KHR案例深圳中航集团变革成就一流企业

1、深圳中航集团变革成就一流企业深圳中航集团是以投资实业为主体的战略控股集团公司,是中国航空工业在深圳的窗口企 业,中国航空技术进出口总公司的全资子公司.在中航技总公司的战略框架中,将深圳中航集团 定位为协同业务开展平台.集团成立于1982年,是集高科技工业制造、地产物业酒店、百货零售、进出口贸易和金融证券为一体的综合性企业集团.目前拥有投资企业30余家,培育了深天马、 飞亚达、深南光和中航 实业四家境内外上市公司及深南电路、天虹商场、中航商贸、中航地产、中航物业、中航酒店、江南信托和江南证券等一批在行业或深圳市具有影响力的知 名企业.变革求开展深圳中航集团自1982年成立以来,依托航空工业雄厚的

2、技术实力和人才优势,充分利用特区政策和窗口优势,集团规模迅速扩大.在 1993年到1997年期间,集团下属的 4家公司先后在海内外成功上市,累计募集资金达 14.4亿元,借力资本市场也使得深圳中航的企业规模到达了一个新的顶峰.但随着市场竞争的深入,粗放型的开展模式难以延续,1998年之后,集团各下属企业业绩均出现了不同程度的下滑.面对严峻的局面,深圳中航及时做出应变.2002年9月新的领导班子上任后,集团确立了 “以变革求发展的经营思路,明确了以高科技制造业务、地产业务、零售业务为集团的支柱产业,实施“有限度的多 元化战略,并在投资企业实现专业化经营.随着集团新的经营思路确实立,深圳中航迎来了

3、新一轮适应战略开展的内部变革.在这场变革中,中航“人毫无疑问成为主角.如何改变中航“人的传统观念？如何才能让中航“人产生聚合效应,帮助集团变革成功呢？这个课题摆在了深圳中航人力资源治理者的面前.在当时,深圳中航“人大多还沉浸在国企的优越中,市场意识相对缺乏、求稳心态多.在人力资源治理方面,还没有建立系统的人力资源体系,组织架构、岗位责任未随公司战略变化及时进行重新界定,企业目标传递不下去,缺乏对员工的公平客观评价和有效鼓励机制.人力资源的信息化程度也非常低,当时的集团人力资源部经理陈宏良曾想对集团员工做一次全面的统计分析,为集团人力资源规划提供参考.但是,集团没有统一的人事信息平台,10000

4、多员工散落在几十家投资公司,人事信息主要依靠手工治理,集团总部根本无法清楚的查询出各公司的人员数据,就更不要说为治理层决策提供支持了.员工观念相对僵化、人事治理机制滞后,应集团变革的大势所趋,深圳中航的人力资源改革如箭在弦.首度合作2003年,深圳中航决定在集团总部实施人力资源治理改革,希望通过建立现代人力资源治理体系,保证集团新战略目标实现.2003年5月开始,通过与参谋公司合作,深圳中航进行了详细的调研、分析、评估与设计,首先明确了集团总部的定位,将集团总部定位为战略控股型公司.依据定位,调整了集团总部的组织架构和职能.接下来,深圳中航引入目标治理,确立以战略目标为导向的绩效治理体系,对集

5、团战略目标进行逐层分解,并通过深入的绩效治理制度宣导,保证战略目标的执行.由于深圳中航把集团总部定位为战略控股公司,对主要投资企业的示范作用极大,所以深圳中航决定将人力资源改革从集团总部开始,通过以点带面的方式,最终实现在全集团的推广.绩效治理的实施,需要将战略目标分解到各个部门,每个岗位也需要制定出相应的考核目标；在考核评估时,对员工、部门完成评分后,还需要进行分数的汇总及统计分析.因此,完全依靠手工实施的方案几乎是不可能的,必须借助软件来进行.深圳中航从1996年就开始应用金蝶财务系统,几年的良好合作,深圳中航已经十分信赖金蝶.而早在2002年,中航就人力资源治理信息系统和金蝶有过接触.金

6、蝶是国内较早开始HR系统研发的公司,具备强大的持续开发的水平,经过对多家系统的比拟,深圳中航与金蝶K/3HR开始了首度合作.通过K/3HR ,深圳中航将根据新战略制定的集团总部组织架构、岗位责任、人事工作流程、绩效治理流程等在IT系统中固化了下来.在绩效治理中,各部门根据战略目标,在系统中制定部门的考核指标,并且将指标分解到员工头上.考核周期结束后,上级可以直接在系统中对下属的指标完成情况进行打分和评定绩效等级.评估完成后,系统对评分和等级自动进行汇总统计,人力资源部只需要直接翻开绩效治理报表,就可以一目了然的查看到每个员工的绩效评分和等级,以及绩效等级的分布情况.为了更方便的治理,深圳中航还

7、应用了K/3HR与中国移动合作的移动HR技术.例如,当上级对下属完成绩效评估后,可以在K/3HR系统中发送短消息告诉下属,增强了上下级之间的沟通.该技术也应用到日常招聘治理中,在对应聘人员简历初步筛选合格后,面试组织者在K/3HR系统中,通过群发的方式,直接将面试的相关信息发送到应聘者 上,节省了逐个 通知所消耗的大量时间.深圳中航通过人力资源信息化改革,不但将集团的战略实施以流程的方式固化下来,同时,也让员工参与到人力资源治理中,普通员工、经理、总经理等不同角色,都可以通过HR工作台,在人力资源系统中进行日常人事审批、绩效考核评估等工作处理.对中航影响更大的是,通过变革将企业战略目标传递给员

8、工,让员工参与到绩效治理工作中,培养了员工的绩效意识、危机意识,让员工感到了 “压力,增强了员工的科学创新意识.基于人力资源改革和信息化的成功应用,深圳中航总部积极引导下属企业建立现代人力资源治理体系,从2004年开始,集团下属大局部企业都进行了人力资源改革,并选择了金蝶K/3HR作为人力资源信息化管 理平台“当年深圳中航的人力资源治理信息化变革,也是一种探索.但是,人力资源信息化这条路必须得走！一定要走！不走,企业治理肯定上不去.回想起深圳中航当年的人力资源信息化历程,原集团人力资源 部经理、现已升任集团副总裁的陈宏良依然激情满怀.深圳中航的新经营思路和治理上的快速变革,给?圳中航带来了丰硕

9、的成果.此后的3年里,深圳中航主营业务收入一直保持着高速的增长,从2003年的35亿元增长到2006年的103亿元.“十一五的新使命2005年,中航技总公司正式确立“行商天下创造非凡 建设成为具有国际竞争力的跨国公司的愿景,在中航技总公司的战略框架中,将深圳中航定位为协同业务的开展平台.面对新的角色定位,深圳中航重新修订了“十一五开展规划,确定了到2021年实现经营收入 305亿元、利润总额28亿元的宏伟战略目标,并保证主要业务在细分市场居领先地位.“培育一流的人才,打造一流的团队,实施一流的治理,制造一流的产品,提供一流的效劳,打造行业一流的企业.深圳中航集团吴光权总裁提出了企业的开展目标.

10、为了实现集团的“十一五规划,深圳中航启动新一轮的治理变革.2006年,深圳中航先后引进精益六西格玛、平衡计分卡、领导力三大治理工具,被誉为中航战略开展的“三驾马车.再度携手深圳中航在2003年的人力资源变革时, 就已经建立战略治理体系,并且在实践中也表达出治理效果,那为什么还要引进平衡计分卡呢？“以前我们使用目标治理方法,定期通过经营分析、年度总结来把控战略的执行,也取得了一定的成果.深圳中航人力资源部经理张国超谈到了当时的状况.“当时主要关注财务指标,很少注意财务和非财务、内部和外部、纵向和横向、结果与过程驱动的平衡问题.“我们也慢慢发现,员工在做具体工作,特别是与财务指标无直接相关的工作时

11、,大家就找不到自己 的工作和公司战略的关联性到底在哪里了.长此以往,这肯定是不利于企业的持续开展,没法保证真正实现战略落地.基于企业内在开展的需要与外在市场的压力,深圳中航决定引进平衡计分卡,建立新的战略治理体系.2006年,中航与咨询公司合作,成立了平衡计分卡工程推进小组,经过将近一年的努力,2007年7月,中航形成了新的战略治理体系.根据中航的“十一五开展规划,制订出了集团总体战略图.集团战略图中,详细说明了股东、客户、业 务流程和水平之间的逻辑关系.同时,建立了集团的平衡计分卡,从财务、客户、内部流程、学习与成长 等纬度,表达出与战略相关联的衡量指标、目标值以及战略行动方案.基于总体战略

12、图和计分卡,通过工程推进小组和下属公司、总部各部门的反复讨论,最终确定出下属公司 和总部各部门的战略图和计分卡.“对集团总部部门,我们用了约两个月的时间,从总体战略图讨论出各部门的战略图,以及部门的KPI,到7月份,各部门的战略图和KPI都比拟清楚了.张国超介绍到,“通过一个严密的逻辑推导关系,从总体战略图到部门战略图,最终形成岗位KPI o反过来说,员工所承当的KPI,来源于部门战略图,而部门战略图最终支撑着公司的战略图,这中间的逻辑和承接关系很清楚.以集团人力资源部为例,从总体战略图出发,结合总部人力资源部的定位,采用SMART分析法,分别从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面形成了总

13、部人力资源部的部门战略图和计分卡.平衡计分卡是一套战略治理系统,但是它的成功实施, 离不开IT系统的支撑.正如国内某知名平衡计分卡咨询公司所言,“由于平衡计分卡包括很多指标,如果没有 IT系统支持,单靠手工操作,很难跟踪指 标的完成情况.从2003年首度合作开始,一转眼深圳中航使用K/3HR系统已经四年.其间,深圳中航对 K/3HR系统的成熟和延展性已了如指掌,对金蝶实施和效劳参谋的专业和热情也非常满意；平衡计分卡是一个战略KPI指标体系在治理工具,与企业战略紧密结合,这一理念与K/3HR的系统设计理念如出一辙.基于整体HR系统的延 伸与深入应用,深圳中航与金蝶实现了再度合作,决定将基于平衡计

14、分卡的部门及员工的K/3HR系统中实现有效运用 绩效指标库围绕战略人力资源治理思想,K/3HR系统提供了配置灵活、全程跟踪治理的绩效治理平台.其中,绩效指标库可以容纳通过战略图分解形成的部门或岗位计分卡中的KPI指标,并对KPI指标进行分类型管理.在考核周期之初,部门主管对下属人员建立绩效指标时,可以直接从本部门的绩效指标库中将指标引用过来.“以前做目标治理考核时,大家都是基于自己对部门与岗位工作的理解一条一条的建立季度目标.现在,人力资源部统一将基于平衡计分卡的部门及员工的KPI指标按SMART原那么筛选后移植到系统中,员工在建目标时,直接到指标库中引用即可,这样就保证了所有员工的目标都是从

15、集团及部门的战略而来,并且大家在做目标时比以前轻松很多.张国超如是说.绩效过程治理与传统的目标治理一年只做一两次考核不同的是,平衡计分卡更加注重过程的动态治理.在考核周期开始后,K/3HR提供了多种形式的绩效过程跟踪方式.绩效目标下达后,员工可以在系统提供的员工工作台中清楚看到所承当的 KPI指标,通过指标分解关系和查看战略图,可以清楚的了解到本岗位KPI与部门、公司战略之间的关联关系.员工在K/3HR系统中,还可以根据岗位 KPI,制定具体的工作方案或行动方案,保持工作的正确方向,做到有的放矢.在考核周期结束后进行绩效评估时,上级主管可以查看到员工的绩效指标关联的方案执行 情况,为公正评估提供有力的参考