品牌发展分析报告及策略建议

1、2002 年度舒蕾品牌进展报告及策略建议舒蕾是丝宝集团的洗涤用品品牌之一， 形象定位于“突破，健康， 潮流”，以“卓越品质和全新概念赢得市场”是舒蕾护理洗发露 不懈的追求，舒蕾护理洗发露已于1996年上市后，以“头发头 皮双重护理”的概念令消费者耳目一新迅速成为中国洗发水市 场的一流品牌。目前舒蕾品牌洗发水有柔顺亮丽，柔顺倍润，滋 养去屑，调理去屑，油博士等多个品种，舒蕾养肤沐浴露有健康 护士，滋润伴侣和清凉天使。录自丝宝集团（C-BON）S 关于国内众多的洗发水品牌而言， 轰轰烈烈的品牌导入期差 不多结束，从现在开始，在今后相当长的一段时刻里， 洗发水企 业将进入一个漫长的品牌维护期。相关于

2、品牌导入，品牌维护一 直是中国洗发水企业的软肋， 而要制造百年品牌， 关于资源不太 丰富的国内洗发水品牌来讲， 品牌维护技巧与恰当的方法就显得尤为重要。 中国洗发水企业惟有修好品牌维护这门课， 才能与丝 宝如此的国际洗发水大鹗展开正面的竞争。丝宝集团的舒蕾品牌通过六年的市场运作和品牌建设，差不 多取得了不菲的战绩， 不管是市场占有率依旧品牌渗透率， 舒蕾 都差不多赢得了与国际洗发水大鹗对话的机会。 准确地推断舒蕾1 / 16品牌进展状况， 深入地研究舒蕾的品牌世界， 对舒蕾品牌以后进 展以及构建品牌高度都十分有益。舒蕾品牌核心价值与品牌世界关于舒蕾品牌的核心价值问题，我在文章舒蕾绽放 漂亮 人

3、生中有比较详细的描述。 我认为舒蕾品牌核心价值出现的困 惑与迷惘要紧来自于品牌定位与品牌世界之间的错位。 关于舒蕾 来讲，功能层面的品牌价值差不多被消费者广泛认同， 在那个基 础舒蕾品牌应该走情感承诺之路， 让消费者获得更高的品牌归属 感。但舒蕾在那个关键时刻却推出了“好头发， 好护理”的品牌 价值观， 接着在功能层面强化消费者的品牌认知。 从而将自己置 于一个不利的品牌竞争地位。 宝洁在推出五大洗发水品牌时有着 相当准确与清晰的品牌定位， 在品牌塑造上也着力向那个方向努 力， 品牌的核心价值始终保持新奇的活力。宝洁在品牌核心价值 上的操作方法值得丝宝企业认真考虑与推敲。依照舒蕾的品牌战略，

4、我们能够清晰地看到舒蕾希望获得的 品牌世界：“突破，健康，潮流”，以“卓越品牌和全新概念赢 得市场”。在品牌塑造的第一时期， 我们认为舒蕾差不多上实现 了自己的品牌目标，舒蕾以“功能卓著”为突破点，将健康，积2 / 16极的生活形态给予品牌塑造全过程， 获得了预期的品牌效应。 配 合舒蕾的市场营销战略， 丝宝公司在导入期上崭露头脚， 成绩显 著。但面对新的竞争环境， 舒蕾的品牌世界由于品牌定位的滞后 而显得模糊，甚至于与公司其它洗发水品牌出现了定位上的重 叠。面临如此的境况，舒蕾迫切需要界定自己作为国内洗发水知 名品牌性格的一面， 不要产生与风影、 顺爽之间的内部定位重合 的情形， 尽管这不是

5、丝宝集团的本意。 下面我们采纳比附策略分 析法对舒蕾的品牌世界进行梳理。在丝宝集团的品牌战略中， 舒蕾锁定的潜在竞争对手是宝洁 公司的潘婷洗发水。潘婷的潮流、生活、富足、健康确实给消费 者耳目一新的感受。将潘婷比喻成体贴入微、善解人意、热爱生 活的邻家大姐丝毫只是， 潘婷在广告调性上表现出的亲和力， 让 消费者产生了强烈的品牌信任感！娓娓道来、好不做作、细致入 微的细节描写展现了潘婷关怀您的生活品质形象。没有浮躁之 气，更无虚伪表情。相关于潘婷的品牌世界，我们发觉舒蕾给我 们的品牌感受首先是比较单薄、 肤浅， 明星的使用偏重于借名出 名以及明星生活情境的描述， 而潘婷的明星策略偏重于对头发形

6、态的表达，亲切自然，增加了品牌的厚重感；其次是品牌世界的 信息传达显得纷杂与混乱， 舒蕾的几条广告片传递的品牌信息相3 / 16对显得比较庞杂， 风格迥异， 而潘婷的广告片风格始终如一表达 的信息单一、简洁、明快，对品牌积存十分有利；最后，舒蕾与 顺爽品牌的区隔并不明显， 与风影区隔比较明确， 这也是我们在 分析品牌广告传递风格时应注意的， 反观宝洁公司， 飘柔的养护 二合一大众化品牌信息、 潘婷的潮流化品牌形象， 海飞丝的专业 去屑与酷的定位、 沙宣的超顺职业形象定位、 润妍的养护形象通 过广告风格专门好地得到了区分。而舒蕾与顺爽在广告风格上并 不能获得这种比较明快的感受，因此一个品牌的存在

7、与提升至少 在公司内部要形成明确的差异化定位，否则确实是品牌资源的严 峻白费。我们假定舒蕾的品牌核心价值为正向定位，以舒蕾的品牌世 界为清晰评判标准来观照 2002 年舒蕾品牌进展状况，分析在 2002 年度舒蕾品牌获得的品牌积存，供专业人士参考舒蕾品牌 2002 年进展状况舒蕾品牌在 2002 年动作并不是专门多，品牌的积存要紧依 旧依靠过去的品牌惯性，因此，我们分析的品牌状况使用的是静 态的资料。相关于宝洁的一系列品牌，舒蕾在品牌维护上显得比 较沉闷与守旧，我们通常讲的品牌维护工作上困惑实际上差不多4 / 16在丝宝集团舒蕾品牌产生。 第二， 舒蕾品牌对战术的成功有着 种本能的迷恋， 在丝

8、宝集团中国总部， 我曾经走访了四种不同形 态的丝宝产品终端，分不是大卖场、专业店、高档商场、连锁方 便店，舒蕾的终端战略在那个地点得到了极致的演绎。 我不否认 这种人海战术对销售的现实拉动力， 至于品牌的塑造力如何便难 以确信。 丝宝集团现有职员为 2 万 2000 人，以丝宝集团 22 亿的 营业额来看， 如此庞大的队伍要紧是品牌阻碍力明显弱于营销阻 碍力。作一个简单的对比，我们就能够见到差距了。 2000 年宝 洁全球的营业额为 392.44 亿元（美元）。折合人民币约为 4000 亿元人民币左右，宝洁的雇员总数为 11 万人，两者的比例关系 不言而喻。目前，中国人力资源成本的确有优势，但这决不是长 久战略性资源。 第三， 舒蕾今年的品牌资源比较多地集中在华南 地区， 同时在华南地区舒蕾依旧采取了终端制胜的策略，但遗憾 的是，我们发觉舒蕾的华南之行并不理想， 什么