许品顺、刘宇:人力资源能力成熟度模型研究综述,载北京机械工业学院学报,2007年第1期。4.吴继红、陈维政、吴玲:基于P-CMM 的人力资源管理系统评