从大型企业看激励机制(精)

1、从大型企业看激励机制面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦 点。人力资源电报局有资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源”，人力资源管理的重要性已经被大多数的企业管理者认 可.中国有句古话：是金子总会发光。但是，假如没有适宜的激励机 制，即使是足金，也会黯然无光。自从“人力资源”这个史词由外企进入中国以来， 中国企业的“人 事部”纷绥改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药 是不够的，我们应该走进那些跨国企业的内部，看看它们的人力资源部门在做 什么，看看他们是如何激励员工、令金子发光的？朗讯：开始看钱，然后看发展 现代企业管

2、理已经从金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩 阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某件事展开团队工作( Team Work),朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度则是 她对员工的评估矩阵，这是一个由 GROW 行为和工作业绩构成的矩阵。每个员 工一年来的业绩都放在矩阵里掂量，如同经过一阵风暴。薪酬结构朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，只跟期岗位职 能有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常引入注目的一点是，向员工 发放全球业绩将， 即朗讯所有员工的的薪酬都与其全球业绩有关， 这是朗讯在 全球执行 GROW行为文化的一种体现。薪酬的两大考虑朗讯公司在执行

3、薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪 酬放到系统中考虑。一方面是保持自己的薪酬在人才市场上有较大的竞争务； 另一方面是考虑人力成本因素。为此，朗讯每年委托专业的薪酬调查公司进行 市场调配，以此来了解人才市场的宏观情形。综合这些考虑之后，人力资源部 会给公司提出薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。朗讯在对员工加薪时尽可能做到透明化，公司加薪的总体方案出台 后，人力资源部总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，继而告诉员工当年 薪酬的总体情况、市场调查的结果、今年的变化、加薪的时间进度以及员工本 人的加薪原因。公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场的竞争力。 薪酬的悖论一方面，高薪酬

4、能够留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上涨， 必须和人才市场的情况挂钩。如果有人因为薪酬问题提出辞职很多情况下是让他走或者用别的办 法留人，所以薪酬留人本身是个悖论，要操作好薪酬的悖论很需要细致的工 作。总有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯定会找辞职的员工谈 话，他的主管经理和人力资源部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真 实地谈出自己的想法，给管理者提出好的建议。因薪酬不满而申诉的情况每年都有几例。人力总监李剑波认为，这 是看问题的一个方法，业绩考证本身就有一些主观性。员工的投诉不能表明一 个公司的薪酬体制好坏，最重要的指标是员工因薪酬离职的有多少。同时还必 须掌握的原则是人力资源部的

5、薪酬制度是否表现了公司的意图，“如果薪酬制 度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么我们是在瞎忙乎。”激励从“心”开始薪酬在任何公司都是个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能 力的薪酬体系来吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬留住人才，还需要有一 家保证力的薪酬留住人才。但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理 和下属的关系都对员工的去留有影响。事实觇工更注重发展前景是否乐观。松下：发动“人事革命”为了提高企业活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，围 绕考核制度推出了众多的新举措，使松下企业发生了一次“明治维新”的“人 事革命”。实行新的干部考核标准松下企业的人事政策向来是稳定的，因

6、为担心政策的随意变化会破 坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问 题，但是却很少有企业敢于对其发起全面的挑战。长期以来，管理岗位难以徇工作绩效，松下提出的管理职位人呈改 革的原则，就是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到 3 倍，以 奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。新的人事考核系统首先把过去 7 级评价标准改为 5 级评价标准，从 而把考核结果的差距拉大。采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作 业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，收入差距越大。新的 标准对考核结果不佳的员工采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会

7、明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到 3 倍并非仅仅是理论设想。新的考核系统改变了过去狭隘的看法，它分为四个过程：评价、展 示、对话、改进。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转 成了良性的、高效的工作程序。采用量化的人事考核标准为了推动企业业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的、 量化的考核标准。松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了 中国的古代兵法和世界企业经验，实际上有多人都被降过职。在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力， 除了提供工资、奖金之外，还向员工支付勤劳津贴。推行实绩主义招聘制近年来，松下瓮的人事制度逐渐以论功

8、主义向能力主义转变，但对 能力主义也有不同的看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际 工作业绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度。松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，实际上向实绩主义迈出了重要 的一步。在松下的资格制和聘任制下，员工只有通过资格考核，才予以考虑 晋升，这样，就使得员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考 核中则可以克服人个的喜恶和派系的影响，从而体现公开、公平、公正的考核 原则。公司对下属单位所规定的年销售额必须努力工作到最大极限才有可 能实现，但由于有晋升的希望，所以每位员工都拼命地在为那不可衡量的数字 努力着。例如，某员工因

9、工作突出，晋升至 Lead 时，一下就比同时入厂的员工 多向倍的待遇，为此他觉得新辛苦是值得的。资格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高 了员工的竞争意识和组织能力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大 大提高了员工的创新意识和工作能力。IBM ：致胜是第一位的IBM 在奖励优秀员工时，是在履行自己高效绩文化。1996 年初 IBM 推出个人业绩评估计划（PBC。具体来说，PBC 从三 个方面来考察员工工作情况。第一是 Win,致胜。首先你必需完成你在 PBC 中制定的计划，无论过程多艰辛。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反 映企业的经营状况，董事会

10、对总裁也不会心太软。第二 是 Executive ，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素 质，执行能力需要无止境我修炼。PBC 不光是决定你的工资，还影响你的晋 升。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是 Team 团队精神。IBM 是非常成熟的矩阵结构管理模式，有 时候一件事会从全球的同事那里获得帮助所有 Team 意识应该成为第一意识。不必员工提醒，老板自会给你涨工资，但是如果员工自我感觉非常 良好，年初却没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会至少有四条制度化 的通道令你提出个人看法。IBM 的文化中特别强调 Two Way Communicario-双向沟通，不存在单向的命令和

11、无处申诉的情况。第一条通道是与高层管理人员面谈（ Executive Interview ）。这个 高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，这种面谈是保密的，由员工 自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题， 最终，你反映了情况会交由有关的部门处理。第二条通道是员工意见调查（ Employee Opinion Survey ）。这条路 径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM 通过对员工进行征询，呆以了解员工对公司管理阶层、福利待遇等方面有价值的意见、使之 协助公司营造一个更加完美的工作环境。第三条通道是直言不讳（Speakup）。“ Speakup就是一条直通通 道，可以使一个普通员工毫不牵涉其直属经理的情况下，获得高层领导甚至总 裁郭士纳对你关心问题的答复。没有经过员工同意，“Speakup 的员工身份只有“ Speaku0的协调员一个人知道，所以你不必担心畅所欲言的风险。第四