创新案例分析——联想

1、企业自主创新案例分析联想在哈佛大学商学院的案例库里， 中国企业有两家， 其中之一就是联想。 在这 个名为中国科技的奇迹 -联想在中国的案例中，哈佛经济学家认为，在全球 所有的发展中国家里， 还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业， 除了 中国，除了联想。2002 年 12 月 3 日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会(Lege nd World)在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器 等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。多年来，“ World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技 术企业在其中只能是充当一个配角的角色。

2、联想代表国内 IT 企业首次坐庄 “World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现， 同时也表明中国企业自身技术实力已经开始 崛起，能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。 联 想的技术创新之路据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联 想在技术方面投入了巨大的精力。的确，创新是民族进步的灵魂。在新经济中，企业的核心竞争力来源于持 续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问 题之一。创新要求技术创新作为其

3、坚实的基础， 而合理的技术创新方法则可以促 进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。身处 IT 行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加 速前进。例如半导体产业过去用了 28年时间才使微处理器的速度达到1GHz而 近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了 3GHz的新高峰！一自主创新模式分析在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之 为“爬北坡”和“爬南坡” 。 所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自 身定位在技术驱动型企业上， 在研发方向上直接切入核心技术的领域， 在此方面 投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。所谓“爬

4、南坡”指的是企业从产品、 应用技术层面开始研发， 逐渐在技术、 资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。 “爬南 坡” 道路平缓，但比较安全。对于中国的企业而言， “爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近 有它天然的优越条件： 首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用 户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的 利润，这就保证了研发的持续性， 对于科技创新而言， 坚持不懈的投入至关重要。从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面 的不断积累， 在研发上的

5、持续投入， 后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成 就：2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世， 服务器实现核心技术从 “0” 到“1”的跨越； 3 月 18 日，深腾 1800 系列发布，高性能服务器实现从无到有 的跨越，机群监控系统、机群管理系统等核心技术开发成功； 9 月 10 日，联想 天麒9220和开天6800双双获得IDF “PC创新奖”。8月29日，万亿次机的研制 成功，更是被联想称为“技术转型的里程碑” 。而消费业务方面， 10月 30日， 联想双模式电脑天骄、天瑞电脑面世，联想自主开发的 leos 系统被大众媒体惊 呼：“联想打破 windows 牢笼。” 从此系列技术

6、突破可以看出， 联想终于摘掉戴 了多年“联想无技术”的帽子。事实上，从整个民族高科技企业的发展道路来看，绝大多数也是走的一条 日益向技术驱动靠拢的道路。改革开放之初，中国作为一个刚刚开放的大市场， 充满着诱惑。 这时期的民族科技企业， 基本上属于代理外国品牌技术产品， 或者 跟踪、引进、模仿 别人的技术，是 以市场换技术 。后来，中国的劳动力资源优势 日益显现， 许多外企通过合资、 合营的方式在中国设厂， 中国大制造的概念出现 了。从民族科技企业的发展来看，这时期许多企业逐渐开发出自有品牌的产品， 但是绝大多数核心技术仍然控制在别人手中。 这个时期的特点， 是以人力资源优 势换技术。 中国的民

7、族高科技企业发展到今天， 当他们在资金、 技术上有了足够 的积累之后，才真正理直气壮地提出向技术驱动型企业转变。二联想技术成就背后的基石1.二级研发体系在向技术型驱动企业蜕变的过程中， 搭建相应的研发体制显的至关重要。 在 联想 二级研发体系 当中，联想研究院、软件设计中心、工业设计中心、板卡设计 中心作为联想主要的研发平台， 承担后端的综合性研发工作， 他们更专注于各个 事业部提出来的 中长期的技术需求 。而事业部级的研发机构， 担当的是将相关技 术成果应用化， 产品化的角色， 事业部的研发机构继续保留了对能快速产生利润 的本部门产品或相关服务、 解决方案等的研究工作。 从而一方面保证了企业

8、在技 术领域的长远竞争力， 另一方面也保证了技术的随时市场化， 涵盖了联想包括基 础性技术和应用性 （产品级） 技术几乎所有的研发领域， 同时也囊括了技术成果 从基础性研发到产品级应用的各个环节。联想集团高级副总裁、联想研究院院长贺志强称这种二级研发体系能产生 一种“上拉下推” 的前进力量， 来自直接应对市场的事业部的信息将给研究院提 出更符合市场需要的研发要求 。“只有二级研发体系才会产生这种未来的发展布 署和与现有的产品进行良好结合的关系。 任何一个企业发展到一定阶段， 只要想 往高处走就必然会走这一过程。这是我的一个观点。 ”然而，对于市场驱动型公司向技术驱动性公司的一个巨大挑战是建立一

9、个 吻合技术驱动性公司的管理体制。 联想闻名业界的斯巴达方阵结构， 挑明这家公 司拥有一个相当严格的等级管理制度。这种制度适合于制造型和销售型的公司， 而非一家需要激荡脑力的研究机构 。因此，在联想研发机构尤其是研究院内部， 正发生着从未有过的改变。 贺志强突除了上级发号施令下级遵守执行的规定， 提 出“有专家没权威”的口号，他要求每一项议案都要引发建议或意见。他需要的 员工不止是有 学术背景， 还必须具备创新能力和敏锐的市场感觉 。他在一些细节 方面采取宽松态度：研发人员被允许在 办公室里小憩 ，为了让他们休息得更舒服， 研究院购买了 枕头 ；院内开辟出供自由交谈的 茶水间和咖啡吧 。为了培

10、养员工的 素质，贺志强甚至进行一个所有公司和研究院都少见的实验 -他放弃了现成的自 动售物机，而是把食品和饮料公开摆脱在茶水间里， 旁边有一个投币箱和价目表， 取食的员工自觉按售价将钱币投入箱内， “没有人监督你，即使你吃白食也没有 人知道。这完全靠员工的自律和道德观。 ”贺志强希望通过这类方式建立起研究 院自由、自觉的企业文化。统计卡显示，这个开放食品间已经盈利。2.持续的研发投入要保证研发体制的顺畅运转， 持续的研发投入 必不可少。 2001 年，受市场 因素影响联想大幅度削减预算支出的时候，联想的研发费用比2000 年几乎增加了一倍。2002 年，联想的研发费用更是显著增长。 这些投入包括基础设施建设、 实验室建设、人员薪酬、研发材料投入等等。在新经济时代，技术经济的规律不仅强调其专有性和 知识产权保护 ，也要 求加强合作与交流 。当今技术的发展， 开放式的标准是一个基本特征。 在技术创 新日新月异的今天， 特别是在技术更新越来越快， 技术复杂程度越来越高的信息 产业，尖端技术很难再由哪一家企业、 哪一个人独立完成， 只有各企业合作互补、 资源共享，各产业良性互动、成功链接，各方力量共同站在巨人肩膀上前进，才 是技术成功的必由之路。 为此，联想有着深刻的认识， 此次联想技术创新大会， 就是一个良好的开端。三 结 语 作为