于无声处发现商机(精)

1、于无声处发现商机图若克( ArtArt TurockTurock )，世界知名的“突破表现”专家在有名的滑雪胜地， 常规的顾客调查总是得到两种答案。 问滑雪 者想要什么，答案是：“更多的上山吊椅”；当他们最反感什么，答 案是：“上山吊椅的票价太高。”这个滑雪胜地对这些不痛不痒的回答并不满意。 现在，他们几乎 随时随地对顾客进行调查。调查者可能是和游客一起坐在上山吊椅 上，可能是帮游客从汽车上卸载设备，或是帮助滑雪者从吊椅上下来，抓住一切时机在提问：“您觉得季节套票的主意怎么样？除了季节套 票，您想要点别的什么？您刚才说的那个问题，您想怎么解决？”一个出售非周末套票的主意就是从这样的访谈中诞生的

2、。 由于在 冬季的周末，滑道总是爆满， 该滑雪胜地特别推出了用于非高峰时间 的折扣套票，首次面市就售出了 65006500 张。如果能在滑雪道上进行顾客访谈， 那么为什么不在银行大厅、 仓 库码头或正在下载软件的用户的家庭办公室里试试呢？与将一群人 集中在会议室中进行调查相比， 在实际服务中观察和倾听顾客的潜在 需求，所获得的反馈将有很大的不同。你如果希望获得现有产品的改进意见， 那么可以采用传统的方法 研究顾客的需要。 但是，如果希望销售呈爆炸性增长和获得持久的优 势，那你就必须做出更多的努力。你必须进行创新，为顾客的潜在需 求提供解决方案。换句话说，就是给予顾客尚没有诉诸要求、但却是 切实

3、需要的东西。对顾客言听计从的危险 顾客声称需要什么，你就向他们提供什么，这样做其实很危险。其中最危险的是，你寄希望于顾客能够为你提出创新的点子。受邀接 受调查的顾客在描述他们的需求时， 通常要求改进现有的产品， 如更 快、更便宜、更好。然而，如果想征询一些标新立异的点子，这种做 法的作用就微乎其微。如果公司战略的制订是一场“投顾客所好”的活动，那么公司实 际上是在顾客参与制定战略。 公司高层如果对顾客言听计从， 那就成 为顾客的“橡皮图章”了。根据顾客所声称的需求制定经营战略， 潜伏着另一个危险， 就是 公司会把早期顾客拒绝公司的新产品， 误认为是创新失败的征兆。 引 领潮流的公司对新产品在导

4、入期不为顾客接受、但最终一鸣惊人的情 况做好充分准备。2020 年前，留声机唱片使用者排斥 CDCD 机，自动提 款机被认为是缺乏个性的银行服务。还有一种危险是向今天的顾客询问将来的顾客需求。 明确顾客今 天的需要与了解他们五年之后的需要， 完全是两码事。 当调查人员被 问及“您如何了解目前顾客的需求”，答案往往是“意见箱、顾客专 题研讨和顾客满意度调查”。接下来的问题“如何预测未来顾客的需 求”，在给出“意见箱、顾客专题研讨和顾客满意度调查”的相同答 案之前， 他们困窘地发现这些方法存有缺陷。 使用同样的方法搜集信息，你怎么能期望从中得出今天和未来顾客的需求差异呢？因此，探测顾客的潜在需求时

5、必须首先认识到这些危险。 评估现 有产品与构思创新产品的思路完全不同， 战略规划人员必须认清顾客 在公司创新中的作用。靠直觉，捕捉潜在的需求预测顾客需求要求全新的思路， 而不是简单听取表面的建议和抱 怨，提出显而易见的解决方案。 引领潮流的公司具有在 “不经意之言” 中识别需求的独特能力。商家与顾客的对话基本上都围绕显现的顾客需求展开。 然而，另 人难以想象的是， 激发创新的最大潜力在于对不经意流露出的潜在需 求的直觉。这种不经意信息的一种形式是， 顾客知道需要什么但却没有公司 提供解决方案。不是没有服务提供商，就是现有的服务缺乏质量、速 度和便利性等重要的价值元素。精明的企业家总是对明显的、

6、 尚无解决方法的难题保持警觉。 例 如，LaptopLaptop LanLane e 公司的首席执行官发现一个衣着考究的经理人在机 场寻找手提电脑的插座时， 激发了他的业务构思。 他还注意到三个趋 势：商务旅行者的人数不断增加，越来越多的人携带手提电脑，他们 中许多人希望与同事和顾客不间断地保持联系。 于是这位首席执行官 意识到，公司的出差人员有一项没有满足的需求旅途通信支持。于是他在机场架起了舒适的、全方位服务的工作站，包括复印、隔夜快递、会议室出租、传真和打印服务。每一个地方设有 个办公室，面积为 3636 4848 平方英尺，墙高 7 7 英尺。场地租用费为前 5 5 分钟 2 2 美元

7、，以后每增加 1 1 分钟 3838 美分，包括本地和长途电话和 传真在内。听抱怨，挖掘背后的商机抱怨是了解潜在需求的极佳途径。 抱怨主要有两种： 对产品功能 不足4 41212的抱怨和揭示潜在需求的抱怨。 面临前一种抱怨时， 不用进一步 挖掘需求，改进错误就可以了。第二种抱怨完全不同。当顾客不耐烦 地说“你们这些家伙为什么不这样做”的时候，他们实际上揭示了服 务中尚无公司涉足的真空地带。这种抱怨提出了绝好的商机。联邦快递公司一个总经理曾经说： “我们确实听到顾客抱怨我们 将包裹送到他们的邮箱里。 他们希望取消邮箱， 包裹和信件能被送到 他们的办公桌旁。”该公司有可能认为这种愿望无理、 不切实

8、际并且成本太高。 然而 这位经理说： “如果我们对这一愿望置之不理，而我们的竞争对手认 真对待，并解决了物流问题，这将给我们带来什么影响？那个时候， 我们将被竞争对手抛到了哪里？”如果顾客现在抱怨颇多的问题得不到解决， 那么首先提出有效解 决方案的公司将可能掘得金矿。不凑合， 引领服务的潮流 另一种有效获知顾客潜在需求的方法是： 对“凑合”的做法保持 警觉。在凑合的结果中， 顾客和商家都无法了解服务的不满意之处和 对服务改进的希望。例如， 出租车司机不接受信用卡，乘客也不指望 他们这样做； 航空公司似乎不能准确地获得乘客的特殊食品订单， 于 是飞机乘务员希望顾客毫无抱怨地接受鸡块和面条等标准食

9、品； 预约 的病人在等候厅无助地空等， 因为医生的时间非常宝贵， 正忙于照顾 其他病人。为习惯于凑合式服务的顾客提供解决办法，你能从中看到机会 吗？为了巨大的利润潜力， 引领潮流的服务提供商就有兴趣成为第一 个“吃螃蟹”的人。积极创新的公司能通过发现各种环境中的折衷做法而磨练技能。 因此，请在日常生活中训练你了解凑合的方案的思维， 你还能够将这 种技能应用到工作中。 不妨仔细考虑这些凑合事项： 声称能提供覆盖 全国的手机服务而做不到；看不懂的医院账单；中午 1212 点到下午 2 2 点医生办公室的电话无人接听； 刮破脸的电动剃须刀； 在对顾客的技 术支持中相互搪塞：软件供应商说“这不是我们的问题，这是硬件问 题”，而硬件供应商则说“不是我们的问题，找软件供应商去”；航 空公司很少提供顾客特殊要求的食品。对生活中的凑合保持警惕， 将帮助你