企业战略绩效管理

1、企业战略绩效管理课程背景：绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为企业各级管理者的主要管理工作。也许有一天，人力资源部会演变成人力资源绩效管理部！课程目的:本课程从介绍企业绩效与绩效管理的概念着手,接着全面阐述了如何构建战略导向的绩效管理体系，关键绩效指标体系设计， 平衡记分卡技术的应用， 最后围绕如何进行有效的绩效评 估来展开。让企业中高层主管深入掌握关键绩效指标体系的设定、平衡记分卡应用八步法、 绩效考评方法的运用、绩效评估面谈技巧。从而达到全面提升企业绩效的目的。课程建议：建议参加企业

2、战略绩效管理咨询式培训的学员，培训前至少阅读一本平衡记分卡书 籍，对平衡记分卡理论有一定的概念。咨询式培训时请携带企业自身的 实际数据，老师将现场指导学员设计出符合企业自身实际情 况的战略绩效体系。最好能带上 笔记本电脑、计算器、稿纸、笔 等工具，方便现场操作。以 便培训结束后，能够回到企业实际操作，学以致用。课程大纲:第一讲企业绩效与绩效管理、企业绩效的概念1企业绩效概念以及个人一团队一组织的绩效矩阵 2、企业绩效的两层含义二、绩效管理的概念1绩效管理的观点和核心思想第二讲 战略导向的绩效管理体系 一、当前绩效管理中的问题1企业绩效管理与企业战略实践相脱节。2、一套绩效考核指标体系无法体现对

3、所有员工的牵引。3、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任。4、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。5、忽视了员工的参与，沟通不足也造成绩效管理遭遇抵触。6、绩效管理仅仅成为奖金分配的手段。7、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效二、战略导向的绩效管理体系1、战略导向的绩效管理体系的构建思路2、战略导向的绩效管理模型第三讲 关键绩效指标体系、企业绩效评价指标体系的演进过程二、关键绩效指标体系设计的思路与方法1、什么是关键绩效指标( KPI)2、KPI 指标的三种来源3、成功关键因素( Key Success Factors )与 KPI 指标设计第四讲 绩效管理实施程

4、序、绩效管理实施内容二、目标体系的建立三、绩效监控体系的建立1、绩效监控体系设计的指导思想：2、绩效监控体系设计原则3、绩效体系监控运行过程的三个环节四、绩效考评的实施1、绩效考评的流程2、绩效考评的内容3、职业生涯发展“九宫图”4、绩效考评的方法五、绩效评估的成功要素1、绩效评估的三大成功要素2、把握评估流程的关键3、避免四大偏见4、绩效评估失败原因六、绩效管理的责任承担第五讲案例介绍与分享1、某企业绩效管理体系设计1、明确公司的战略目标年度战略目标征求表分管部门：填写日期：年月日编号战略目标战略重点表述12345备注：1. 本表的填写人为公司高层领导，请在收到此表规定时间内完成；2. 本表

5、的战略目标应符合公司实际并切实可行；3. 战略目标应该限定在战略时限的范围内，不是日复一日的战术；4. 战略目标应与组织使命、愿景与价值观保持一致；5. 战略目标控制在35个2、确定重点工作F1I 1F2财务I 2F3I 3?-?-?- ?-重点工作内部运营客户C1C2C3L1学习成长L3?- ?-L22、部门使命职责及流程 第一部分部门使命与职责流程编号流程名称流程关键点可能产生的考核指标123452009年部门工作重点可能产生的考核指标第三部分部门工作重点1234564、岗位职责及岗位说明书岗位说明书基本资料岗位名称所属部门直接上级直接下属岗位编制其他信息岗位工作目标岗位职责与工作任务职责

6、一职责描述：具体工作1.2.3.职责二职责描述：具体工作1.2.3.职责三职责描述：具体工作1.2.3.岗位主要权限1.2.3.工作协作关系沟通部门/岗位沟通内容/结果公司内部外部任职条件学历外语专业经验知识技能其他其他使用工具/设备个人专用部门共用公司共用办公环境工作时间特征审核批准任职者直接上级人力资源部审批时间5、指标要素设计年度部门目标责任书指标名称指标定义计算公式目标值极性考核周 期责任 部门统计 部门信息来源岗位/人 员备注年度员工冈位目标责任书部门：岗位：填写时间：目标序号指标名称指标来源目标值定义目的计算公式指标所属层面权重（）检查频率统计人12345备注直接主管意见：员工确认

7、签字：管理人员季度KPI协议及评估表说明：1.本表适用于：；2.本表在每个季度 初设置岗位关键绩效指标，每月月底对月考核指标的完成情况进行统计，在每个季度末进行综合评估。姓名：部门：岗位：的序号季度KPI指标目标 值定义计算公式权重（岗位内总计 100%）信息 提供 者统计人检查频率指标月完成情况（完成填"T"未完成填"F"）自评上级评第1月第2月第3月12345等级评定：A（ 100-120分，超出期望）；B（ 85-100分，完成期望）；C（60-85，部分完成）；D（60以下，未完成）注：1.检查频率是指“月度”还是“季度”；2. 月考核指标完成情

8、况（即"T"或"F",由直接主管根据指标统计人的统计结果来填写）；3. 员工若承担多个岗位的，则需确定各岗位的权重，所有岗位权重之和为100 %，岗位内所有指标权重之和为100 %。6、绩效考核辅导年月绩效辅导面谈记录表辅导对象所在部门所在岗位辅导员姓名填表时间辅导面谈中涉及的问题:1.2.3.辅导面谈达成的共识:1.2.3.辅导面谈尚未解决的问题:1.2.3.辅导对象签字： 上级主管审核签字：7、经营绩效分析报告第一部分一一公司战略目标回顾第二部分一一组织绩效日期:辅导员签字:日期：日期:1 结果指标:本月考核 个结果指标（其余 个指标季度考核），其中

9、未完成结果指标有个,编号指标名称指标值实际值指标责任人完成率为。22.1本月考核个过程指标，其中未完成过程指标有个，完成率为。编号指标名称指标值实际值责任部门第三部分一一结论讲师简介王小刚老师昆山诚伟资讯管理有限公司首席顾问师，华夏远见人力资源研究中心特邀顾问。南京大学工商管理硕士，组织及人力资源专家，具有十六年大型企业和集团公司实战经验。注册国际人力资源师认证培训讲师。苏州科技学院HR讲师团首席讲师，培训杂志特约撰稿人。研究方向：企业战略、组织结构、战略性人力资源管理、流程再造。课程特点：遵从成人学习的特点，以交流和分享的方式使学员摆脱了“听课”的状态，进入“各抒己见”的轻松气氛中学习。“求真务实，少讲理论，多给方法和工具，用案例剖析问题”，注重理论联系实践。管理咨询从业经验三年，培训客户超过五十家，包括不限于：美国超微半导体、美国旭电科技、美国辉瑞制药、德国西门子电子、法国拉法基