投资管理制度

1、WOE格式投资管理制度1. 总则1.1为规范投资行为，降低投资风险，提高投资效益，促进企业投资 决策的科学化和民主化、规范化，根据中华人民共和国公司法、公司章程及其他有关规定制定本制度。1.2投资管理旨在通过规范公司的投资行为，建立有效的投资风险约 束机制，强化对投资活动的监管，将投资决策建立在科学的可行性研 究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最大化。投资管理应遵 循的基本原则：符合公司发展战略、合理配置企业资源、促进要素优 化组合，创造良好经济效益。1.3公司的计划发展部负责年度投资计划、投资项目的策划、可行性 研究、项目论证、项目审定，负责公司本部投资项目的实施与监管， 以及控股子公

2、司投资项目的审查、登记和监控，是公司投资管理的具 体实施部门。1.4本办法适用于公司本部及其所属各分公司、控股子公司的一切投 资行为。2. 投资2.1本办法所称投资是指公司为获取未来收益而预先支付一定数量 的货币，实物或出让权利，投入新项目或扩大经营规模，谋求经济效 益的经营行为。包括对外和对内投资。对外投资包括：建设项目投资、 股权投资、债权投资、证券投资、产权交易、公司重组、合资、合作专业资料整理WOE格式联营、租赁经营等。对内投资包括：重大技改项目和更新、基本建设 （包括购置房产、营地建设）、设备购置、新产品开发技术进步、科 学技术研究等。3. 投资应坚持以市场为导向，以效益为中心，以高

3、新技术和集约化 为经营手段，逐步形成主业突出、行业特点鲜明、多元化发展的产业 体系。4. 投资必须经过前期立项和可行性论证，内容包括国家产业政策分 析、市场分析、效益分析、技术与管理分析、法律分析、风险分析及 其它方面的分析。5. 投资立项的项目建议书由项目提出单位和部门拟定上报，可行性 论证主要由公司总部计划发展部以及有关专业机构联合进行。可行性 论证力求全面、真实、准确及可靠。6. 投资必须符合国家产业政策，以及公司中长期发展规划。7. 公司所属子公司，对外投资总量必须与其资产总量相适应，为防 止企业资产过度分散、管理链条过长，公司严格控制控股子公司的对 外投资。公司所属的各经营机构，未经

4、公司书面许可，不得进行对外 投资、合作、融资、担保等经济行为。8. 投资方式包括：（一）直接或间接投资；（二）资金或实物投资；（三）资源性投资及无形资产投资。9. 投资项目是指设备更新及购置、基本建设、对外投资或其他投资专业资料整理WOE格式等项目。（一）设备更新及购置包括海外经理部工程施工所需的设备更新及 扩大生产所需的新增设备购置。（二）基本建设项目包括海外经理部的营地建设、新建厂房、设施等 土建项目，及房地产开发项目等；（三）对外投资项目包括现有产业调整、升级和新兴产业开拓所需的 境内外合资、合作、购并、海外投资等；（四）其他投资包括智力引进、课题咨询等。第十三条适用于本规定的投资项目如

5、下：（一）所有公司总部直接投资、融资或担保的项目；（二）控股子公司投资额在相当于净资产5%以上的投资项目，其中包括：中外合资、合作以及增资项目，境内各类对外投资项目，公 司内部技术改造、设备更新、技术开发、基本建设和其他投资。以 上所列投资款项若分年度或分单项投入，按投资总额累计认定报批权 限。限额以下的投资实行公司总部备案制。10. 投资项目的决策1.5投资项目的决策管理按工作流程分为项目提出、初审、立项、论 证（含评估）、审定等基本环节。（一）项目提出a. 投资项目由计划发展部根据公司发展的需要，与海外经理部、控股 子公司共同选择并提出具体的可行性项目；b. 投资项目提出人必须提供项目建议

6、书；专业资料整理WOE格式(二) 初审为提高效率，区别对待，对下列属于公司内部投资和扩大再生产方面 的投资，由各提出单位按照本管理制度的要求先行上报公司计划发展 部审定后决定是否予以立项和启动可研论证。a. 公司原有项目追加投资、固定资产处置。海外经理部的设备更新及 扩大生产的设备购置。b. 非经营性固定资产的购置：如购置非工程用车辆、大批办公家具的 米购、大额办公用品的米购等。c. 经理部营地建设：指经理部总部建设的所有基建项目。d. 初审程序(1) .由项目提出单位填写投资项目初审表(见后附表)的相关内容 对项目进行初步调查研究，分析项目的投资环境、市场情况、人力资 源需求、经济效益的初步

7、估算。(2) .非经营性固定资产购置和经理部营地建设填写非项目申请表， 写明资金用途、资金额度、使用计划，原有资产状况。(3) .由计划发展部对投资进行初步审核，做出初步评价。(4) .涉及投资活动执行的部门签署意见。(5) .公司领导签署意见。(6) .初审意见回复给投资提出单位。(三) 立项a. 项目建议书由投资项目提出单位或部门拟定；b. 项目建议书由公司计划发展部负责受理；专业资料整理WOE格式C.立项受理工作包括组织立项研讨，提出是否立项的结论性意见，起 草立项批复；d. 立项批复须由总经理审核签章，董事长签发。从立项受理到立项批复的时限为三周。投资规模在公司最近一期经审计的净资产1

8、0% （含本数）以上的，由股东大会批准决定；投资规模在公司最近一期经审计的净资产10% （含本数）以下的，由董事会批准决定；投资规模在公司最近一期经审计的净资产的5% （含本数）以下的，由董事长批准决定；投资规模在公司最近一期经审计的净资产3%以下的，由经理办公会批准决定；e. 未获准立项的，由受理部门退回项目建议书，并书面说明未予立项 的理由。（四）论证a. 项目论证是指对获准立项的投资项目进行可行性论证，并编制可行性研究报告（下称可研报告）。项目策划以及具体可行性研究由计划 发展部负责。可研报告必须包括：项目负责人、项目起因、企业概况、 项目内容、技术分析、市场分析、资金分析（含筹资和还贷

9、）、效益 分析、风险分析、专家评估、研究结论；b. 项目论证工作由计划发展部牵头组织，一般可采取项目负责人或筹 备组的形式进行。（五）审定a.适用于本规定的所有投资项目均由公司董事会负责审定，批准项目进入实施的有效表决票必须超过全体董事的半数；专业资料整理WOE格式b. 投资规模在公司最近一期经审计的净资产10% （含本数）以上的，由董事会上报股东大会批准决定；c. 投资项目一经批准生效后，即由总经理负责启动项目实施。11. 投资项目的实施管理1.6投资项目的实施管理按工作流程分为项目实施组织、项目实施计 划、项目实施终结等环节。（一）项目实施组织a. 凡由公司总部直接投资的项目，实施工作由计

10、划发展部管理，项目 提出单位牵头实施；b. 凡子公司投资的项目由计划发展部指导并协调，子公司负责实施。（二）项目实施计划a. 项目实施计划由项目负责人根据董事会决议的最后批复文件编制， 实施计划的内容必须包括项目进度计划和资金使用计划；b. 项目实施计划抄送有关领导、归口管理部门、资金筹措部门以及有 关监控部门；c. 项目投资额必须列入公司年度计划和年度预算。未列入当年计划和预算的，应追加列入当年计划和预算；d. 投资项目应严格按照实施计划运作和完成。实施中遇到问题须变更审批决议内容时，项目负责人应报告公司总经理，提请董事会讨论。（三）项目实施终结a.项目竣工后，由总经理（或由总经理委托主持人

11、）主持，由计划发 展部牵头会同有关职能部门对项目完成情况进行评价，并视评价结果专业资料整理WOE格式对项目验收或提出整改要求；b.项目竣工后，必须进行决算审计。12. 投资损失责任追究1.7本规定适用于投资管理全过程各环节的参与者 1.8本规定所称投资损失，是指投资在项目尚未实施，或在项目尚未 竣工时即已流失；项目竣工验收后无法实现达标，或达标后营运效果 差、与批复文件预定目标差距大，以及投资回报无望、投资完全失败 等。1.9构成投资损失的行为认定如下：（一）投资项目建议书中提供情况严重失真，或违规立项等；（二）在投资项目可研报告或初步设计或实施方案中弄虚作假，或隐瞒、篡改专家评估意见等；（三）投资项目未经初审程序，违规报批等；（四）投资项目违背审定程序，越权批准或擅自启动项目实施等；（五）申报文件与决议内容有较大变动时，越权申报等；（六）项目实施时严重背离进度计划和资金预算，越权操作等；（七）项目实施时不执行监控规定，或监督失控等；（八）项目竣工后不执行终结规定等；（九）其他造成投资损失的行为。1.10投资损失责任人是指因违反国家法律、法令、法规，以及公司有 关规定、制度、工作程序，造成投资损失的行为人；或采用规避法律 的手段进行投资给公司造成损失行为人；以