全员绩效考核

1、公司全员绩效考核设想一、指导思想和实施原则全员绩效管理的指导思想是：追求高绩效(HPo)和长期发展是 所以企业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不 仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到 有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管 理体系。面对激烈的市场竞争，企业如何构建基于提升战略执行力的 薪酬与绩效管理体系其关键需要解决两个层面的问题：一是如何将企 业战略转化为各个部门和员工的行动计划并被员工认可；二是如何強 化员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。为此， 企业需要构建一个基于战略的薪酬与绩效管理体系，发挥绩效管理与 薪

2、酬管理机制的战略协同效应。围绕全公司共同的奋斗目标，摒弃自 由散漫、效率低下的工作方式，实行员工收入与工作绩效挂钩的考核 办法，充分发挥全员绩效管理的激励作用，从而调动全公司员工的积 极性和创造性，实现公司销售、生产、成本等各项指标，加快我公司 突破发展的步伐。全员绩效管理坚持以下原则：一是坚持量化、细化的原则，将指 标层层分解到每一个岗位，压力切实传递到每一位员工；二是坚持主 要生产经营指标与全员挂钩的原则，在全公司推行绩效管理；三是引 入评价机制，让每个部门作为一个整体接受大家的评判，从而增强每 个人的集体荣誉感和使命感。二、绩效管理的四个维度和二大体系许多企业已充分认识到，只有员工素质和

3、工作绩效的提高 真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力 和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管理、部门职 能和公司战略有机的结合在一起，从而确保部门目标与公司整体战略 保持高度一致。绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效 的角度出发对企业 绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩 效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确 定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展 的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效， 侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基

4、础，实现战略资源的优化配 置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的 年度经营计划和公司级的KPl分解制定的部门KPl和工作目标。员工 绩效，主要是在员工个体层面，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在 各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩 效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化 为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落 地和执行。三、全员绩效考核设想当前我公司可以通过以下三个方面构建基于绩效的薪酬管理体 系：岗位工资体系、绩效奖金体系和长期激励体系。一）、岗位工资体系一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬

5、体系的第 一部分为岗位工资。首先通过科学的岗位分析，明确某岗位工作内容、责权、在组织 中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，建立岗位说明书。 在岗位分析的基础上，对岗位价值进行科学有效的评价，最终确定 岗位的薪资水平。二）、绩效奖金体系绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能 力等方面的考核评估，确定员工的绩效奖金。在企业的不同的层级， 绩效奖金的模式和周期是不一样的，在企业中高层以中长期业绩为导 向，在基层员工层面企业更多采用的是以短期业绩与能力并重导向。绩效奖金模型由KPl （关键业绩）和能力评估决定绩效奖金模适用范围：中高层基层员工绩效奖金应该是基本工资的一个百分数，基

6、本工资是不变的， 所要变动的是绩效奖金的增幅。绩效奖金的增幅应根据员工的绩效评 价等级确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为五档， 对应的绩效奖金如下所示：考核等级 A（优秀）B（良好） C（合格）D（较差）E（差）绩效奖金 120%110%100%90%80%另外，为了激励中高层人员对企业的中长期绩效负责，可 以在绩效奖金的模式采用利润分享和延期支付的绩效工资模式。三）、长期激励体系单纯的以绩效奖金的方式难以激励员工为企业的长期绩 效服务，在设计薪酬体系的时候，引入以利润分享为核心的长期激励 体系，才能确保公司长期绩效和短期绩效、财务绩效和非财务绩效的 平衡与发展。考核周期：月度考

7、核年度考核考核对象: 公司高层：总经理、行政财务副总、生产技术副总、销售副总。中层管理人员：各部门主管管理人员：财务、销售、技术、质检人员，采购外协人员、仓 管、办公室行政后勤人员。生产人员：生产部门各生产、装配、售后人员考核角度公司副总经理的绩效考核考核周期考核方式权重考核内容考核人业绩合KPl指标（关键业绩指标）75%同GS指标（工作目标指标）人际交往能力年度考核能力考25%核总经理影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识能力中层管理人员考核周期考核方式权重考核内容考核人月度考核任务绩效80%KPl指标分管副总GS指标Tl指标（临时任务指标）周边绩效20%主动性响应时间解决问

8、题时效性信息反馈及时性服务质量相关同级年度考核季度考核结果汇总75%KPl指标GS指标Tl指标分管副总管理绩效15%沟通效果工作分配业务指导下属发展分管副总管理力度能力10%同公司副总公司管理人员考核周期考核方式权重考核内容考核人月度考核任务绩效70%KPl指标GS指标Tl指标直接上级态度30%积极性协作性责任心纪律性直接上级70%其他相关上级30%年度考季度考90%KPl指标直接上级核核结果汇总GS指标Tl指标人际交往能力直接上级70%沟通能力能力10%判断和决策能力其他相关30%计划和执行能力上级知识能力绩效考核管理一、考核范围被考核者为公司各部门、车间。考核者为公司总经理、分管领导、 部

9、门和制造部负责人。二、考核内容考核内容表考核指标指标说明考核依据数据来考核源主体自评工作成效月度工作总体成效月度绩效考核 结果、月度工 作计划及完成 情况人力资源部、办公室本部门负责人工作计划性考察部门的组织管 理，工作安排是否 分清轻重缓急，人 员分工是否恰当月度工作计划及完成情况办公室本部门负责人部门协作部门间协作、配合 情况，职能部门对 生产部门的管理和 服务情况工作中协作、配合情况有协作联系的部门本部门负责人上级满意工作成效季度工作总体成效月度绩效考核 结果、月度工 作计划及完成 情况人力资源部、办公室分管领导、总经理度工作计划性考察部门的组织管 理，工作安排是否 分清轻重缓急，人 员

10、分工是否恰当月度工作计划及完成情况办公室分管领导、总经理部门协作部门间协作、配合 情况，职能部门对 生产部门的管理和 服务情况工作中协作、配合情况有协作联系的部门分管领导、总经理同级满意度协作工作态度协作、配合中表现出的工作态度日常工作中的感受相关部有协作联系的部门协作响应速度横向部门提出协作 请求后，是否及时 响应日常工作中的感受相关部有协作联系的部门协作工作质量协作、配合工作完成的质量情况日常工作中的感受相关部有协作联系的部门考核标准上级满意度考核考核指标考核标准9-10 分7-8分5-6分3-4分0-2分能够完全能够站在能够站在基本能够站经常站在站在公司公司整体公司整体在公司整体部门利益

11、整体利益利益角度，利益角度，利益角度，角度开展角度，充分充分调动调动利用调动利用公工作，不能调动利用利用公司公司资源司资源开展充分调动公司资源，资源开展开展工作，工作，为公利用公司工作成创造性的工作，为公为公司创司创造效资源，为公效开展工作，司创造最造最大效益，但常有司创造效为公司创大效益；部益，但有因因部门利益益。部门工造最大效门各项工部门利益而影响公司作完成情益；部门各作完成情而影响公整体工作开况与目标项工作均况良好，但司整体工展的情况发要求有很高质量完工作中的作开展的生；部门各大差距，领成，是公司创造性不情况发生；项工作基本导非常不各部门的 典范，领导 非常满意。够，领导满意。部门工作

12、完成情况 一般，领导 基本满意。完成，但易 出错，与目 标要求有一 定差距，需 加强努力， 领导不满 意。满意。部门工作部门工作部门工作部门工作具有较强有一定的计划性一部门工作计缺乏计划的计划性，计划，基本般，有时不划性较差，性，严重背能充分体体现部门能体现部经常不能体离部门工工作计现部门工工作重门工作重现部门工作作重点，划性作重点，工点，工作点，工作重点，工作工作计划作计划详计划能逐计划基本计划分解落没有进一细分解并一分解落能够分解实不到位。步分解落落实个人。实。落实。实。能够与其能够与其能够在领与其他部门与其他部部门协他部门积他部门保导指导下的沟通协作门协作关作极沟通和持友好协与其他部不理

13、想，经系紧张，严配合，共同作的氛围，门协作，协常需领导进重影响工完成工作协作效果作效果基行协调和指作目标的目标。较好。本达到要导。完成O求。同级满意度考核考核指标考核标准9T0分7-8分5-6分3-4分0-2分工作态度能够设身 处地的为 横向部门 着想，积极 主动沟通， 帮助解决 问题，态度 热情，给横 向部门的 工作带来 极大的方 便。能够了解 横向的要 求，态度比 较热情，不 需要靠人 情办事，给 接受服务 部门带来 方便。态度一般， 偶尔需要 靠人情办 事，不能积 极主动的 解决问题。有时服务 态度不好， 经常需靠 人情办事，有时影响 横向部门 的正常工 作。对待横向 部门办事 人员态度

14、 生冷，推 委，靠人情 办事，看脸 色行事，严 重影响横 向部门的 工作。响应速度对横向部 门提出的 业务请求 作出迅速 反馈，总是 在规定的 时间之前 完成。对横向部 门提出的 业务请求 及时处理，基本能严 格按照规 定的时间 要求完成 任务。对横向部 门提出的 业务请求 能及时处 理，基本上 达到在规 定的时间 完成任务，但有延误 情况发生。对横向部 门提出的 业务请求 处理速度 较慢，有时 不能在规 定的时间 内完成任 务。对横向部 门提出的 业务请求 经常不予 搭理，不能 达到在规 定的时间 内完成工 作任务，影 响横向部 门工作。工作质量对横向部 门提供的 工作的质 量总是超 出期望，横 向部门非 常满意。对横向部 门提供的 工作的质 量符合工 作要求，横 向部门满 意。对横向部 门提供的 工作的质 量一般，有 不合理或 缺失之处， 横向部门 基本满意。对横向部 门提供的 工作经常 有不合理 之处或导 致工作延 误，横向部 门不满意， 有抱怨。对横向部 门提供的 工作漏洞 百出，导致 横向部门 工作长期 延误，横向 部门非常 不满意。四、考核结果计算 部门季度考核结果=上级×80%+同级X 20%其中，上级考核结