人力资源管理师一级知识点记忆口诀(精度提炼-方便记忆)

1、第一章：人力资源规划第一节：企业人力资源战略规划1、战略为父策为子；战略观全局为上，策略中局部为下；人力战略从企业， P1战略管理是过程。2、战略人力四含义：现代企业新理念，系统管理全过程，人力管理高阶段， P2标本兼得好体系。3、西方人力四时期：经验管理奴隶化，科学管理定额化，现代管理人性化，P2-5后现管理系统化。4、战略人力有特征：人力管理从战略，人力是支撑系统，集多学科于一身， 人力部门性质变，形成人力体系化，职能模式为管理。 P8-125、战略人力五理论：一般系统开放性，行为角色可预测，人力资本宜投资， 资源基础有三种。 P8-9交易成本应控制，6、人力衡量五标准：基础工作应健全，组

2、织系统应完善，领导观念要更新， 管理活动要精确。 P12-13综合管理应创新，7、企业战略八特点：目标、全局性，计划、长远性，纲领、应变性，竞争、风险性，前五为静 后三动。 P14-158、战略规划有意义： 明确重点为第一， 界定空间为其次， 合理定位六方面 （吸引、 录用、 保持、 发展、评价、调整） ，保持优势是第四，增强意识在领导，树立目标在员工。P17-189、企业战略三层次：总体业务与职能，两种战略保竞争，一是技术开发型，二是人力开发型。P18-19 10、规划分类三角度：时限可分长与短，层级内容分九种，性质可分三类型：吸引参与和投资。P20P19-20 11、两种策略保竞争：廉价型

3、和独特型，人无我有是创新，优质竞争重物美。12、人力策略有三种：吸引策略对廉价，投资策略对创新，参与策略对优质。P2213、企业竞争重人才，波特五力供参考：新入行者有威胁，买家卖家看实力。 P25产业内部有竞争，替代产品有威胁，14、企业外部的分析：劳力市场的完善，政府法规的健全，工会组织的作用。P26发展式强调创新，市场式强调市场，15、企业内部的分析：企业文化四类型：家族式强调关系， 官僚式强调规章； 生产技术重制度；财务实力定策略。 P28-29 16、战略模式 SWO：T 外优内劣扭转型，外优内优进攻性，外劣内优多样型，外劣内劣防御型。P33 17、规划实施五方面：认真组织与落实，资源

4、配置要合理，支持系统要完善，调动员工积极性， 发挥领导好作用。 P34-35 18、规划评价有四点：评价内容先确定，评价标准要建立，实际绩效要评估，分析结果改决策。P35第二节：企业集团的组织结构设计1、集团特征有四点：法人企业联合体，P38-39联结纽带是产权，母子公司为主体，管理结构多层次。2、集团体制六特点：管理活动协商性，管理协调综合性，管理体制新型性，管理内容复杂性，管理形式多样性，利益主体多元性。 P44-453、集团利益存关系，处理坚持四原则：平等互利要体现。 P46等价交换是首要，共同协商要让步，利益统一要坚持，4、国外集团两大类：欧洲美国欧美型，日本型三级结构，日本韩国日本型

5、。欧美型三级结构：母子公司加工厂，经理会公司工厂；韩企业四级结构：集团下设委员会，子公司下是工厂。P46-485、外企集团善管理：组织严密职能清，因地制宜较灵活，重视人才培养人。P48-496、集团管控事业部：资金控制为首要，计划控制定指标，分配控制按比例，人事控制重监管，事业部有自主权，生产销售自决策。 P49-507、集团管控五内容：管控基础重体系；管控机制重落实；管控体系有三点：战略结构和模式；职能业务要管控；管控环境重软件。 P51-528、集团管控三模式：财务管控玩资本，战略管控玩规划，运营管控玩执行。P52-539、集团结构从战略,结构体系四内容： 职权结构保执行。职能结构保目标，

6、层次结构保管理，部门结构保协作，企业结构三类型： U 型一元最基本, 职能较常见,H型控股非企业,M 型常见最复杂。 集团结构三类型：直线事业部制从市场，跨国公司子公司。P54-5910、集团结构从战略,设计原则有五个：适应环境重外部,管理高效重调整,顾客满意重流程,资源利用重合理,集权分权重结合。 P64-6511、集团组织多变化,影响因素内外部：外部因素有三点： 反垄断法影响大；市场竞争趋激烈,产业组织重政策,内在因素有三点：共同投资凝聚力,经营范围逐扩大,股权拥有在调整。P65-6712、集团管控有模式,模式选择有方法,首先考虑三方面：需要与否看战略, 应该与否看阶段；能够与否看资源,然

7、后评估三指标：战略地位是第一,其二资源相关度,发展阶段是第三； 务管控玩资本, 战略管控玩规划,运营管控玩执行。最后选择三类型：财P68-6913、集团结构再设计,四个阶段很重要：诊断分析现结构,运行后反馈调整。 P73-79组织结构再设计,制度体系再完善,14、集团总部地位重,组织结构要设计。总部结构三类型：运作型高度集权,战略型则重规划,P81-82资本经营型重资本。15、总部设计三原则：战略导向为首要，流程质量做支撑，母子公司更现代。P8316、总部结构要再造，五点前提要记牢：社会需求生变化，集团产品有更新， 人员素质生变化，业务方面生变化，企业并购尊生产。流程再造四原则：系统化渐进方式

8、，战略导向重目标， 助信息要技术。 P84-85市场坐标重顾客，借17、总部设计四程序：明确设计的依据，P86掌握设计的原理，构建基本的框架，职能与部门设置。18、总部设计的原理：幅度与层次原理，协作制衡的原理，一个核心的原理，能级不同的原理，系统协作的原理，权责对等的原理。 P88-8919、总部设计六要素：职能分工为基础，控制幅度为管理，业务流程为细化，协作关系为脉络，权力分层为工作，责任链条为责任。 P89-9020、总部职能的分析：定位要清很重要，结构庞大需再造，关键职能不可少。总部架构的分析：层次单一需调整，部门设置要合理。 P93-9421、总部结构的再造：职能再造找关键，P95-

9、96流程再造看环境，模式选择要弄清，人才管理要重视。第三节：企业集团人力资本战略管理1、人力资本七特征：无形存在人体中，具有无限创造性，人力潜能时效性，收益逐渐递增性，消耗之中积累性，以及主观能动性，还有个体差异性。P97-99资本获得与配置，价值计量是基础，资本投资很重要，2、人力资本六内容：战略管理最重要，绩效评价是手段，P102-103 激励约束是机制。 3、资本战略六任务：研究现状定计划，落实思想重合作，控制需求增存量，资本增值保管理， 重视投资多支持， 稀缺人才要重视。资本战略四作用：知识管理保目标，分清主次抓重点，目标明确贡献大，指导 管理有核心。 P105-106 4、资本战略重

10、实施，实施模式有五种：高层指挥指令型，系列变革变革型，集体智慧合作型， 员工参与文化型， 自下而上增长型。 P110-111章：招聘与配置 第一节：岗位胜任特征模型的构建与应用1、胜任特征非表象，区别优势深层次。特征模型映特征，系列指标要分析，列表形式全体现。P115-116 2、胜任特征分三类：情境不同有三种：技术、人际和概念；主体不同有三种：个人、组织和国 家；内涵大小有六种：行业和特殊技术。区分标准有两种：鉴别性和基础元胜任、行业通用，组织内、标准技术，性。 P117-118结构方程式模型；思路不同有四种：3、特征模型分两类：结构不同分两种：指标集合式模型，层级式排序描述，簇型式行为描述

11、，盒型式绩效行为，锚型式具体描述。P118-119有关数据要获取，建立模型最重要，4、特征模型五步骤：绩效标准先定义，选取样本再分析，验证模型不可少。 P123-125P126-1335、胜任模型要构建，主要方法有八种。定性方法分三种：编码辞典列清单，专家评分德尔菲， 频次选拔看频率； 定量方法分五种： T 检验重视步骤，相关分析和聚类，因子分析利回归。第二节：人才测评技术与应用1、沙盘推演五特点：激发被试者兴趣,被试者之间互动，直观被试者水平，被试者身临其境,考官初步来讲解，被试者熟悉规则，实战模拟按年度,决战胜负论优胜，最后评价定分数。P136-137考察被试者能力。P135-136 2、

12、沙盘推演七步骤：被试者热身准备, 阶段小结再调整，技能业务两角度，对评分者要求高，考察内容很广泛,3、公文筐测试特点：选拔最后中高层, 情景性强较真实。公文P138-139筐测试不足：评分困难最显著，不够经济为其次，书面表达限制大，试题影响作用大。4、心理测试有五种：学业成就的测试，职业兴趣的测试，职业能力的测试，职业人格的测试, 最后是投射测试。P147-1505、心理测试四条件：各个环节标准化，测试结果要信度，测试效度最重要，常模要有代表性。P151-152更多辭谡料F请登录考拉费料库httpy/24ol,com/第三节：企业人才的招募与甄选1、人才招募四环节：全面分析

13、空缺岗，审查更新说明书，确定候选人来源，吸引候选人应聘。 人才甄选三环节：确定程序与方法，据标准进行筛选，综合评价定人选。P162-163面试人员先培训，面试小组要协调,考察特征约十项，每条特征深分析,2、人才甄选六注意：岗位分析要详细，侧重适合不片面, 背景调查要有效，理性对待不感性。P164-165 3、行为面试看胜任，面试设计四原则：胜任模型是基础, 面试设计看企业，文化理念相一致。P169-170、胜任特征是基础，招募甄选十步骤：招聘小组要选拔，全面分析从战略，胜任模型说明书，人 才4.来源定渠道，制作岗位申请表，初步筛选候选人，招聘人员要培训，补充评估候选人，背景调查候选人，人才 聘

14、用做决定。 P171-172 5、行为面试五步骤：岗位分析要全面，特征指标要选定，行为面试体系化，体系设计要评估， 面试流程重实施。 P177-180P1886、招聘评估十方面：特征指标必要性，行为指标准确性，广告宣传合理性，应聘申请书设计， 行为面试有效性， 面试人员专业性，背景调查实效性，候选人提出建议，甄选标准变动性，候选人报到情况。第四节：人力资源流动管理保持企业稳定性。1、员工晋升四作用：节约时间和成本，激发员工积极性，人才流失得控制， 员工晋升三不足：近亲繁殖少更新，因循守旧阻变革，处理不当生矛盾。P191-1922、晋升策略六措施：晋升政策要强调，歧视行为要防止，鼓励主管放人才，

15、完善评价定制度，空缺岗位需公布，晋升过程正规化。 P1953、选择晋升候选人，五种方法供选择：升等考试辅助评，配对比较逐一评，主管评定综合评，评价中心对高层，综合选拔综合用。 P197-1984、员工调动五目的：组织结构得满足，不同经验得积累。 P199晋升渠道得畅通，员工需要得满足，劳动关系好处理，5、工作轮换六益处：唤起员工新热情，组织氛围得改善，是一个学习过程，增加就业安全性，人岗匹配好机会，P200-201 职业伤害得降低。 6、处罚员工六情况：迟到早退有缺勤，操作规程有违反，主管领导不服从，正常工作被干扰，公物私用如偷盗，其它制度不遵守。处罚措施有四种：进行诫勉性谈话，书面或口头警告

16、，惩戒调动或降职，暂时停止较策略。 P203-204 7、员工流动率计算：一、员工总流动率；二、主动辞职率；三、被动离职率；四、员工辞退率； 五、员工流失率； 六、员工留存率。 P205-206 借员工满意度分析，个人发展的预期，企业外发展预期，8、分析员工变动率，五个变量要分析：非工作价值影响， 员工流动的倾向。 P206-208第三章：培训与开发第一节：培训开发体系设计与运行1、培训体系的构成：培训的管理体系，培训的课程体系，培训的实施体系。P2122、培训体系六特征：满足组织的发展，避免短视的效应，满足对员工要求，注重稀缺的人才，满足培训多样化，承上启下的作用。 P212-2153、培训

17、实施六保障：文化保障重氛围，风险防范内外部，制度保障重长期，组织保障重职能，人员保障重开发，效果保障重收益。 P217-2184、运行模式三结构：两大核心是重点：四大环节是步骤：职业规划和战略；三个层面是模型：制度资源和运营；培训需求的分析，培训计划的制订，培训活动的实施，培训效果的评估。运行模式四特点：制度应用重激励， 实施过程强调人，内容资源重胜任，效果测评重效益。 P2195、运行模式三类型：传统模式有两种：倍受推崇咨询型，整套建议发展型；新型模式有两种： 计划步骤系统型，阿氏模式三阶段；企业大学有四种：指导型组织模式，合作型组织模式，独立型组织模式，战略 联合型模式。 P220-224

18、6、培训分解看阶段：创业初期选外派，中小企业重教学，企业渐大专项培，大型企业常规化， 集团企业大学化。 P225-2267、培训模式选最佳，五点因素应记牢：不同需求要整合，机构完整框架全，评价系统应循环，量化目标保战略，水平不同方法异。 P2268、构建大学五需求：企业色彩企业性，强调自身针对性。 P227战略发展战略性，资源集成集成性，培训项目自主性，第二节：企业培训文化与成果转化1、学习组织八特征：愿景驱动目标同，生活事业要平衡，创造智慧重团队，扁平管理重分权，组织边界重新定，领导角色多样化，持续学习造气氛，重视学习看创造。P230-231心智模式应改善，建立愿景共发展，2、学习组织构建好

19、，五项修炼要记牢：自我超越目标清，团队学习重配合， 系统思考看全面。五点要求应重视：学习工具应明确，员工成绩应激励，学习观念应树立，各种 障碍应消除， 学习管理应全面。 P233 3、四点影响学习力：警觉程度看未来，认知程度看事物，沟通程度看信息，调整能力看变化。P234 4、培训成果重转化，因素分析三方面：受训者分析三点：培训能力三方面：学习能力与动机， 自我效能指信念；实践自然遗忘有规律，措施得当好转化；转化层面有四个：依样画瓢找共识，举一反三找重点，融会 贯通找联系， 自我管理找动力。工作分析有三点：工作环境影响大，组织氛围重测量， 机会最重要。组织分析有两点：学习组织要构建，知识管理要

20、加强。 P239-242 5、成果转化五策略：关键人员起作用，激励强化促转化，转化环境要营造，培训效果要跟踪， 培训 P244-248过程要沟通。 第三节：创新能力培养1、常见思维八障碍，思维定式习惯型，死记硬背直线型，不敢怀疑权威型，随波逐流从众型， 迷信前人书本型，一叶障目自我型，害怕失败自卑型，习以为常麻木型。P251-2522、三组思维要认清：发散思维与收敛，想象思维与联想，潜移默化显成效。 P258-269逻辑思维与辩证。六种思维需训练，第四节：职业生涯规划与管理1 、职业生涯要规划，个人组织要结合。组织生涯六原则： 协作进行需沟通，利益整合需全面，机会均等需公平，时间梯度需分解，发

21、展创新需激励，全面评价需客观。P2852、组织生涯六管理：帮助员工搞开发，确定目标与规划，调适岗位与规划，开展评估与调查，定期评估对员工，技能开发与管理。 P2863、生涯规划四特征：P290-291最为重要个性化，多次规划开放性，注重未来预期性，科学性和正确性。4、生涯规划四因素：自我评价看事实，企业对员工评价，职业机会要传递，职业指导常进行。P2925、员工生涯十原则：符合兴趣激励性，目标明确清晰性，打破现状挑战性，富有弹性变动性，目标分解一致性，个人他人合作性，整个历程全程性，路线划分具体性，切实可行实际性，随时修正评量性。P2976、生涯路径要设计，四种方法与形式：传统路径看年限，网状

22、路径看需求，横向路径多样性， 双重路径重专业。 P300-3017、职业定位职业锚，内涵四点要明确：才干动机价值观，生涯早期重经验，强调整合与作用， 不可 预测有变动。 基本功能有四点：成功标准的识别，促进雇员的发展，提高个人的技能，为中后期奠基础。P3118、职业定位八类型：技术型或智能型，管理才能型定位，服务奉献助他人，自由职业自主权，安全稳定可预测，纯粹竞争多挑战，生活工作平衡型，创办组织企业家。P312 光员工成长在中期，退休安抚在后期。9、职业生涯三阶段，早中后期重管理：相互接纳在早期，P312-318第四章：绩效管理 第一节：绩效管理系统设计与评估1、绩效管理四要素：考评者与被考评

23、，绩效指标是内容，程序方法是纽带，考评结果有高低。 运行方式纵横向： 横向分工看职能，纵向分解重落实。 P322-323P3252、绩效管理战略性，特点有四要记牢：体现组织战略性，战略绩效协同性，绩效目标一致性， 绩效管理完整性。 P324-325 3、绩效系统三方面：指标体系纵横向，运作体系要全面，结果体系重反馈。4、经济增加值 EVA资本成本最重要，EVA体系4M:考评指标要硬性，管理体系除泡沫，激励制度积极性， 理念体系看长远。 P329-3305、指标体系五重点，关键指标KPI,岗位职责PRI,工作态度WAI,胜任特征PCI,否决指标NNI， 关键指标三步走：战略地图定架构，分工矩阵落

24、部门，目标分解鱼骨图。P334-3376、关键指标SMARTS原则明确性，M原则可测性，A原则可达成，R原则相关性，T原则时限性。P3387、岗位职责PRI，根据岗位说明书，内容重叠划素降士气，KPI。工作态度 WAI,能力很强不岀力，态度因不管岗位高与低，工作热情是第一。胜任特征型要建立，PCI，工作任务岀色做，具备能力与素质，特征模此项指标只对人，其它指标综合考。否决指标面为最高，NNI，地位最高视情况。四层指标指标库：企业层部门班组为二三，岗位员工为第四。 P339-345 8、团队考评四方法：团队客户关系图，组织绩效目标法，业绩层次金字塔，工作流程示意图。P360-3619、跨部门考评

25、步骤：先启动考评工作，再进入考评环节，分层沟通和辅导，反馈和处理投诉。P363-36410、绩效面谈四类型：单向劝导式面谈，双向倾听式面谈，P365-366解决问题式面谈，综合式绩效面谈。11、绩效系统总评估，评估内容有五点：对管理制度评估，对考评过程评估。 P372对管理体系评估，对指标体系评估，1 2 、绩效体系评估法，四种方法最常用：专题座谈座谈法， 总体评价请专家。 P373-374全面剖析问卷法，查看工作记录法，第二节：平衡计分卡的设计与应用1、平衡计分BSC战略基础重整合，四点内容很重要，指向财务为驱动。财务方面保发展，客 户方面地位重，流程方面重顾客，学习成长为人才。财务指标是根

26、本，四个方面不独立，因果关系是纽带。平衡计分 BSC，四种平衡显特点：外部内部要平衡，成果动因要平衡，定量定性要平衡，P382-386 网短期长期要平衡。2、平衡计分重应用，前提障碍要弄清。设计指标五步骤，数据处理重案例。P389-391第五章：薪酬管理 第一节：薪酬制度设计1 、薪酬战略从经营，创新战略重冒险，效率、 P408-410公平与合法。 成本领先重效率，顾客核心重满意。三大目标要强调：2、薪酬战略四构成：内部一致重比较，P411外部竞争定水平，员工贡献看业绩，薪酬管理保战略。3、薪酬策略有四种：跟随策略最常用，P431-432领先策略重高薪，滞后策略看愿景，混合策略综合用。4、薪酬

27、制度要创新，两种理论是依据。激励理论有四种：需要层次马斯洛，赫兹伯格双因素，需求结果有类别， 期望理论三因素：效价、期望和工具。分享理论有四种：无障碍工资分享，有障碍工资分享，按利润比重分享， 年终或年中分红。 P433-435领导报酬按贡献，科技人员重激励，5、薪酬创新十步骤：基本制度先建立，支付形式灵活定，员工持股应试点，技术入股应试行， 劳动分红可试行， 分配管理要加强，人工成本有约束， 民主参与重监督。 P438-440第二节：薪酬激励模式的选择与设计1、经营者年薪职能：补偿职能看消耗，激励职能为创造，核算职能要客观，约束职能重行为。P447-4482、年薪范围与对象，实施模式有不同，

28、支付渠道抵押金，相关知识要弄明。P449-4603、团队薪酬三模式：宽带模式重思路，自助模式重需求，目标模式重目标。P464-4654、团队薪酬三步法：建立绩效的标准，确定薪酬的总额，确定支付的形式。P466约束机制有不同，适应范围有不同。5、期权期股有区别：购买时间有不同，获取方式有不同，P475 6、员工持股四原则： 广泛参与 70% ，个股数量有限制， 按劳分配的原则， 新员工必须认购。 P479 7、技术人员投资高，薪资制度五原则：补偿与回报原则，高产与高酬原则，反映稀缺性原则， 竞争力优先原则， 尊重人才的原则。 P485-486 课8、技术人薪资模式：单一高工资模式，较高工资加奖金，较高工资加提成，科研项目工资制， 股权 P486-487激励工资制。 第三节：企业福利制度的设计1、福利特点有三性： 稳定、 潜在和延迟。 福利作用两方面： 对于企业五好处： 合理避税是其一， 减少成本是其二， 有效