做大单,不放空炮

1、给点阳光就灿烂要做成大工程,关键靠什么？关系、人脉、勤奋还是运气？这些都很重要,但往往又不可 捉摸,飘忽不定.自作多情式开局某次,我去东北支持一个 ERP工程.天下的事情,说巧也真巧！客户方的总经理和我一样,居然也是学锅炉的.沟通便从烧锅炉的技术开始,聊得很好,总经理表态优先考虑和我们合作.更令人快乐的是,工程的CIO 首席信息官居然是曾经的同事.真是一个完美的开局！后来,由于组织架构调整,我从这个工程中撤了出来.此后不久,我接到公司下属分公司老总的 ,说此工程到了招标的最后阶段,希望我提供支援,去讲标.就在讲标的前夜,分公司老总接到了一个朋友的 ,说：“你们不要去了,听说这个工程已经定给K公

2、司了,明天就签单.那一瞬间,我深深感受到了东北初春的冷意！工程团队依然积极备战.工程组开会讨论的第一个问题是：如何给工程定位？我们究竟是 处于优势,还是劣势？如果是优势,究竟有多大；如果是劣势,劣势有多少.与以往不同,这次讨论,工程组成员对工程位置判断出现了相反的两种情况：负责本工程的两个客户经理,他们一致说：“这个工程我们处于优势,胜率应该7: 3,至少是6: 4.根据我们的经验,客户经理总是倾向于从善良的角度出发,选择性地记忆那些对自己有利的事！我进一步问道：“你们的依据是什么？两个客户经理说：“珍妮是这个工程的 CIO,她是我们的老同事,多年的朋友,也是这个项目的教练,她支持我们,她说我

3、们胜率很大.但我和工程组的另一人却反对该判断.直觉和那个突如其来的 都告诉我们,这个工程 远没有客户经理想得那么乐观.陪衬第二天,我们第一个做方案呈现.呈现过程很顺利,一如我做的其他大工程一样信心十足.但到了提问环节时,现场出现了 令人吃惊的场面：客户现场有三四十名听众,每人站起来给我提了一个问题.尽管“舌战群儒是大客户销售中的家常便饭,但“群儒如此之多,而且如此有组织, 还是头一次见识.最可笑的是,他们提问时,有人竟然用读纸条的方法提问,甚至连纸条也读 不顺；而且,个别问题是研发级的问题,而非客户级的问题.于是,一切都明白了：这是一个被人精心设计的圈套.不管现场解答环节是否完美,已经 不重要

4、了.根据日程,下午要提交报价,中午工程组继续开会.我说：“这个工程,根本不存在胜率是7: 3或6: 4的问题,应该是 0: 10,劣势太明显,时机极微小.如果报价相差不到 60万元,没有任何时机.两个客户经理依然不认可我的观点,坚持说“CIO是支持我们的等等.我淡淡地说：你的朋友就不可能也是你敌人的朋友？最终,大家还是听从了我的意见.我们决心放手一搏.既然要搏,筹码就要足够！下午报价,我方报价146万元,对手报价249万元.客户也惊呆了,问我们是这个报价吗？于是,客户推迟了和 K公司的签单方案,工程出现了一丝时机.晚上,客户分别请合作方吃饭.吃饭的次序很有意思,客户的董事长先和K公司吃,然后再

5、和我们吃.不要小看这个细节, 客户的倾向往往表现在很不经意的细节之中： 客户在采购时, 时时都在对供给商排序,他们多数会和排在第一位的供给商优先交流和沟通.我们最后还是丢掉了工程.K公司以接近190万元的金额签单,比我们多出50多万元.这 也说明,依靠价格并不能保证你获得优势.签单靠什么？所有的销售判断都必须有销售数据的支撑.这是我们从假设干次血的教训中得到的经验.在上述中,我们对工程的判断都是基于客户经理的感觉,并没有销售数据做支持,判断失 误也就不可防止.那么,大工程成功的关键要素是什么？关系、人脉、勤奋或是运气？这些都很重要,却又 如此不可捉摸.有没有一些必然的成功要素？我们应该如何缩小

6、主观判断和真实情况的误差？基于结构化的销售数据,能够让我们得出更准确的结论.如何结构化地搜集销售数据？第一步,搜集以下四个方面的数据和信息1 .关于工程总体的信息.包括：工程金额、预算、时间、预计购置的产品,工程的进程状态正在做、着手引入、待定,客户的总体情况理想程度、业务信息 ,客户采购的紧迫程度.2 .关于客户采购流程的信息.包括：客户的决策流程、决策形式、最后的审批人、每个人在采购中担任的角色、组织变 化和新来者对采购流程的影响.3 .关于购置角色的信息.包括：哪些人参与决策,他对该工程是什么态度支持、反对、还是中立,他在决策中的影响程度有多大,其组织动机和个人动机是什么、如何去满足,他

7、对我们的态度是什么,有什 么证据支持你的判断.4 .关于竞争对手的信息.包括：工程的主要竞争对手及其优势,客户中竞争对手的支持者,我们与竞争对手方案或产品的差异,区别竞争对手的手段以及我们目前的竞争位置等.不断搜集这些信息,并按“复杂工程结构化数据搜集表见下表1的要求整理出来,便于进一步分析和验证.第二步,验证这些数据例如：客户去年一个 100万元的工程决策人是董事长,而现在我搜集到的信息是总经理, 这可靠吗？我们判断自己的位置是领先的,却发现竞争对手的支持者中有一个是经济型决策者,我们 的判断可靠吗？搜集数据四原那么1 .数据要全面、完整在中,客户经理在工程定位时,搜集到的销售数据和信息非常

8、少.只是根据所谓“参谋 的三言两语,就认为自己在工程中处于优势,缺少结构化的数据搜集过程,信息比拟匮乏.这 怎么能支持我们做出正确的工程判断呢！在一个复杂的大工程中,客户经理非常重要的一个角色就是情报员,我们必须随时问自己 三个问题： 我需要得到哪些信息？ 我已经得到了什么信息？信息质量如何,是可靠和最新的吗？ 为了减少工程风险,我还需要得到哪些信息？应该从哪里去获得这些信息？怎么行动？2 .必须对数据进行验证和甄别在情报战中,所有得到的信息必须经过验证和甄别才能使用,否那么,往往会造成难以预料 的后果.在本中,“参谋说我们有优势,这仅是一种数据来源,有其他的证据证实吗？我们必须有 其他方向的

9、数据提供佐证,才能证实这个信息是可靠的,否那么就可能判断失误.不仅需要验证,还需要甄别和评估.在本中,我们对“参谋进行资格评审了吗？她是否符合一个参谋的条件？事实上,一个参谋最根本的要求是与我们分享客户的信息,而在这个工程中,她根本上没有与我们分享独特的信息.我们发现,工程组根本不知道客户的其他角色对我们的态度.所以,客户经理怎么会有那么乐观的判断呢？一一不掌握这种方法,这样的错误一定还会再犯.3 .数据必须有证据支持在大工程中,我们要求对于搜集到的数据,尽量要有证据去支持.比方：你说某某支持我 们,那么他有什么表现行为？是语言、是情绪还是行为？必须基于数据说话.4 .数据必须时时更新大工程中

10、,你在动,竞争对手也在动,客户的态度、行为在不断变化,工程的较力态势也 在不断转变.我们必须实时捕捉这些变化,以便重新做出分析和评价.客户方新的人员、组织结构的调整、采购流程的改变所有这些,都可能给工程带来极大的不确定性.不确定性是大工程的天敌.总结制定大工程的策略,首先从准确的工程定位开始的.定位不准确,策略必失败.而工程定 位又是从数据和信息的搜集开始的.数据和信息的搜集必须结构化,不能随意和零散.我们必须永远记住：数据是支持我们判断的最好朋友,她往往比你的朋友更加忠诚和可靠！随机读治理故事：?饺子皮尖?有个富家子弟特别爱吃饺子,每天都要吃.但他又特别刁,只吃馅,两头的皮尖尖就丢到后面的小河里去. 好景不长,在他十六岁那年,一把大火烧了他的全家,父母急怒中相继病逝.这下他身无分文,又不好意思要饭.邻居家大嫂非常好,每餐给他吃一碗面糊糊.他那么发奋读书,三年后考取官位回来, 一定要感谢邻居大嫂.大嫂对他讲：不要感谢我.我没有给你什么,都是我收集的当年你丢的饺子皮尖,晒干后装了好凡麻袋,本来是