流程管理再造的意义

1、管理流程设计与管理流程再造内容提要第一讲流程再造一一管理的第三次革命1、通过业务流程再造适应变化和竞争2、流程再造的概念3、流程再造的意义4、流程再造的背景5、流程再造的原则第二讲流程再造的前提和条件1、市场变化与内部管理流程分析2、流程再造的组织条件3、管理团队的建设4、员工激励机制的重建5、营造良好的环境条件第三讲流程图的绘制方法1、确定科学有效的流程的指导思想2、初步确定流程3、定流程范围和参与部门4、绘制流程图第四讲现有流程的诊断1、现有流程问题分析2、流程试行3、流程改造4、最终确定流程第五讲流程的再造与推动1、流程再造的难点2、流程再造的设计3、流程再造的推动4、如何避免失误第六讲

2、流程再造与管理信息化1、运用现代管理手段管理流程2、流程再造与管理信息化的关系3、管理信息化系统的运用第1讲 流程再造一一管理的第三次革命【本讲重点】流程再造(BPR)的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。安达信公司宣言流程再造(BPR的概念与产生背景1 .概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克哈默(Mi c hael Hammer)教授和C S C管理顾问公司的董事 长詹姆斯,钱皮(James Champy)提由了管理流 程再造(BPR 即 BusinessProcess Reen gineering)的概念，即对企业的业务流程进行根本 性的再思考和彻底

3、性的再设计，从而使企业在成本、质量、服 务和速度等方面获得进一步的改善。企业藐塞再泰由曾任美国解堵理工学院 计警机教授的目包H.SEI博士在1*90年 发流千d哈储商业淬论的“再选不是直部化, 而是更爵开始“文中首次提出.随后他¥ hii总£©蚓胆争干199?年舍萼再 我会司，（HeeoEi neer l og tb£ to rporsti ocij 一书，并股“管理革命的宣言”作为翻椅翘， 从而检起了世界性的BFR研究潞调1tHidser +A4t商亚周刊Brng总工工 *«k）轲为九十年代最卓靛的普基大厮之一， 并与会蝴探一道被誉为酊用的先

4、延和我威.如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程 进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为 核心的新型企业。规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行 原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作 程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。甘埋的三次婆俞第一次是泰勒所黠出的科学管理口第二茨革命皇前年隹日主自忑嗡为代关、的整业 案胪推行的云山加坦管理，印TQC.鬻三次革命是流程再造，即BPR.流程再造的意义通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的 资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。企业将由以职能为中心的传统形态转变为以

5、流程为中心 的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本 转变。【案例1】假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发 现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个 小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无 菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室 占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个 手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术 收费5-000元，那么现在一天就可以多收入5-000元。【案例21福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设 立了一个拥有

6、500名员工的货款支付处。后来福特公司发 现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款 支付处，但只有 5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去 考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很 高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从 500人缩减到125人，节省了一大笔资金。世狎斯由管理理馆身这以为，电也匡造适用 子3至也k2 .流程再造的背景常至是同叁息内姓*修宽机的及把- 第二类是世迷不精，串宿被看班机的会址 需重或足亚处于发员离修，再造昆虫了相 更新的直争代卦，夫临虎超越竞字对牛，性 白丁一利竞中向$1而求.当前企业面临的“三C”挑战（因为顾客、竞争和变化这

7、 三个词的英文字头都是C,所以我们叫做“三C”挑战）：来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高， 他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满 足不同层次的客户需求。来自竞争的挑战。中国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企 业进行竞争。来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化， 科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。3 .目的提高运行效率。例如原来的流程需要 10天才能完成，在 对中间莫个环节做由莫些调整和改革后， 7天就可以完成流程 了。提高经济效益。例如经过改造后，原来500元的成本现在只需要300元就足够了

8、。流程再造的基本原则以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限 度地满足顾客，才能赢得市场。以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效 率。以人为本。流程再造过程不是莫个人的个人行为，而是 整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团 队式管理。【自检】关于流程再造的思考:(1)你的企业是以职能为核心的传统企业吗？ 是口否口(2)简述你的企业来自顾客、竞争和变化三 方面的挑战。(3)你现在能想到你的企业有哪些地方需要 并有可能进行改造吗？【本讲小结】流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的 分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有 的业务流程进行重

9、新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更 重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理 转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。对价值链改造的核心实际上是流程改造。因为价值链除拥 有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需要重新进行 整合。实施价值链管理的目的也是提高运行效率。业务流程是 为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设 计的活动。【心得体会】第2讲 流程再造的前提和条件【本讲重点】流程再造的组织条件管理团队的建设员工激励机制的重建组织发展的阶段性危机较高的期望是任何事情成功的关键。萨姆沃尔顿(19181992年)，(沃尔玛零售联营商店的创始人)流程再

10、造的组织条件组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组 织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程 的组织结构、人员结构和岗位结构。【举例】房地产公司的工作流程是：买地一一策划一一规划一一设计一一施工一一销售一一物业管理，所以它的部门的设置是： 规划部一一设计部一一工程部一一销售部一一物业部一一售后服务部。组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础, 这是流程再造的条件。图2 -1房地产公司业务流程与组织结构示意图【自检】职能式管理和流程式管理有什么区别？请你在认 为正确的选项后“口 ”内划“，”。组织结构是否正确(1)职能式组织结构层 次比较多？ 口 比较 少？ 口(2

11、)管理幅度比较宽？ 口比较窄？ 口(3)流程式组织结构层 次比较多？ 口 比较 少？ 口(4)管理幅度比较宽？比较宽？ 口比较窄？关注焦点职能式管理关注的是：流程式管理关注的是：业务机制是否正确职能式管理形成局部优化？ 口 全部优 化？ 口流程式管理形成局部优化？ 口 全部优 化？ 口管理团队的建设坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非 常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本 或以物为本。如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基 础。通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成 “我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理 的精髓所在，具备这

12、种思想境界，才具备了流程再造的基础。 流程再造必须建立以人为本的管理团队。员工激励机制的重建h ? A .即 B &/岫 EJ*.浸伊，突现行我前朝,心而加理艮工工三七机？即：7战略日师的¥ G ：百效此微场制度在于能动员工内在的动优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险， 发放奖金，奖励住房、生活用品。创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务 水平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理的晋升机会 是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位 发挥最大的作用是提高工作效率的关键。提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。 良好的工作环境能有效地

13、提高工作效率，企业独特的组织文化 能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和 一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热情。建立员工参与管理、提由合理化建议的制度。提高员工 主人翁参与意识。建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予 以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体 上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业 造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济处罚、 降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。组织发展的阶段性危机在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造 就是要为企业的员

14、工建立一种危机感，使他们感觉到有很大的 压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。表2 - 1组织发展的阶段性危机表第一阶段一一领导权的危机 第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。 这个时候，哪个人创造力强，就会在这个小 的管理团队里起到重要作用，这几个人竞争 领导权形成危机。第二阶段一一自主权的危机 第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。 部门经理、分公司经理或地区经理想办法能 够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关 系，这时候主要是自主权的危机。第三阶段一一控制权的危机 如果企业再发展大一点，高层领导就要对企 业进行全面控制，由现控制权的危机。第四阶段一一官气的危机 企业发展到一定程

15、度，企业就会老化，领导 官气十足，这时候，形成一种官气危机。第五阶段一一其他危机竞争对手给你带来的危机。市场规则变化带来的危机。1.建立危机感意义建立危机感是流程再造的前提条件。让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就 有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样 的企业将来一定会成为好企业。假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果70%勺员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。如何建立危机感 审视经营环境包括外部环境和内部环境，战由危机所在。 在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。 做由行为传递危机信息一

16、一象征性行为，例如因为经营 形势不好，给员工发 80%勺工资。这样建立危机感，使员工意 识到要努力。2 .每三年修订一次企业长期发展战略规划随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术 企业要编制三年的战略发展规划，因为行业环境变化很快。制 定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小改 动，三年做一大改动。3 .企业文化建设流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或 者称为企业的人文环境。企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从 高层领导到基层员工，对价值观有着共同的认识。魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比如早上上 班，

17、领导来得比谁都早，并主动做一些准备工作，员工一看领 导早都来了，绝对不敢迟到。树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的 思想管理团队。建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级 与下级之间的沟通体系。建立一个良好的工作氛围。制定员工的行为规范。【自检】选择并判断你的企业是否急需进行流程再造，在口中用”选由真实处境。判断 是否 满足 流程 再造 的组 织条 件企业内部有稳定的领导团 体，注重以人为本的观 念。是口否现有的员工激励机制能够 有效地调动员工的工作热 情。是口否员工愿意主动为公司发展 由谋划策，有较强责任 感。是口否组织发展到哪个阶段的危 机？口领导权的 危机自主权的 危

18、机口控制权的 危机口官气的危 机口其它危机企业员工能够切实感受到 危机感，产生较强责任 感。是口否你对企业内部的文化氛围 和工作环境满意吗？是口否【本讲小结】这一讲主要介绍流程再造的前提和基础，流程再造所需要 的组织条件，管理团队的建设，对于员工的激励机制，良好的人文环境，建立员工危机感，经常研究和修订企业发展规划， 建立良好的企业文化。管理流程再造的概念扩展到整个企业的 再造，所以管理流程再造也叫做企业再造或企业重组。【心得体会】每2052我命由我，不由天！。二0二0年五月二十一日20此5a2 日星%&，.21.202008:5108:51:48May-2008:5108:515.21.202008:515.21.202008:5108:51:485.21.202008:515.21.202