都知道管理要赋能但有几个真正懂赋能

1、都知道管理要赋能，但有几个真正懂赋能？文 / 赵迎光 韩都衣舍创始人互联网时代，未来企业最重要的功能是什么？我们认为是赋能，而不是管理。为什么？首先，我们要明确，什么是管理型，什么是赋能型。管理型就好比一个正三角，高层要做正确的事，基层要把事情做正确。而赋能型是好比一个倒三角，大部分决策由基层来做，高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务，赋能。在未来，年轻人的需求有一个重要的变化趋势，两句话，一是，宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略；二是崇尚参与，而不是自外而内的灌输于命令，这是一个自我实现的大趋势。而在互联网时代之前，因为技术的原因，一家企业很难体系化地为独立的个体或者微小的组织进行赋

2、能，但现在以及未来，这种“赋能”形式将可以落地。关于这点，阿里巴巴的总参谋长曾鸣教授提由了S2B2c的概念（编者注：整合了前端的供应链的大S,赋能小b, 一起更好地服务用户） 。他认为这是未来整个社会中最先进的商业模式。实际上，韩都衣舍就是一家一开始就在努力地往S2B2c模式走的企业，我们是如何实践的？今天给大家详细讲讲。韩都衣舍总部在山东济南，目前管理运营的品牌有146 个， 我们自己做了 18 个，每年再增加2-3 个，同时我们会和别人合资，或者帮助别人运营，员工大概是2800 人。在搭建赋能型的组织结构的过程中，主要经历了三个阶段：第一个阶段，从0 到1，单品牌赋能平台。2008 年到

3、2011 年， 3 年里，我们搭建了一个叫小组制为核心的单品全能运营体系，怎么实现的？主要有三个关键词：自由自在自下而上式地定目标，防止企业过度疯狂。先来跟大家探讨一个问题，传统科层制管理的大企业里，遭遇的典型问题是什么？功劳难界定。比如， 如果这个公司做的非常好，到底是谁的功劳？研发？销售？采购？还是供应商管理搞得好？你很难分清楚，大家都有功劳。但如果做的不好，是谁的失误呢？老板的失误，战略不对，决策做的不好。权利分的不清楚，导致的直接问题就是，越到基层，员工的活力越低，大企业病随之产生。我记得有一次参加一个行业会议，有一个年轻人问了一个问题，他说赵总，我们企业现在规模在扩大，但现在有了大企

4、业病，效率下降的非常厉害，你怎么看这个问题？我说，你的企业现在有多少人，他说大概有20 多个人。当时，底下人都在笑，20 几个人，一个年轻人居然觉得有大企业病。但实际上可能真是他自身的感受，他觉得效率不高，他很着急：为什么只有我自己晚上睡不觉，你们晚上都唱歌去了、喝酒去了、玩去了，很焦虑，我能感受到他那种焦虑。我们的赋能平台是怎么调整的？其实大部分公司都有4 大板块，产品研发、销售、采购、行政，我们的做法就是，把这些部门全部打散。比如，研发10 个人，销售10 个人，采购10 个人，我们就把这30个人，分成10 个小组，每组3 个人，一个做产品研发，一个做网页，类似于销售，还有一个是货品管理，

5、也就相当于原来的采购部门。然后，关于款式、订单、价格，以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利，除非有特殊的情况，公司原则上是不管的，都由他们小组自己定。再一个是利益：销售额X毛利率=毛利润，再乘以提成序数。所有指标都是完全透明的数字化，没有人为因素。这样做的好处是什么呢？如果卖的好，谁的功劳？不就他们3 个的功劳吗？很明确。如果卖的不好，谁的责任，就他们3 个的责任嘛。所以，这就创造了一个自由自在的环境。另外一个好处是，自下而上式地制定销售目标，防止企业过度疯狂。现在很多公司的销售目标是怎么定的呢？往往是企业的中高层拍脑袋定的，比如有的企业老板要疯狂卖个100 亿， 如果真的完成了，所有

6、人都受益，完不成呢？好像只有老板一个人受罪。也就是说，如果底下都没有反弹的声音，有时候只要老板一疯狂，整个公司都疯了。但在这种赋能平台，我们每年的销售任务都是由每个小组自下而上报起来的，非常接近于实际情况，如果老板非要卖100 个亿，小组绝对不会同意，因为他知道完不成，拿不到奖金，白干。所以， 在这种制度下，你不合理的政策到下面去，一定会反弹上来，企业就很难发生很疯狂的事情。重复分裂舍得让员工犯错，你得忍得住。我们当时创业的时候，只有20 几个人，怎么去鼓励这些小组不断分裂与成长，我们用了3 个方法：1. 每天进行小组的业绩排名最早的时候，我们还没有完备的信息化系统，当时就是在qq 群里面进行

7、交流，每天早上10 点钟，发昨天的销售排名。大家知道，工作永远是枯燥的，但一旦有了这种排名，加入了游戏化成分后，整个公司的气氛就极为活跃。2. 和平离婚制每个小组的奖金分配，是由组长来决定。比如， 业绩好的三人小组，奖金怎么分呢？假设1 万块钱的奖金，我们实践的结果是，组长自己留5000，两个组员2500，这样的比较多一些。但是，如果是业绩差的小组，假设奖金一共就2000 块钱，组长会怎么分呢？业绩倒数第一，组长就不好意思再要奖金了，然后两个组员各 1000 块钱， 可问题是，那个拿 1000 块钱的组员，他怎么想？ 这很关键。他会很生气，你虽然一分钱不拿，我好像还要感激你，但实际我只拿了 1

8、000 块钱，人家那个组的拿了2500。当然，在业绩好的组，拿2500 的，他也不开心，为什么我就不能拿 5000 呢？也就是说，你会发现，不管是做得好的小组还是做得差的小组，组员都有强烈的分家愿望。因此， 企业组织要设计一种制度让他们顺利地分家，要“和平离婚”。我们当时的一个特色设计就是允许一人小组存在，叫“单身”，并且他还可以再“自由恋爱”，与其他“单身”结成一个新小组。所以，整体就是一个分裂、组合，再分裂、再组合的过程。这里边还有一个非常重要的角色，大家一定要注意，就是那个倒数第一名的小组的组长。组员都抛弃他了，他该怎么办？带新人，因为新人就类似于幼儿园的小朋友，什么都不懂。这样，这个组

9、长就又有新机会了。这样几年下来，一个非常大的好处是，公司沉淀下来一批有稳定心态的老员工：能力不是很强，但能训练新兵，就好比小学老师，安安稳稳地拿着不算高的工资，不断地带新人。公司的员工不可能都是管理层，前线打仗的基层很重要。3. 允许犯错千军易得，一将难求。真正说具有管理能力的人，其实没有那么多， 怎么办？要有培养机制，一堆小绵羊里也有很多人是潜在的小老 虎。我们在头几年，发展得比较慢，做了很多小组，每天在犯大量、很幼稚的错误，我们几个就忍着。比如说有一个小组设计了一款牛仔裤，一看就卖不出去，就觉得这怎么可能，很幼稚，我们就找他谈，说你这款裤子，设计很前卫、新潮，但是不好卖啊？他说，我有信心，

10、我觉着很好卖，我问了很多人都很喜欢。在这种情况下，我们说，好，你去做吧！让他做了，最后的结果全砸手里了，没卖出几件去，但这个经验就长在他们身上了。事实上，作为管理者，你给他说一万遍，你再语重心长，他还是没有获得他自己的经验，因为这中间的很多东西，他都理解不了。如果你让他实实在在地去犯一遍错误，前因后果，整个的过程就都融化到他血液里去了，这个经验是长在他身上的，他就慢慢成长了。我们现在300 个小组的负责人，都是从当年一点一点地犯了无数的错误后，成长起来的。相对而言，如果你是培养一个跟班的，带一个兵，他的成长速度实际上会慢很多，这是我个人的感受。激情四射组长要非常彪悍。什么是去中心化？去中心化，

11、就是公司所有的行政、财务、物流、摄影、技术等部门围绕小组去服务。按照我们的小组制度，每一个人都可以随时地离开组长，组长有很强的危机感，为了让组员一直跟着他，面对这些公共部门，他要变得强势，为什么？因为公司的资源永远是稀缺的，会哭的孩子多吃奶。哪一个组长比较凶悍，他的组员就会以他为荣，就会老老实实、踏踏实实跟着他干，如果哪一个组长受了委屈不说，我就不给你干了。所以，组长在对公共部门进行投诉的时候都是非常彪悍的。基于这个情况，我们建了一个很简单制度：每个公司设立总经办（总经理办公室），有 5 个人组成运营管理组，直接接受每个小组的投诉，负责协调。但如果事情比较大，每个小组也可以直接捅到我这儿，或者

12、捅到董事会，一步通天。很多公司开业务会，各个部门一般都是互相表扬的，我们这个部门取得了一定的成绩，多亏兄弟部门的帮助。其实， 大家心里都知道，为什么要表示感谢呀？就是以后干活儿的时候，你好好干。但在我们公司，全是投诉，行政部门拉货耽误时间了，采购部门价格太高了等等。这种状态的好处是什么？就是如果基层拼命地在说不满的时候，官僚体系是很难形成的。我们在最小的业务单元上实现了责权利的统一，最后就培养出在企业公共服务平台上的自主经营体。这一步之后，我们在2011 年，做到了同行业的前三名。第二阶段，从1 到多，多品牌的赋能平台。如何从一个单品牌的赋能品牌，变成一个多品牌的赋能平台？从2012 年开始，

13、我们就鼓励非常优秀的小组，去创立自己的品牌，怎么做的呢？首先，根据数据排名，拟定合适的小组，并让其提出品牌计划书，给 5 个人的运营管理组初步审核，通过后，就可以开始做了。新品牌上线之后，如果 6 个月能够运行得比较健康的话，就授予他品牌创始人的银牌。一旦成为创始人以后，不管他在不在公司，只要这个品牌在，他就是这个品牌永远的创始人，并且会被记录在荣誉墙上。此外， 我们还会跟新品牌的创始团队做一个约定，如果销售额达到一个亿，税后净利润能够超过10%，就给他们办成人礼。成人礼之后，有两个好处：好处一，他们除了正常的奖金之外，还可以再拿到税后净利润的30%以内的分红（类似于干股性质）。好处二，可以再

14、做他自己的子品牌，你的孩子你来生。成人礼品牌进一步发展，就将升级为总公司注册的子公司，创始团队拥有30%的公司股份。新品牌在韩都衣舍平台上完成赋能后，再在各个外部平台上（如：淘宝、京东、唯品会）完成终端销售。到 2015 年，我们公司就变成了一个多品牌的赋能平台。第三阶段，重金砸大数据系统，打造开放式的赋能平台。2016 年，我们已经有了一堆成功的经验，是不是要做一个更开放的平台？于是，在这段时间内，我们形成了九大支撑功能：客服、拍摄、仓储、运营、智能、供应链、培训、金融和传媒，为平台上的品牌提供服务。如何更好地赋能？曾鸣在讲S2B2c的时候，有一个非常重要的关键点，就是基于互联网以及大数据，

15、才有这种赋能的可能性。所以，我们在搭建S2B2c的过程中，做了一项非常艰苦卓绝的工作。大概在 2010 年下半年，我们就认为，如果想给小组、或者品牌去赋能的话，我们必须要有一套基于未来的非常强的大数据系统。于是， 从 2010 年开始， 我们尝试搭建这个系统。2012 年五一假期，系统上线，但整个7 天假期，系统不断地崩溃、修复，最终还是没修好，造成几百万重创。同年国庆假期，系统第二次上线，三天后就确认失败，最终，整个IT 团队全部辞职，大家完全没信心了，觉得做这种事情太难了。最后，我们几个合伙人很严肃地开了一次会：一家做衣服的企业，我们是不是就应该用第三方的软件？我们是不是没有能力去做这么一

16、种赋能型的IT 平台？如果我们做不出来，跟其它的传统品牌就没有区别，那在未来的竞争中，我们凭什么能够发展得越来越好？所以，我们必须是华山一条路，只有赌。于是， 2014 年过完年，我们就豁出去了，挖了一个副总裁，是我们整个公司年薪最高的一个人，特别烧钱。挖了这个副总裁之后跟他说，第一，招多少人你看着办；第二，给多少工资你说了算。我们不管了。直到2015 年五一节前后，我们的系统内测，才算是上线。大家去看我们的财务报表，我们 2014 年亏损 3340 万， 怎么来的？就是这个事情亏了太多钱，其实我们本来是赚了不少钱的，但在这个事情上，我们砸了好多钱，砸了这么一套数据系统。但同时你再看，2015 年我们的利润就有3400 多万， 2016 年利润8000 多万，今年的利润大概会在1.3 个亿以上。也就是说，未来如果要做一个 S2B2c的公司，你要变成一个赋能型的组织，但这个赋能型组织的核心能力，一定是一种技术力，基于对大数据的应用，以及商务智能。就是说，所有非标准化的环节由小组、或是人来做，而所有标准化的环节由系统、平台来做。大家知道现在的客服机器人到什么水平了吗？我们韩都今年双十