人力资源诊断系统诊断部分

1、一、现状分析（一）人力资源基本状况分析1、文化程度状况公司现有研究生学历2人；本科学历100人，占员工总数的22%；大专学历210人，占员工总数的46%；其他148人，占员工总数的32%。员工的整体文化素质较高，大专以上的人员占到公司全部员工的68%以上，其他人员中相当部分为中专及技专人员，适应公司作为生产型企业的要求。但公司作为高技术企业，为持续保持在行业内的领先地位，研究生及以上学历的专业技术人员缺乏，难以支撑公司在业内技术领先的优势。2、专业结构状况从专业结构上看，公司大多数员工的专业为粉未冶金、机械制造等与公司所在行业及生产性质密切相关的专业。公司职能机构的管理人员多为与之工作性质相关

2、的经济、信息管理专业。专业与工作岗位的结合程度比较合理。但工序长等生产作业线上的管理干部应注重加强管理知识的学习和管理经验的积累。而职能管理人员应注重加强行业及专业知识的积累。同时，为适应公司的长远发展，应注意引进资本运作型的经营人才。3、年龄结构状况从年龄结构上看，公司的整体年龄比较年轻，30岁以下的员工有120人，占公司员工总数的51.5%，30-40岁的员工88人，占公司员工总数的37.7%，40岁-50岁的员工24人，占公司员工总数的10.3%，50岁以上的人员1人。公司中层及以上干部的年龄及骨干技术人员的年龄基本处于3040岁之间，正处于年富力强之时，对公司现在的发展能起到积极的推动

3、作用。30岁以下的青年员工占公司员工总数的一半以上，公司要加强对这些人员的培训和培养，使之成为企业发展的中坚力量。对40岁以上的员工要充分发挥其经验优势。从整体上看，公司员工的年龄结构呈现一种合理的分布，有利于企业目前的经营运作和长远发展。4、人员流动状况公司处于快速成长期，人员流动中以流入为主，少有流出。从现有员工的来源看，242人为XX集团转入，占员工总数的52%；145人为社会招聘进入企业，占员工总数的31%；80人为院校招聘进入企业，占员工总数的17%。这种员工来源结构，能使公司在短时期内容易达成较为一致的价值观，并能降低沟通和协调难度。在公司运作前期甚至能弥补管理体系建设上的暂时缺陷

4、，保证公司经营业务工作的正常运转。但从XX集团转入的人员占有较大比重，这部分人员在国有企业工作时间较长，不可避免的带有国有企业固有的观念，适应企业市场化运作方法及观念有一个转变过程，因而公司需对员工进行市场观念与职业化行为培训。（二）人力资源管理现状分析人力资源管理是一项系统工程，某些问题和现象的存在不是由于孤立的问题所导致，它涉及到各个相互联系的环节的配套与协调。因此，本诊断报告从系统的角度对出现的问题进行分析和思考。项目组经过调研诊断发现，目前公司组织职能未能全面有效的履行；员工的积极性存在下降的现象；来自于市场的压力未能有效的传递到每一个部门和员工；人力资源管理工作未能系统的执行。针对目

5、前公司存在的以上问题与现象，项目组从人力资源管理的几个环节进行如下具体的分析：1.职能履行领导观念公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。典型例子：公司领导即便对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求，往往也是应上级集团要求，按照制式文件形式编制相关人力资源战略管理规划，缺乏基于公司实际发展需求而深入思考后编制的主动筹划的观念。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。人力资源管理活动被视作低档的、

6、技术含量低的、无需特殊专长的工作。典型例子：目前公司人力资源管理部门内部无人力资源管理专业人员，实际工作与现代人力资源管理体系具有较大差距。另外由于公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观。一是对人力资源管理方面的投入不足，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、专业人员配备，人员专业知识、技能培训；二是在生产任务与培训开发方面重生产任务，轻培训开发，具体表现为：人才培养以在职锻炼为主，希望人员能够在实际工作中提升能力，满足未来工作需求，但是由于

7、人力资源规划不明确，人才在职锻炼标准不清晰，造成人才在职工作定位模糊，在锻炼单位具体工作缺少评价，因此具体培养效果差强人意，远不能满足公司当前需求。这种不合理的培养方式，在形式上似乎节约成本，但是由于不能培养可用人才，实质是一种浪费。 管理理念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司高层领导除分管经理因兼管人事工作而不得不管外，其他副总少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的负责人认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事情，错将人力资源管理部门

8、的指导、辅导、督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型例子，公司各部门领导不能准确提供有关员工工作分析、培训需求、绩效指标方面的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常生产管理之中。管理部门人力资源管理部门的员工共有4人，其专业背景分别为：工民建、文化产业、英语文学、法学，缺乏专业背景，缺乏人力资源管理方面的专业背景。人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。他们根据国家有关人事制度、条例等；按照集团管理要求制定本级公司相关制度；从事的大多

9、是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。2、人力资源规划1、发展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业

10、目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。2、人才市场观、竞争观对于公司所需要的专业技术人才在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。而公司非核心人员薪酬居高不下的情况加剧了核心人员内部不公平感，部分人才流失情况也源于此。3、人才规划首先，公司人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。其次，公司人力资源管

11、理部门缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员补充和接续计划，导致无法形成适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。例如，公司所属公司已达27家，分属四大业务板块，但是直到现在仍缺乏相关业务板块方面的专业人才，同时也非常缺乏具有集团化管理经验的管理人才；同时，人才梯队规划作得不好，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高；最后，公司人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，相关政策规划缺失或不明确，具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。/3、工作分析现

12、代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。公司尚未进行规范、科学的工作分析，具体表现在：3、工作分析通常，企业所面临的内外部环境是动态变化的，市场经济、合作方式、管理模式的更新、员工素质水平和需求层次的变化均可导致企业内部组织变革、部门重构，引发岗位消失、新置、归并或工作内涵、外延发生变化。所有这些变化都使原先的工作分析结果不再

13、能适应企业变化的实际情况，必须进行适时调整。据此，公司整体管理方式变化较快的当前，使得工作分析的成果应用周期也越来越短，这就要求公司必须根据变化情况，适时进行工作再分析。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。由于公司从未进行过科学、规范的工作分析，因此其各项人力资源管理的职能工作均很难建立在工作分析结果的科学依据之上。2、部门职能部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司本级现有七个职能部门，但具体部门

14、职能尚未形成明确文件，在管理中缺乏科学性：比如，目前公司各职能部门具体职责描述，与所属公司管理关系，管理职责分工等不明确；还有，本级职能部门与所属公司职能部门之间职责划分，职能部门对不同所属公司是否采用统一管理方式与标准并不明确，因此，造成职能部门根据各自理解开展工作，部分所属公司处于失控状态，部分所属公司被管理过严、过细。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。3、工作职责首先，公司并无具体岗位职责描述，因此不能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象，这种情况所带来的另外一个情况就是，在高层领导任务分配的随意性，

15、不得不经常给部门中层领导指派临时性的工作任务，使他们无所适从；如果整个公司的员工都习惯于按照领导指示工作，而不是按照既定的岗位说明书文件来开展工作，那么员工将蔑视公司规章制度，服从领导权威，长此以往，公司的各项经营都将陷入忙乱而无序。5、工作联系现代工作分析注重任职者之间的工作协调，研究工作任务之间的相互依存关系，有利于增强工作团队的集体绩效。公司的业务板块化管理及项目管理模式也决定了必须在工作中研究任职者之间的工作联系以加强团队协作、提高生产效率。这意味着不能对工作岗位进行孤立分析，而应从岗位联系中进行岗位分析，分析该岗位与其他岗位之间的联系，包括信息联系、产品联系、人员联系等。然而，公司缺

16、少对任职者工作联系的描述，没有确定任职者的纵向和横向工作联系；而且岗位职责界定的信息来源不明确，缺少任职者团队成员间的反复沟通和认可，造成管理需求中的职责与员工心目中实际认可、接受的职责脱节的现象。致使在工作中部门之间、员工之间工作协调出现困难和问题。同时，也造成部门之间、员工之间工作职责不清，任职者遇事互相推诿。6、工作流程公司未对工作流程进行科学分析，这是当前公司管理比较混乱，决策层决策过程中总不能准确及时获取相关信息的重要原因之一。现实的情况是，公司的管理得不科学，各个孤立的管理环节没有很好地串接、协调起来，各部门只关注部门任务的完成，忽视公司整体目标的实现，缺乏全局意识。更为关键的是，

17、公司没有不断审视当前的生产流程是否合理，没有研究改进管理流程、提高效率的方法。例如，在总经理向集团汇报工作过程中，各职能部门提供数据来源不准，统计口径不统一，数据提供不及时等，造成领导在决策过程中不得不采用凭借经验推算公司合理数据的情况，以此反推可以判断，公司当前对所属公司管理的不严谨性。7、任职资格公司尚未建立完善的任职资格体系，现有任职资格是建立在凭经验或根据在岗人员的情况大体判断出来的。这种情况原因有二：第一，现有招聘政策是一个外地生源需要搭配一个本地生源，因此公司如果要引进合格人才，就不得不同时接纳一个不合格人才，这种体制性制约是主要原因之一；第二，公司岗位职责描述不清，岗位素质任职资

18、格不明确，实际情况是高学历不代表能够符合具体岗位的任职资格需求，人才引进的盲目性在所难免。结果是有些职位的任职资格要求偏高，既无必要，实际任职者又不可能达到；有的却明显偏低。因此，公司原有任职资格对招聘人、用人、培训人缺乏指导价值。4、招聘与选拔1、招聘制度公司缺乏系统的招聘制度，只是在新兴铸管集团有限公司公开招聘管理暂行办法提及了公开招聘要求。但是这种单一的形式，加上公司脱胎于老国有企业，照顾职工子女进人，根据领导“面子”、“条子”进人的现象更是难以避免。公司内部近亲繁殖、人员同质现象严重，缺乏异质互补和竞争活力。2、招聘方法首先是缺乏招聘的科学依据。由于未进行科学的工作分析，工作职责和任职

19、资格的确定无法客观反映岗位的要求，无法为招聘工作提供科学的依据，导致招聘存在一定的盲目性，招来的人往往不能满足岗位的要求。其次是缺乏科学的招聘方法。表现为没有依靠科学的程序去淘汰、筛选应聘者。在方法上较为单一，往往是先根据简历筛选，再作一般性面试，而真正科学的“量”才方法和能够测量应聘者真实能力的方法，例如利用现代心理学的方法测量人才的智力、能力、个性、情商、价值观以及情境模拟测验方法和评价中心技术从来就没有采用过。3、招聘渠道 公司目前招聘渠道主要集中在大中专、技校毕业生分配，目前已经在尝试内部竞聘和外部选拔，其弊端在于：一方面难以吸收到经验丰富的优秀人才，新员工培训投入增加；另一方面，组织

20、内人才同质化程度越来越高，缺乏异质冲击、不利于形成竞争意识、危机意识，不利于创新性组织氛围的产生。4、内部选拔总体上公司尚未形成长期性、整体性、系统性、科学性、规范性、公正性、利于员工职业发展上构建有效的内部选拔机制。首先，公司缺乏人才队伍的长期、整体、系统规划，缺乏中长期人才培养规划，未形成合理的人才梯队和后备人才库；岗位工作纵向、横向关系不明，缺乏人员替代规划，这使公司内部选拔缺乏基础，缺乏选人依据。其次，公司的内部招聘工作在程序、方法上缺乏科学性、规范性、公正性。尤其是程序的科学性、规范性、公正性尚未引起公司重视，没有形成有效的竞争机制，竞聘上岗成为空谈。目前公司内部发生岗位空缺时的内招

21、，主要由领导安排、调剂。员工则处于较为被动的地位，缺乏获得相关用人信息和公平竞争的机会。此外内部招聘未与员工职业发展有机结合起来，员工不能能看到自己职业发展的前景和希望，长此以往失去对未来发展的信心。一方面公司整体上缺乏员工职业发展的管理规划，另一方面人力资源管理部门尚不具备职业指导能力，缺乏对员工进行职业咨询的档案资料的积累。结果是内部招聘不仅没有发挥应有的作用，反而激起员工不满，打击了员工的积极性。5、员工培训（1）培训系统性调查表明：公司尚未建立完整的人力资源培训体系，只有零散的培训项目；缺乏培训管理制度；缺乏培训需求分析，只是根据集团要求及公司计划机械安排培训项目；培训目标不明确，且没

22、有和评估相结合，缺乏培训评估；培训内容选择与实际所从事岗位需求联系不紧密，只为传授基本经验；培训过程难以控制；培训形式和方式单一、传统，如：单向传授、自学等；培训学习的环境气氛设计很少考虑。培训缺乏计划性，现有的培训也缺乏针对性、系统性、自主性、交流性、实践性，培训效果较差。（2）培训战略性培训作为企业人力资源管理的重要职能在XX公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。（3）培训需求分析公司未从企业战略目标、岗位工作内

23、容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多基于集团要求为期三年的在职锻炼培训任务的完成上，基于企业发展、岗位需求基础上的培训规划不够，缺乏战略指导。工作分析、岗位说明书缺乏，因此很难利用这些资料分析培训需求；公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素；公司没法根据绩效考评结果，分析员工工作中存在哪些问题，欠缺哪些基本技能，据此确定培训内容，选择受训人员，制定培训计划，致使培训起不到应有的作用。（4）培训方式公司目前对员工进行的培训大多是针对专业知识和技能方面的，而忽视对员

24、工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训。其后果是：员工不善于与客户打交道，缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；缺乏创新精神和合作精神，致使人际关系紧张，不善于应付工作压力；缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。培训方式以灌输式讲授为主，又缺乏互动性，也没有根据培训对象的多样性、学习动机与能力的差异性选择合适的方式。枯燥的培训方式使员工产生讨厌情绪，甚至躲避培训，从而使培训的效果大打折扣；且培训流于形式，缺乏应有的监督和考核措施，以致培训达不到预期效果。（5）评估和反馈由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和

25、跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。因此，虽然每年投入了大量的培训费用，但效果较差。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。 6、职业生涯规划公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利。/7、绩效考核体系1考核制度公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在新兴际华集团有限公司所属二级公司领导班子和领导人员综合考核评价办法中对部分人员绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，各级管理人

26、员每月进行绩效考核时只能摸着石头过河，员工对考核更是摸不着头脑，致使绩效考核工作的信度和效度不高。考核体系战略分解第未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战略目标，必须对目标进行层层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层层控制，最终实现企业的战略目标。体系化设计未将绩效考

27、核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。结果应用第绩效考核结果没有得到充分利用。公司的绩效考核月月搞，但只限于将绩效考核的结果用于月度薪酬的发放，而年度薪酬总额不会因此有所变化，其结果既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层领导决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。反馈与监控机制第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。既不向员工和部门下

28、达改进指标，也没有检查监督，结果使绩效考核流于形式，不能实现提高员工和部门绩效的目的。投诉程序缺乏投诉机制。公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。同时，也丧失了对绩效管理体系反馈监控的机会。（3）指标体系 绩效考核指标的设定不具体。职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况来考核，但对任务完成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等，完成情况如何全凭直接主管的主观判断，打多少分由主管决定，所以员工觉得考核不公正。 缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评价标准。无论是职能部门的考核还是所属公司的考核都依靠员工的自述及上级的主观判断。尤其

29、是职能部门的绩效指标中量化指标很少，对无法量化的指标的考核就只能依据主管的主观判断。7、薪资体系在人力资源管理的各项职能中，薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅关系到个人的利益，也牵涉到企业的发展。作为企业对员工所付出的劳动的一种回报，薪酬是目前在我国各类企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是工资单上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感公司本级的人均收入水平近几年不断增长，从收入的绝对值来说，已经处在同地域同行业较高的水平，但员工满意度并不高。核心原

30、因：第一于薪酬发放不合理，月度基数低，年底额度过高；第二年总收入与绩效管理脱钩；第三薪酬结构单一，全员年薪制的管理方式不能有效调动全部人员的积极性；第四薪酬缺乏长期激励，特别是对企业的核心人才，不利于留住人才。系统化分析如下：4.1薪资总额员工薪资总额的增长目标不明确，公司没有明确制定员工薪资总额增长随企业效益增长的政策，在一定程度上降低了员工的期望值，影响员工的积极性。年终效益奖金缺乏过程考核结果的支撑，弱化了奖金的激励效应，也容易形成员工的不公平感。1、薪酬制度公司目前薪酬制度为新兴铸管置业（投资）发展有限公司兼职人员薪酬与费用管理办法，而对企业发展最为重要的薪酬体系原则、结构、发放依据与说明缺乏，因此对人员薪酬水平、薪酬调整、薪酬激励等管理不明确，对人员基础管