以法律规范绩效管理实践(1)

1、以法律规范绩效管理实践曾在某集团公司（6000多员工）的内部刊物，读到一个非常真实、非常经典 的管理案例。便萌生出以“法律规范绩效管理”为命题，写一篇文章，以消 除于业界诸如此类的关于绩效考核的一些误区。该集团公司位于中国改革开放的前沿阵地一一深圳市，该集团公司于2003年10月在其内部刊物上，这样如实地记载着该集团公司的大事记：“7月31日，集团公司首次实施（季 度）述职考评，对考评结果予以公报，并对述职考核不合格的唐明生、孙志 强、颜国强予以辞退。”法律分析以上案例中的述职考评，不论多么科学或天衣无缝，因为，是在中华人 民共和国境内实施进行，所以，必须要服从中华人民共和国劳动法的约 束。而

2、根据劳动法第十六条，“劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、 明确双方权利和义务的协议。建立劳动关系应当订立劳动合同。”第十七条 规定：“订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得 违反法律、行政法规的规定。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人 必须履行劳动合同规定的义务。”并且，劳动法第十九条又明文规定，劳动合同期限是属于劳动合同的必 备条款。“劳动合同应当以书面形式订立，并具备以下条款：（一）劳动 合同期限；（二）工作内容；（三）劳动保护和劳动条件；（四）劳动报酬;（五）劳动纪律；（六）劳动合同终止的条件；（七）违反劳动合同的责任。劳动合同除前款规定的必备条款外， 当

3、事人可以协商约定其他内容。”发生在中国境内的绩效规定不能违法很明显，上面那一段关于绩效管理的文字，所传达的管理决策是错误的。根据劳动法，若该集团公司与“唐明生、孙志强、颜国强”签订的劳动合同 期限尚未到期时，该集团公司便借绩效管理之名，辞退他们，无疑，是实借 科学之名，确乎发人深思的。因为在深圳市发生的绩效管理，必须是以中华 人民共和国的法律为前提的，也就是说，发生在中国境内的绩效规定不能违 法。即使是那三人考核不合格，集团与他们签订的合同依然有效，公司只能 革掉他们的管理职务，但要承担重新安排岗位的义务。可以设想，假如，“唐 明生、孙志强、颜国强”，此三人是精通人力资源管理之道的人士，这家集

4、 团公司就不可避免会陷入不利于己的劳资纠纷。当然，该集团公司可以因其绩效评估不合格而免去他们的职务，但要另 外安排其力所能及的岗位，并进行相关培训。假如此三位又经过一段相当长 时间的岗位培训后，再不合格，根据劳动法第二十六条第二款规定：“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”，“用 人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本 人。”若，至于此三位主动提出离职，就另当别论。否则，该集团公司不按 法定程序实施、进行绩效管理流程，受害者可以祭起法律的武器，保护自己 的合法利益。例如，在西部电气公司子公司米斯切塔圣地安公司一案中，美国联邦 地方法院审判员

5、在指控该公司时，声称：“有足够的证据表明，公司在绩效 评估的过程中，制订的考核政策，存在着明显的年龄歧视倾向，已经严重地 损害了那些依法受到保护的年龄阶层的切身利益。”无独有偶，在阿贝玛 尔穆迪纸业一案中，法院支持将绩效评估与招聘考试的相关资料，作为法 院审理案件的依据。也许业界人士认为，单纯取美国的案例并不足以说明国内绩效评估的状 况。其实是非也，随着中国加入 WTO不但是国内法律，要加速迈向与国际 惯例相接轨的快车道；而且国内公司的运作，也必须要迅速纳入规范化的现 代管理体系。所以，任何公司、企业在设置绩效评估程序时，必须要考虑到 如何做才能更有效地规避其可能带来的对依法受保护群体的侵害。

6、此外，还 要注意避免法律上的误区。例如，法律明文规定的非歧视性原则，就对绩效 评估具有很强的约束力。2001年3月，最高人民法院审判委员会通过的 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释第十九条明文规定：“用人单位根据劳动法第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法 律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳 动争议案件的依据。”因此，任何公司、企业在设置绩效评估程序时，必须 要考虑到如何做，才能更有效地规避其可能带来的对依法受保护群体的侵 害。影响企业绩效评估的因素事实上，企业有许多内部的和外在的因素，可以影响着绩效评估的过程。譬如，一个公司

7、的企业文化，能够促进或阻碍评估的进程。在当今充满活力 的组织体系内，优秀的、开放的、良性循环的企业文化建设，无疑，对于组 织实现既定的战略方针，具有特别重要的意义。反之，一个封闭的、缺乏信 任度的企业文化，非但不能为激励个人有效工作创造良好的环境，而且还要 阻碍团队提升工作绩效。并且，在这样的一种企业文化的氛围下，即使员工 们可以尝试着把工作做得更好，相反，出于对绩效的忧虑，却使得他们裹足 不前。另外，工会，作为一个突出的外部因子，也有可能会影响到企业的绩效 评估过程。中华人民共和国工会法第十九条规定：“企业、事业单位违 反职工代表大会制度和其他民主管理制度，工会有权要求纠正，保障职工依 法行

8、使民主管理的权利。法律、法规规定应当提交职工大会或者职工代表大 会审议、通过、决定的事项，企业、事业单位应当依法办理。”与此同时，企业在确立绩效评估系统时，还应该注意到：工会组织在提 升与加薪方面，历来看重的是论资排辈。通常，工会组织对企业使用绩效评 估这套管理系统，衡量职工是否晋升、提薪，自然便会持反对的态度。针对 于此，管理层需要做大量的工作，以转变工会组织的观念，获取其对绩效评 估工作的支持。随着绩效评估的工作，在一些单位的实践应用，管理层与经理们已经认 知道，有效的绩效管理体系，并不是企业每年一度的例行公事，而是一项工 作源源不断、过程繁乏复杂的系统工程。这样一来，绩效管理不但已经成为

9、 人力资源管理的核心工作了，而且也越来越成为企业高层管理的一项重要内 容。绩效管理还要求企业高层领导必须成为绩效管理专家，不但要有推动企 业开展绩效管理的意愿，而且还更要有推动企业开展绩效管理的能力。 所以, 管理层成员或其代理者必须要精通绩效管理的理念、知识、技巧，掌握绩效 管理各项技能。目前，许多企业的高层大多只有推行的意愿，却不具备推动的能力。很 少企业管理层熟悉绩效管理的运作，也很少有企业高层领导愿意把绩效管理 当作企业发展的重大课题，来潜心研究。可是，更加不可思议的是，许多企 业的人力资源总监、经理或人事行政经理，都不是由专业人力资源背景的人 士担任。然而，这个方面的集团军，很多人却

10、好大喜功，凭借一些似是而非 的理念与知识，就敢盲目发展绩效管理系统。这种盲动带来的危害性，其结 果应该说是不言而喻的。有必要强调的是，“绩效评估” 在广义上，事实就等同于“绩效管理” 的范畴。但如果要运用抽象的语言，对“绩效管理”进行了理性的阐述，那么绩效管理可以被描述成一个分“决定目标”、“操作训练”、“绩效评估”三步走的程序化运作过程。当然，这是对“绩效评估”狭义层面上的理解。和“绩效评所以，要根据相关语境，因时、因势、因利，对“绩效管理” 估”做出相应的理解。然而，要把绩效管理系统做好，绝非易事。因为，绩效评估是一门强化 绩效管理的设计技术，绩效管理除包括绩效评估外，还包括指导与训练和其 他许多开发性的管理活动。所以，就是许多很有文化素维修养的高学历人才, 在运作绩效体系时，也会犯一些不可饶恕的错误。需要着重说明的是，绩效评