期末案例讨论-2016HRM公选

1、案例分析 西南航空公司的竞争战略与HRM实践美国西南航空(Southwest Airlines)创建于1971年，是美国第五个建立的大航空公司，而从载客量来看则是世界第3大航空公司。它从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机，每天发出超过2 700个班机，员工超过35万人的大公司。最令人惊奇的是，它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司，连续4年(19972000年)被著名的财富杂志评为全球最受赞赏的公司之一。一、西南航空公司竞争战略 美国西南航空公司是在1971年6月1

2、8日，由罗林金与赫伯凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。 美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。图1 西南航空公司业绩情况 西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定位，他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空

3、公司。正如西南航的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。图2 西南航空公司的战略定位1972年，西南航空成立初期，美国相对成熟且利润较高的长途航线已基本被瓜分完毕，当时实力强劲的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略，尽可能让乘客舒适满足地抵达目的地。惟有西南航审时度势，选择了利润较薄而无人问津的短途航线。直到1975年，西南航也只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥3个城市。它凭借独特而恰当的定位，以最低的价格和精简的服务，

4、迅速在市场占领了一席之地。在西南行进入航空市场的那个季度，季度客运量甚至增加了123，这一辉煌业绩，重创了其他竞争对手。美国西南航空是民航“廉价模式的鼻祖”。从开业的第一天起，美国西南航空就奉行低价策略。美国西南航空管理层的理论是： 不是和其他航空公司打价格战，而是在和地面的运输业竞争。 按照传统的经商原则，当飞机每班都客满时，票价就要上涨。但是美国西南航空在载客增加时不提价，而是增加班机扩张市场。在淡季时，更是通过降价票价来增加班机搭载率，有时候飞机票价比乘坐陆地运输工具还便宜。短程运输方式。美国西南航空提供效率高，航班多的短程运输，在美国的通航城市最多。但它不买大型客机，不飞国际航线，不和

5、其它航空公司形成联运服务，不和大型航空公司硬碰硬，选择飞航的大多是中等城市的点对点的航线，在位于邻近大都会地区且尚未充分利用的二流机场降落，并采取低票价，多航次的方式来增加载客的运量。这不仅有效降低了管理成本和运营成本，同时也使快速离港和飞机上线供应等低成本运作具有可行性。美国西南航空在飞行中不提供餐点服务，只供应饮料与花生，较长点的旅程，则多提供饼干之类的点心，从而把成本维持在低水平。图3 西南航空公司成本优势标准化机队。美国西南航空首创可标准化机队的概念，采用单一机型波音737提供服务。这样做的好处是，既简化了管理，又减少了培训和维护成本。驾驶员，空乘人员和维护工程人员可以集中精力去研究，

6、熟悉同一机型，驾驶员和空乘人员都会修理公司所有的飞机。作为使用同一机型的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时还可以获得更多折扣，再加上部分飞机是尚在安全使用年限内，未“退伍”的二手飞机，大大降低了航空公司运营中比例最大的固定成本支出。图4 西南航空公司资产使用效率二、西南航空公司人力资源管理策略深厚的企业文化基础是塑造团队战斗力的关键，高层管理人员务实的工作心态是基层员工的动力源泉。西南航空的成功，不是比别人领先一步的技术，也不是与众不同的战略定位，而是传递在组织系统中的价值观、人文和团队精神。美西南航空公司认为，有一样是其他竞争公司无法模仿的-企业文化和员工的战斗精神！在美西南，公司的员工充满了

7、激情。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的-低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的旅客服务项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 高效的员工团队。 美国西南航空拥有美国航空界最有生产力的团队，员工平均服务旅客的数量，是其他航空公司的两倍，由于工作人员的配合和努力，美国西南航空班机从抵达目的地机场开放登机门上下旅客关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均15分钟，而其他航空公司大约需要两到三倍的时间来完成这些工作。通过精简业务流程，美国西南航空降低了成本，并且加快了运作速度：不设头等舱，采用先到先上制，先到的旅客可以有更

8、多的座位选择，促使旅客尽快登机，建立自动验票系统，加快验票速度。在此基础上，美国西南航空减少了地勤服务和机务人员，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航，比其他航空公司几乎少用一半员工 稳健的品质保证。 在追求低成本的同时，美国西南航空并没有降低服务的品质，拥有最佳的飞行安全记录、最年轻的飞机队和最高的“完航”指数，在定期航班中取消的班次最少，无论从航班准点起降，还是从旅客申诉情况评比结果来看，均居领先地位。 在西南航空，管理层的工作的首要职责是确保所有的员工都能得到很好的关照、尊重和爱。西南航空多年来从未辞退一名员工，它是同行中第一家为员工开创福利事业且是福利额最高的美国航空公司；西南航空不仅

9、向员工提供了稳定职业，而且在员工内部建构了完整的服务网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球队应有尽有。而事实证明，西南航公司的这些付出获得了丰厚的回报：公司多年来从未摔过一架飞机；员工向外跳槽率在同行业中居最低位；在海湾战争期间，由于油价暴涨，员工们甚至主动要求从工资中扣除13万美元与公司一道度过燃料涨价难关。 基于西南航 “以人为本”的企业文化，员工拥有着三个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第二，工作很重要；第三，工作有成就感。良好的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员工的工作效率，成为西南航空货获得低成本竞争优势的另一大功不可没的奠基石。 扁平的组织结构。作为一家大型公司，美国西南航空保持扁

10、平的组织架构。绝大多数员工随时可以通过电话和副总裁级的人员直接沟通，而总裁会在周末凌晨和地勤人员一起清洁飞机。当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们也会为乘客提供加倍热诚周到的服务，并充分尊重顾客。如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报。当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。行走一英里计划安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况西南航空公司注重招聘符合企业文化的员工，例如，曾经录取过6位穿短裤参加面试的应聘者；招聘时邀请

11、客户（乘客）加入到机组乘务员的新人面试中；飞行员基本素质中注重团队工作能力；认为态度比能力更重要，招聘时更看重员工的态度。西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工-热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。西南航空刻意用心招募擅长于团队合作的员工，了解人际关系能力的重要性，并认真寻找具备这种能力的员工。在招聘信息和广告上，公司强调优先录用健康并知道如何创造快乐的人。 西南航空公司的招聘过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员，而不是招聘面试。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的

12、面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。公司还实行同行招聘的方式：飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让西南的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。而且西南航空的雇员中大约有1000对

13、夫妻。 完善的培训体系。 公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围，鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴。新员工进入企业后会举行新员工庆典；新的机组人员培训内容按照西南航空公司战略定位的要求，培养员工胜任快捷、低成本、安全的服务工作，对客户的照顾能力；管理者主要进行领导力培训，高管人员会有职业生涯管理课程。西南航空的培训还强调团队合作的训练，以及开展“第一线研讨会”，通过到第一线观摩研讨，不断改进服务质量，提升服务能力。新进人员训练方式-在课堂上所有新进人员只需要尽情的唱歌和玩游戏；从报到开始，穿着热裤的各级主管扮演各种令人

14、滑稽的脸孔拥抱每一位新人，接着由人力资源部的同事利用唱歌、跳舞和笑话来讲解公司所有的福利及制度；当所有的新人疯狂了一天之后，讲师会集合大家将许多旅客极为感人的来信念给新人听，在那许多让人感到流泪的字句中，建立起所有新人对西南航空的企业文化的认同：“员工第一，顾客第二；只有快乐的员工才有满意的顾客”！西南航空公司每一个人都必须承担起自我进步和培训 的责任，每年一次，包括高层管理人员在内都会进行旨在强化企业共同价值观的企业文化培训 培训过程中所强调的行动、参与以及服务客户的企业文化 培训过程中所强调的行动、参与以及服务客户的企业文化 管理层认为，企业员工的培训已超出了技能范围内的 培训，更多的是企

15、业文化的培训，使员工能够在自己技能 之外还发挥更多的作用，更好地为乘客服务。战略性薪酬。 西南航空公司雇员在承诺长期雇用的情况下，提供与市场平均水平持平的薪酬水平或略低于市场薪酬水平。然后，雇员可以通过各种各样的相应补偿计划分享企业成功，以获得高于市场水平的薪酬。西南航空公司的薪酬体系包括员工持股、一揽子福利计划（医疗保险、牙齿和视力保险、养老保险、伤残保险、看护及养老补助、精神健康援助等等）。 美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。90的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10以上。 美国西南航空公司通过一系列的战略和人力资源管理实践，取得了卓越的经营业绩。在业务拓展方面：采用多种不同型号的波音飞机运送旅客，公司的航线系统已经遍及25个州的52个机场，使用波音737载客超过5000万名乘客；同时保持了连续36年赢利的纪录；安全飞行安全飞行：连续36年保持安全、可靠飞行纪录；高员工满意度 高员工满意度：低员工流失率，率先员工实施利润分享计划； 高顾客满意度 高顾客满意度：始终保持领袖地位，并获得行业内最少的顾客投诉率，连续多年获得“客户服务 三重桂冠奖”。案例讨论：1.西南航空公司采用了怎样的战略在激烈的市场竞争中取胜？组织结构