sap给WL公司设计的信息化规划方案大纲

1、w公司信息化工程系统实施建议书日期： 2001年7月SAP北京）软件系统有限公司目录第 1章 . 实施方法按我们的理解，实施方式涉及两个层次上的问题：一是项目的组织方式，二是 项目实施过程中所采用的方法论。不同的项目组织方式在项目实施过程中可以采用 相同的实施方法论。本章的主要目的是就项目实施过程中所采用的方法论提出我们的建议。我们建 议贵公司在项目实施过程中采用 SAP的快速实施方法AcceleratedSAP （以下简称 ASA P ），其主要理由是 :ASAP是SAP专门针对R/3的实施设计的方法论，与其他方法论相比它与 SAP 所提供产品的集成性最好；ASAP 优化了 SAP 项目实施

2、过程中对时间，质量及资源的有效使用与控制；ASAP 包含了保证项目实施成功所需要的所有基本要素。以下是对 ASAP 方式的简单介绍。1. 1. ASAP的组成ASAP 由四部分组成。它们是路线图，工具包，技术支持与服务以及培训。路线图fj-_'ASAP路线图_I路线图提供了面向过程的，清晰而又简明的项目实施过程中所必须经历的各个。在R/3实施过程中，使用该路线图即可清楚地知道目前正处于那一步continuous 么。除了告诉项目实施过程中所的各个阶段外B就每一阶段完ChangePro整 地提 供下AdFih阶段工牌项准备工作;。PreP arationo阶段工作所要取得的目标是什么Q结

3、果的形式又是什么；阶段工作的实现过程以及如何去完成这些过程；阶段工作结束前如何对阶段工作的结果进行检查；二阶段工作开始前及进行的过程中所需要的各项技术支持工作。步工具包正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括：R/3 业务工程(R/3BusinessEngineering)能精确测算实施中所需资源，成本和时间 ASAP “细算师” (BestEstimator) 工具；指导“如何做”的 ASAP “实施助手” (ImplementationAssistant)工具书； 可以伴随您走过实施过程中每一个阶段的样本文档，包括调查表，项目计划， 甚至项目中某一会议的安排

4、计划，以及集成进来的其它一些软件产品(象Microsoft Project，EXCEL等).总之，在这个有限的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文件等多方面的 工具，利用这些公认的企业模型和行业模板将有效地加速R/3系统在一个企业的实施过程。技术支持和服务SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解 答。它是用户的助手，所以用户永远放心，在实施和日后使用过程中总会有一个朋 友随时来帮助。用户将得到从项目开始到成功实施及其后续方面的支持，服务包括 咨询和培训。ASAP提升了服务与支持的范围，即所有与 SAP环境相关的服务。“早期预警” (EarlyWatch)，概念评

5、估和上线检查是其中的一部分，可用来保证 整体的品质并让您用主动的方式来调整您的R/3系统。培训SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。一般来讲，项目小组的 培训是混合了标准1-3级课程和现场培训，对最终用户是由已受训的项目小组成员 作为教员将客户化了的项目知识传授给最终用户。第2章.实施计戈12. 1.实施计划建议根据ASAP快速实施方案标准及我们的 SAP项目实施经验，并考虑贵公司的 实际情况，我们制定了项目实施规划。由于目前对贵公司的详细业务流程所知甚 少，此规划只是在我们对客户需求初步了解的基础上所作的建议。第一阶段规划:完成面向生产，经营，人力资源的管理系统，全面提升企业 基

6、础管理水平；预计项目所需时间 69个月；69个第二阶段规划:完成数据仓库管理，客户关系管理，企业战略管理系统，适 应企业不断发展的需要，为决策层提供动态决策依据；预计项目所需时间 月。按“目标细分”原则我们将每个大阶段分成五个小阶段 表2-1给出了各主要小阶段的人员安排。表2-1：项目各主要阶段目的描述及人员安排第一阶段：项目准备目的:确定项目主要目的和重点 确定项目的实施范围和策略 确定项目组织结构及成员 制定实施计划和标准 准备并安排各方面资源主要任务项目的初步实施计划项目经理项目经理项目小组初级培训高级讲师项目组全部组员制定项目实施的规范及标准项目经理、高 级顾问项目经理,项目小组 长启

7、动项目总监、组长指导委员会，项目经 理技术环境的分析及规划项目经理项目经理第三阶段：业务蓝图实现目的:逐步实现业务蓝图 完整的系统测试 用户对系统的确认主要任务项目管理项目经理项目经理项目小组高级培训高级讲师小组成员基本系统配置及确认高级顾问技术小组长系统管理技术顾问技术小组长最终系统配置及确认项目经理技 术顾问项目经理，技术小组长开发数据转换程序ABAP程序员技术小组长开发应用接口程序ABAP程序 员技术小组长开发外挂或扩展程序ABAP程序员技术小组长报表定义应用顾问小组成员质量检查项目经理,项目小组 长第二阶段：业务流程蓝本设计目的:项目目标明细化 确定基本系统的范围 确定项目的详细实施计

8、划 业务需求的确认 企业组织结构及业务流程的确定 主要任务项目管理项目小组初级及中级培训建立系统技术环境 企业组织结构确定企业业务流程确定项目经理 高级讲师技术顾问项目经理, 高级顾问 项目经理, 高级顾问项目经理项目小组组员项目小组组员 项目负责人，项目经理项目经理，项目小组长格式定义应用顾问小组成员权限定义及管理技术顾问技术小组长归档定义及管理应用顾问小组成员权限定义及管理技术顾问技术小组长归档定义及管理应用顾问小组成员系统集成测试高级顾问， 应用顾问项目经理，小组组长，小组 成员用户手册及用户培训资料最终用户文档支持质量检查Q.A .顾问第四阶段：投入运行准备目的:完成系统上线的准备，以

9、保证系统正确运转，解决剩余问题主要任务项目管理项目经理项目经理用户培训最终用户，培训和开发系统管理技术小组长正式运仃技术环境的安装及测 试技术顾问技术小组长系统测试项目经理高 级顾问项目经理，技术小组长制定明细运行计划项目经理项目经理制定系统切换计划项目经理项目经理制定系统运行支持计划项目经理项目经理系统切换技术顾问应 用顾问技术小组，小组成员质量检查Q.A .顾问第五阶段：系统投入运行及支持目的:正确移交系统 保证系统正常运转主要任务提供用户支持热线服务成员确认正式业务流程的正确性项目经理项目经理，项目负责人优化系统的使用技术顾问技术小组长制定后续长期计划项目经理项目经理3. 1.贵公司人力

10、资源组成贵公司的高层管理人员，技术人员及业务人员在以往的业务实践中积累了丰富 的经验，这些人员将是保证项目成功实施的重要资源。我们建议，为保证项目的顺利进行，贵公司应将有经验的人员投入到或参与到 该项目中去。表6-1给出了该组织结构中各部分人员的组成及主要职责 .IT部门的成员:应基本上投入其全部时间。业务部门的成员：应占项目组成员的一半以上。其中作为关键用户的总人数应 约为项目小组人数的一半，并且部分关键用户应能够投入其全部时间，而另一部分 则在业务流程分析，业务流程确定，数据准备，模型测试及系统测试阶段投入其大 部分时间。(SAP的项目管理咨询顾问乐意为贵公司在选择其项目小组具体人员时提供

11、服务。)表3-1:项目小组组织名称及职责组织名称任务与职责项目管理委员会成员由 贵公司高层管理人员及 主要部门领导组成，并由 高层管理人员任委员会 主任程序委员会成员负责项目资源，监视项目进程和组织 结构对项目的影响，指导回顾总结和在主要文档上签 字，授予核心小组决策和阐述关键问题的权利，作出 快速决定和支持项目。项目经理项目经理的责任包括：实施策略的定义和对项目计划 的维护，项目资源管理的定义及其后续定义，向控制 委员会成员，项目负责人和项目小组汇报项目状况， 必要时要保证问题解决方案的合理化。项目经理必须 能够有效地对项目 偏差”进行估计并采取及时的补救 措施。项目经理还必须对SAP的业务

12、流程集成有一 个完整的认识。业务小组长业务小组长的任务有：对如何分析分解当前业务流程 的文档进行管理，和小组成员一同进行工作并同最终 用户保持联系，创建功能性设计，实现/检查功能性 设计，测试并为功能性测试创建文档。另外，他在设 计和开发报表，表格，接口和转换程序方面与技术小组织名称任务与职责组紧密合作。他们还可能参与SAPR/3的具体设计和 设置，这取决于客户小组和项目的规模。小组成员小组成员负责参与当前流程在 SAPR/3产品中的细节 设计和设置。这包括在以下方面同业务小组长一同工 作：分解当前业务流程，进行描述练习，设计和设置 SAPR/3系统以支持企业的目标流程版本。业务小组 长应该在

13、报表，表格，接口和转换程序的设计方面给 予帮助。最终用户文档支持负责完成最终用户文档的个人应当同小组成员一同工 作，最终的文档应该对在SAP系统中实施的流程以及 实现这些流程的SAP系统任务进行详细描述。这些文 档将按照功能范围装订成最终用户手册，还可被用作 创建培训手册的基础。最终用户培训小组负责完成最终用户培训和开发的个人将同小组成员一 同工作，他们负责创建最终用户培训的策略，开发培 训数据库，确认需要的课程，撰写培训材料，安排课 程和进行培训。热线服务成员热线服务成员将向日常使用 R/3系统的熟练用户和最 终用户提供应用软件的支持。这个角色通常由负责运 行后的支持小组成员担任。技术小组长

14、技术小组长主要负责完成所有的技术方面的文档。技 术小组长必须能同项目经理一同完成技术需求计划， 计划和管理技术服务范围和资源计划。技术小组长负 责SAP全部的技术框架。技术小组长在有些实施中被 称为系统的建筑师。3. 2. SAP咨询支持队伍SAP将建立一个与贵公司项目组相应的咨询队伍.我们将安排下列SAP咨询顾 问参与整个项目的实施.表 3-2给出了所列SAP咨询顾问各种的职责.表3-2:SAP咨询顾问职责资源名称(SAP)任务与职责SAP项目经理SAP项目经理的责任包括：提供 SAP快速实施 方案的方法论、辅助项目管理和项目小组完成 ASAP的实施过程、对项目可提供的文档进行定 义并使关键

15、目标日期在项目计划中得到体现、 帮助对项目的范围和目标进行定义、在必要时 帮助解决问题并协助贵公司项目经理、SAP咨资源名称（SAP）任务与职责询顾问和个别项目小组开展工作。SAP技术咨询顾问指导，设计和实施SAP系统的配置。辅助解决 适合R/3系统设计的商业问题满足用户需求。Q.A .顾问为了确保项目成功地，高品质地进行实施，将 负责向客户提供一份对项目风险因素进行的客 观独立的评估。Forms/SA PScrip t/ABA P 开发员Forms/SAPScript/ABAP开发员提供开发方面的 专业服务。他的责任包括：标准创建，开发标 准和命名标准，设计、开发和测试 FORM及 ABAP

16、程序。应用咨询顾问提供各自所负责的应用模块专业服务，同时他们 的团队合作是保证各模块有机集成的前提。此 外,通过项目实施，负责将应用模块的知识转移到 贵公司关键用户。第4章.风险评估4. 1.项目风险由于这个项目涉及面广，历时长。我们必须在项目的全过程进行细致的风险管 理。其中的风险包括：需求的表达不完整为了避免在用户接受阶段出现各种意外，所有负责人应该在项目开始时在需求 说明书上签字，以确认所有需求已被列明。在设计阶段中出现的附加需求都应整理 归档在项目问题纪录中。不切实际的期望为了避免出现各种不切实际的期望，所有负责人和项目管理人员必须在项目计 划上签字确认。范围转移由于软件功能强大，而且

17、它的实施会为企业带来巨大的好处，扩大项目实施范 围的诱惑也是很大的。但盲目扩大或转移项目实施范围会导致项目失控、拖延、增 加上线难度、超出项目预算，甚至导致项目失败。项目的范围应严格定义，将来任 何与项目范围有关的问题将会登记在问题纪录中，并由指导小组解决。作业流程重组和公司策略等问题是否能及时地解决为了按时达到项目的各个阶段目标，参加项目的人员必须能在所要求的时间内 作出必要的作业流程重组和公司策略等问题的决策。所有有关的问题将会登记在问 题纪录中，每周进行监察并排定重要性。所有未被解决而且影响项目进度的问题会 被提交到指导小组。贵公司的人员变动人员的调动可能导致作业流程的重新设计，从而影响

18、项目的进度。人员的任命 应为新的负责人参与流程设计和指导项目实施留出充足的时间。项目纪律许多项目组的成员可能对实施大型系统的工作压力、流程和纪律不习惯。项目 管理组将进行监督和教育，以避免因此产生的不良后果。并行操作带来的冲击管理层将面对并行操作的冲击以及维持各个有待改进方面协调的挑战。各方面 的负责人之间应保持良好的交流。项目对员工士气的冲击员工们可能担心项目的实施将对他们的工作效率带来影响，从而影响他们在公 司的前途。员工们将会清楚地知道在项目实施过程中出现的个人发展的机会，对他 们的工作表现的评价会有一套客观的可衡量的标准。项目人员以及用户间的沟通项目组人员之间、项目组和用户之间必须保持

19、良好的沟通以保证大家对时间 表、项目实施带来的冲击以及项目的期望都有应该清楚的共识。数据转换在目前这个阶段，数据转换的全部需求并不是完全清晰，在进行数据转换之前 必须安排一段时间让经验丰富的用户进行数据整理以及数据转换发展的评估。现有系统和新系统间的协调这是一个相当复杂的任务，需要内部审核小组的输入和查证。旧系统上的数据 由于可能在不同的系统或不同的单位中不一致，从而为新旧系统间的协调带来困 难。我们必须准备一系列详尽的数据整理计划，并且小心管理整个数据转换过程， 提供全面的报告，这样才能保证新系统中的数据的可信程度。原系统的归档程序如果贵公司要保留现有的软件的话，我们必须准备好一套将之存档的

20、方法和流 程，而且应该尽快作出转换的决定。人员稳定性管理者必须确保有经验的贵公司和顾问公司公司人员在整个项目过程中保持稳 定，以避免不必要的学习过程。从SAPQA得到及时的回馈SAP质量检验必须有及时的反馈以确保及时发现可能出现的问题和需要改进的 地方。阶段合并阶段的合并带有一定的风险，因此需要适当的设计和测试，我们必须保证所有 正在使用的软件和每个阶段的配置改变移植到合适的环境中。配置管理不良将对合 并阶段和用户接受测试带来很大的影响，进而影响生产。功能差距每一个贵公司的要求与SAP之间的功能差距都应被视为一个潜在的危险。所 有的功能差异应该在设计流程模型时确认、归档，并由项目管理人员进行评

21、估。新政策的解释和推行项目的成功依赖于一些新政策的推行。而且这些政策必须在各部门有一致的解 释。流程定位功能将确保沟通的一致性。用户需接受新的技术新技术和新功能的引入可能导致一些最终用户在初期的工作效率的降低。为此 我们应尽早发现培训的需求，并且在以后的整个过程中也保持应有的培训。业务人员是否能准时参加项目实施项目会在不同的阶段要求业务人员的参与，诸如文档评估、参加流程训练和进 行接受程度测试。如果业务人员不能在适当的时候准时参加，或者在项目进行中被 调离，项目阶段性目标将有可能不能实现。与现有系统的接口很多的反馈系统都与SAP有接口，而且还带有一定的复杂性。我们应该认真 地考虑这些接口的需求

22、和它们带来的收益。PC上的病毒必须对计算机病毒进行严格的控制，以避免工作成果丢失和不必要的延误，从 而导致项目组工作效率降低。4. 2.风险管理方法为了保证整个项目的成功，我们建议采用以下的风险管理方法进行整个项目的 调控。希望贵公司酌情加以考虑。风险对项目的影响可能 性怎样控制风险需求功能的遗 漏功能存在差距低企业中的所有负责人在需求说明书上正 式签字认可。在概念设计阶段完成后进行完整的差距 分析不切实际的期 望公司对系统的接 受程度中企业中的所有负责人在项目计划上正式 签字认可。范围转移或扩 大不能在限期内完 成高所有的范围改变都应由指导小组批准， 而且申请上必须说明由此对整个项目带 来的

23、影响。不能及时地解 决作业流程和 企业政策的问 题平稳过渡和项目 期限受影响高项目中的关键人员必须有充足的决策 权。单位之间的冲突由高级管理层解决。 所有问题必须有正式的纪录，排定重要 性并在必时要提交到指导小组。人员变动设计改变，计划 被耽误中尽早把人员安排到新岗位上，以便他们 更好地参与和指导项目的实施。项目管理纪律学习过程和项目 进程受影响低项目管理和顾问公司公司人员进行不断 的监督和指导。并行操作带来 的影响进度延迟或需要 改变实施范围中由决策层进行中央协调并确定宗申的项 目动力。在所有的并行项目中引入项目计划并列风险对项目的影响可能 性怎样控制风险明将带来的影响对员工士气的 影响员工表现不积 极，甚至有抵触 情绪高以个人发展的机会作为对参与项目的员 工的回报。用客观而且可衡量的标准对员工进行有 效的管理对表现出色的员工