家电连锁零售商的制衡能力分析

1、家电连锁零售商的制衡能力分析                        内容摘要：目前家电连锁零售商对制造商有很强的制衡能力，这种力量源于对消费者购买行为的影响力和控制力，它由质量、价格、规模和服务四个相互促进又缺一不可的因素凝聚而成。现阶段“吃供应商”的盈利模式继续发展可能会走向反面。专业连锁零售商要长久保持核心竞争力，就必须维护良好的厂商关系，在创造

2、价值中与制造商各尽其能，在利益分割中各得其所，通过与制造商们合作实现共赢。 关键词：家电连锁 制造商 零售 渠道 近年来，我国消费市场价值链的重心开始由制造商转向零售商，强势的零售商正取得越来越多的话语权，俨然成为市场的主宰。 家电连锁零售是一个典型。国外零售商通行的是“吃差价”盈利模式，而国内大型专业零售商采用“吃供应商”的盈利模式，对制造商具有很强的制衡能力。连锁巨头们一方面不断扩大网点规模，以更低价格吸引消费者；另一方面则尽量压低制造商的供货价格，并且额外收取进场费、上架费、管理费、店庆费、促销费、条码费等名目繁多的通道费用。在与消费者进行现金交易的同时，延长结算货款时间，故意占用供应商

3、大量资金，满足其扩张需要，有的已投资地产，甚至涉足家电制造。此外，库存积压、跌价损失及物流损坏也全部由制造厂家承担。 在这种模式下，供应商支付的各种杂费支撑着商家大减价、狂促销等价格竞争。收取通道费已构成零售商利润的一部分并呈快速增长态势：比如国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍，2004年该增长率虽回落至64.5%，但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。苏宁电器对应数据分别为：2002年529.21%，4.73倍；2004年125.68%，2.46倍。20012004年国美电器其他业务利润占净利润的份额均超过100%，苏宁电器从2003年

4、起也超过100%。这表明，如果除去来自供应商的返利和通道费形成的其他业务利润，其直接销售的业绩是亏损的。 专业连锁零售商对制造商产生制衡能力的原因 （一）家电制造业本身变化为大型专业连锁零售创造了条件 家电行业是伴随改革开放最早放开的行业之一。经过十多年的发展和积淀，国内涌现出一批具有很强实力的大宗家电制造企业，小家电近年来也迅速发展起来。这些企业不仅具有相当大的生产规模，而且具有很高的品牌知名度。加上国外产品的涌入，整个行业品牌林立，产能过剩，竞争异常激烈。家电产品的空前丰富，顾客选择的自由多样，为大型专业连锁零售的出现准备了物质基础和客观环境。而买方市场的形成，自然使得渠道问题成为众厂家关

5、注的焦点。抓住了终端，就赢得了生存和发展空间。连锁零售商恰好突出了这一优势，从而有可能对制造商产生制衡能力。 （二）连锁零售商的核心竞争力 连锁零售商从本质上说只是为顾客提供了一个购物场所。他们能够制衡供货厂家就必然有某种特殊力量存在。相对于制造商，其核心竞争力到底是什么？一般概括为渠道优势，这种观点虽然正确，但比较含糊。实际上，在大型专业连锁零售商出现之前，各厂家都有其各自的渠道，为什么还要借助零售商呢？ 无论是制造商还是零售商，都必须完成马克思所说的那“惊险的一跳”才能运转。决定这一跳的却是消费者。换句话说，抓住了消费者才算完成了这一跳；抓住的越多，生存状况就越好。国美、苏宁等零售巨头的强

6、势地位，最核心的一点，就在于他们目前对消费者购买行为的影响力或控制力远远超过制造商。这种力量，是由四个相互联系又缺一不可的因素凝聚而成的：质量、价格、规模和服务。 质量。大型连锁零售商只经销名优家电产品，在这些家电大卖场里顾客已无需再担忧产品的质量，这是一个重要的基础。 价格。在完全竞争的家电市场上，消费者对价格的变化很敏感。至少在目前，价格仍是吸引和控制消费者的关键因素。低价是大型家电连锁零售商的显著特点，也是其人气飙升的重要法宝。这一点可以从一些新店开张时顾客排队抢购中管窥一斑。 规模。体现在两个层面：单店规模和总规模。比如国美、苏宁单店的平均营业面积都在3000平方米以上，经营品种齐全，

7、并且基本上都是知名品牌。相对于国内目前的收入水平，家电产品特别是大宗家电，在家庭购买支出中仍然占很大比例，它是耐用品，在某种程度上也可以说是奢侈品。绝大多数消费者在购买时都会投入较多的时间精力进行比较判断。大型专业连锁零售商正好提供了极大的方便，使顾客在一家店内就可货比三家甚至五家，而且几乎可以买到所需全部电器，不仅节省时间，还可以充分体验到选购和试用的乐趣。凭着门店数量的不断增加，会吸引更多消费者，整个连锁零售商的绝对销售总量极为庞大。 服务。因为专业，大型连锁零售商的服务都做的比较好，得到大多数顾客的认同，成为影响其购买的重要因素。服务体现在两个主要环节：售中和售后。各卖场布置合理，服务态

8、度热情细致，还免费送货上门，直接赢得顾客好感。另一方面，顾客使用中出现问题习惯上首先想到去找经销商解决。尽管制造商也有售后服务点，但大多设在比较偏僻的地段，往返相对不便。加之人力有限，其反应速度一般较慢。而象国美、苏宁这样的大店，本身就给顾客一种放心和方便的感觉，而且一直凭借着良好的售后维护，在消费者心中树立了良好的口碑。 质量、价格、规模和服务这四个方面密不可分又相互促进，组合起来传递给顾客的信息就是：物美价廉、选择空间大、没有后顾之忧。这正是大多数消费者希望得到而制造商原有的分散渠道和一般百货商场所无法提供的购物感受，其影响力自然不同寻常。对零售商而言，这四个方面已形成良性循环：因为其规模

9、，可以搭建现代化的物流管理平台，通过集中采购、统一配送、标准化复制的方式，将规模效应下的薄利多销发挥到极至，以更低价格牢牢吸引消费者。同时又以巨大销量为筹码，提高了与制造商的谈判能力。既可以争取到最低的供货价格，又可以要挟制造商加大返利力度并收取更多通道费。规模化还降低了服务成本，促进了服务水平提高。质量、价格和服务影响更多顾客，反过来又使规模更加庞大。 2005年，我国家电市场的规模超过了5000亿元。在一级市场，家电连锁销售的比重超过了70%。据商务部公布的资料，2005年国美的门店总数达到426家，销售收入为498.4亿元；苏宁的门店总数达到363家，销售收入为397.2亿元。现在零售巨

10、头们正加快向二、三级市场推进，未来的规模更为可观。面对动辄上万台上亿元的订单，任何制造商都不敢轻易错过，只好“薄利多造”。                             家电连锁零售商保持核心竞争力的策略 （一）家电连锁零售的发展趋势 连锁零售商如果把“吃供应商”的盈利模式作为短期应急策略，对制造商的挤压控制

11、在一定限度内，制造商尚可以接受，连锁零售商可维持现状或继续扩张下去。但是，如果作为长期利润来源，就会失去改革与改造的动力，并且可能会激化与制造商的矛盾，从而走向意想不到的反面。主要有三种可能： 国内家电制造商的利润空间过小，部分厂家无法维持运转，整个行业重新洗牌，经过“合并同类项”后，形成每类产品只有两三家超级大制造商存在的新格局。这种情况下，最大的变化是消费者没有了太大的选择余地，而制造商又掌握了价格的主导权，连锁零售商的原有优势会遭到极大削弱。 由于不堪被低价盘剥和占用资金，各品牌开始联合抵制，自建渠道或联合设立大卖场，控制向现有零售商供货。2004年国美与格力之争后，慢慢出现了制造商重新

12、自建渠道的浪潮，如TCL的“幸福树”计划、康佳的“千县千店”计划、美的“百家4S店”和志高的“乡镇总动员”计划都已着手实施。如果继续发展下去将会对连锁零售商“釜底抽薪”：店内无货可卖，顾客无货可选，连锁零售商生存都是问题。 由于利润微薄，国内制造商只能勉强维持，产品研发投入严重不足，也没有更多力量进行品牌维护和提升售后服务。由于技术逐渐落后，加之成本控制方面的原因，最终不敌国外品牌，被其兼并或收购。连锁零售商只有主营国外品牌家电，显而易见，原来的话语权会逐步丧失，这对于国内消费者也是不利的。 市场上各种力量的对比并不是一成不变的，无论出现上述哪一种情况，局面都可能会改变，连锁零售商的制衡能力都

13、将受到限制甚至消失。这是零售商长期健康发展必须避免的。 （二）维护良好的厂商关系实现合作共赢 零售商目前的良性循环对整个家电业而言却潜伏着危机。正常情况下，制造商的利润等于出厂价扣除其成本费用，而零售商利润等于零售价减去进价（出厂价），这就意味着零售价扣除制造商的成本费用的差额，是制造商和零售商全部的利润及资金来源。显然这是有限的，关键是怎么切各方能保持平衡，这是厂商关系的核心。2005年，我国家电制造业平均利润率只有0.6%。零售商应当认识到“皮之不存，毛将焉附”的道理，没有了制造商的健康发展，自己的扩张就成了一个空壳。因此必须转变盈利模式，在利益分割上应当考虑制造商合理的利润空间，促使其在

14、产品研发、品牌维护方面持续投入，这样保证自己更优质更畅销更充裕的货源，以减少经营的风险。 维护厂商关系还需要合作。一方面，大型专业连锁零售商依靠其庞大的网络影响和主导着大多数家电消费者的购买行为，它们直接与顾客面对面接触交流，对消费者的需求心理、购买偏好以及对产品的看法，掌握着最及时最丰富的信息，这些信息恰好又是制造商改进产品设计，合理设定产品功能最重要的依据，如果能及时反馈给厂家，必将对制造商发展起到积极的作用。另一方面，大型连锁零售商的物流信息系统可以并且应当与制造商对接，使厂家能够随时掌握产品的销售动态，相应对生产进行调整，既避免库存积压，又能及时供应到位，实现互利双赢。 （三）保持整个

15、产业链的健康运转 按照波特的价值链理论(Value Chain Theory)，企业可以通过优化和协调内部活动获得竞争优势，也可通过与其他企业的价值链整合获得竞争优势。零售商在这两方面都大有可为。除了在物流、配送和管理上苦练内功，精细高效运作，努力降低成本，保持足够竞争力外，一个重要转变就是，不再单纯依靠过低价格拉拢顾客，而是实施差异化战略，不断丰富服务内容，增加顾客让渡价值，提升零售品牌的美誉度，培养顾客忠诚。零售商通过高效满足顾客的需求(ECR)创造出新的价值，提升了整个利益链条的价值。这一转变，更加符合专业化经营的社会分工要求，使得专业制造商专业零售商顾客这一链条更加协调和稳定，符合零售商的长期利益。 靠着对制造商强有力的制衡，专业连锁零售商正在急速扩张。零售商