人力资源管理的定位与反思

1、20世纪90年代以来,由于信息技术的巨大进步,人力资源治理的具体模式出现了一些新的开展趋势.人力资源治理的转型及新定位所谓人力资源治理,是将组织内的所有人力资源作适当的获娶维护、鼓励以及活用与开展 的全部治理过程与活动.换言之,即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合,发挥最有效 的人力运用,促进企业的开展,简单地说,即为“人与事配合,事得其人,人尽其才.传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色,并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系.但在新经济时代,企业以策略、文化、愿景为根基,通过人才和流程 的有效治理,到达效劳客户的目标.客户的满意度最终必须具体地呈现在订单及价格上,进而 转变为

2、企业的利润及投资回报,这一流程仍属企业的营运循环.人力资源的定位应在“促进最 好的组织水平及企业环境.根据企业的经营模式及当时组织状况的需求,订立人力资源的指标,其中人力资源团队核心水平确实定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等,最终一定 要能增强企业营运循环中的“组织水平,尤其是在员工忠诚度及生产力上,以保证其执行结果能满足客户效劳的目标,并对企业财务指标具有附加价值.人力资源治理者的角色,要从传统“守门人的角色,转变为企业主管的策略伙伴,了解 企业的策略并提供人力资源治理方面的策略性价值,在人力资源效劳中建立客户效劳的观念, 提供客户全方位的效劳系统；在组织变革治理方面,要扮演变革推

3、动的角色,甚至在员工关系 方面,由被动的福利行政,转变为主动的员工关心者的角色,协助员工提升附加价值,并有效 建立员工沟通机制.以一般行政事务为主的人力资源定位,已经不再符合企业的需求.新的人 力资源定位,必须以新的心态及新的技能,增强设计、执行、规划与策略等高附加价值的业务, 而以自动化或流程改造,来减少一般行政等低附加价值的事务.信息技术的全面渗透21世纪是一个以知识为根底的时代.由于资讯的流通,消费者得以轻易取得信息,使得所 有商业活动转变成以顾客导向为主要诉求；随着各种法令标准的松绑,区域性或国际性经济合 作模式的建立,使得国与国之间的界线逐渐消失,因而加速了全球化的趋势,过去垂直整合

4、的 产业价值链,正逐渐被全球化分工的合作模式所取代.短短的10年,源起国外的人力资源信息化已经在中国大陆经历了一个从无到有、从缓到急的迅速开展阶段,人力资源信息化,带来了 我国人力资源治理领域的全新变革.所谓人力资源信息化,从狭义上说,是指基于互联网的、高度自动化的人力资源治理工作,囊括了最核心的人力资源工作流程,如招聘、薪酬治理、学习等；从广义上说,人力资源信息化是基于电子商务理念的所有电子化人力资源治理工作, 包括利用公司内部网络及其他电子手段,如员工呼叫中央等的人力资源治理工作.人力资源信息化,带来了我国人力资源治理领域的全新变革.信息技术正不断渗透到的每一个环节,人力资源治理自然也不例

5、外.信息技术能够大大提升人力治理活动中事务 性工作的效率,使人力部门的工作聚焦到更重要的事务上去.在采用了人力资源信息化的企业中,其薪资发放和工资单信息、人事资料行政治理、 出勤、学习招聘福利治理这些属于根本员工信息资料采集维护的事务性工作,逐步可以被人力资源软 件的信息化模块所取代,这就使人力资源工作者从繁杂重复的事务性工作中脱身出来成为可能. 但目前有水平将人力资源技术与应用的重心从一般型业务操作处理转向战略的企业为数不多.随着企业对人力资源治理信息化的实行和信息准确性需求的增加,这些现在还未能得到广 泛应用.规划的功能人力资源规划、继任方案、个人职业开展规划以及绩效治理与核心水平治理,都

6、将成为人力资本治理科技变革浪潮推进的重点.量人定岗企业如何通过人力资源治理,从人力资源内部自我改造包括定位、核心水平的提升,真正 地转换为人力资本经营,来有效地促进企业的开展.做好人力资源配置是人力资源治理的根底,简单地说就是将 适宜的人放在适宜的岗位上,真正做到适才适所.国有企业由于历史原因常常是一种粗放型的 配置,大多数人员是一配定终身.配置应该包括两层意思：一是人员数量的配置；二是配置的 适宜与否.人员数量配置不够,工作开展不起来,配置的人员过多,势必人浮于事,效率低下. 要做到人力资源的合理配置,第一,要预测岗位数量,要按岗配人,不能按人设岗；第二,通 过竞争上岗实现合理配置.国有企业

7、要走出僵化模式,优胜劣汰,这样才能实现人力资源的合 理配置；第三,机构设置还需合理,企业必须根据生产经营情况,对机构科学设置,做到精简 局效.物质鼓励与人性鼓励结合建立完善的鼓励机制与掌握适宜的鼓励手法是人力资源治理的中央任务.对于鼓励通常有 两种.第一种是普遍的物质鼓励.物质鼓励更多表达在工资分配制度上.国有企业的工资分配 制度这些年也进行了屡次变革,究竟企业采用怎样的工资分配制度？怎样的工资分配制度的鼓励效果最正确？笔者认为, 相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度,包括岗位条件差异、个人资格条件、工 作绩效三个局部的内容.员工的工资决定于个人任职岗位的薪级、个人的资格条件以及绩效

8、情 况.这种工资制度是较符合市场规那么的一种分配方式,透明度高,便于监督,人随岗走,岗变 薪变,有法可依,便于操作,减少了人为的影响.具体操作为：岗位薪级工资相对固定,岗位 薪级数设置要表达岗位的劳动差异；个人的资格条件表达了对员工经验和劳动奉献积累的补偿,一年一变或分段计算,是调整新老职工矛盾的一种方法,也是一种个人价值的表达；业绩工资 随企业效益、个人业绩考核进行分配,这局部比例应该大一些.采用绩效工资就必然牵扯到绩 效考核的问题.绩效考核是绩效工资发放的依据,制定绩效考核制度是物质鼓励里一个重要部 分,对于不同的员工层次要制定不同的考核制度.第二种鼓励就是人性面鼓励.重视人性面的 鼓励,

9、最根本的就是要让员工有发言权,让他有参与和说话的时机,让他感受到尊重和关心. 笔者认为,员工需要有可信赖的领导,希望自己在可信赖的领导手下工作.因此,创造一个员 工成长的空间,形成培养人、重视人的是至关重要的.强化客户效劳的心态部门可以把自己定位为一家虚拟的“专业效劳公司,这个公司是靠提供效劳来获取报酬,维持其运营.鼓励同仁去想象,假设客户不满意所提供的效劳,“公司本身即收不到报酬,合约关系即告终止.因此,可鼓励同仁从客户的角度,去思考制订工作内容及工程.除非“公司 提供的效劳对客户有用,“公司才具附加价值.当“公司所提供的效劳价值愈高,其重要性 那么愈不容易被取代,反之,如果市场上有更好、更

10、快、更简易、更廉价的替代性效劳,那么“公 司 一定不能生存,并且没有存在的价值.配合客户的需求,拟定愿景、使命及游戏规那么,根据这些原那么去凝聚志同道合的工作团队, 并以客户需求设计效劳的工程及内容.既然促进组织效能是的使命,应大幅提供各种强化绩效 的相关咨询,如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等.此专 业技能的提升可一改正去只重视行政工作,从而更加积极主动地参与组织的运作,并提供更多 的附加价值.在组织构架上,以较灵活的流体式或网络式组织,取代较僵化或已不合时宜的组织架构,让效劳人员与客户并肩作战,使每个重要的客户都有自己的窗口及合作伙伴.因此可深入各组 织,具体了解状况,以提供更有效的效劳,同时建立量化治理机制,随时检讨、修正,还要建 立各种客户意见调查及回馈等机制,以便随时掌握客户的反映及需求.治理是一项技术性很强的工作,如果能从以上几个方面理清思路,掌握配置、鼓励、学习方面的理论和方法,从事务性工作中摆脱出来,把重点工作放在思想方法上,努力创造适 合人开展的环境,给高层治理者当好决策参谋,给其他部门做好治理技术方