企业的全面内控管理

1、企业的全面内控管理企业的全面内控管理深圳高速公路股份有限公司（以下简称“深高速”）成立于1996 年12月30日，主要从事收费公路和道路的投资、建设及经营管理。 本公司已发行股份2,180,770,326股，其中，1,433,270,326股在上 交所上市交易（证券代码：600548），747,500,000股在联交所上市 交易（证券代码：00548）。经过十余年的持续发展，深高速已建成了 多条优质高速公路，并通过收购和参股等方式，将公司版图从深圳市 扩展到广东省和国内其他经济发达地区。截至2010年12月31日，深高速经营和投资的公路项目共 16个，所投资的高等级公路里程数 按权益比例折算已

2、超过400公里。深高速一贯重视内部管理的规范化，在经营管理的各个环节均制 定了较完善的管理制度和实施细则，实施全面内控管理，以保证公司 持续稳步发展。一、背景和思路（一）全面内控的背景在1997年公司成立的初期，公司高层就提出了“不求最大，但 求最好”与“追求机制领先”的核心价值理念。2006年，在公司上市十周年且各方面业绩辉煌得到社会各界高度认可的同时，公司董事会做出“用三年时间导入卓越绩效模式、提升公司管理水平”的决议， 于是，公司全面运用卓越绩效模式的标准方法优化企业管理的各流程 细节。经过三年时间的导入和运行，公司在2009年以620.75分的历 史最高分获得深圳市第六届“市长质量奖”

3、。2008年，国家五部委联合发布企业内部控制基本规范，要求 上市公司通过实施内控来加强企业管理的科学化和精细化，提高上市 公司的经营管理水平和风险防范能力。公司在内部管理需求和外部监 管压力的共同作用下，决定施行全面内控管理，聘请德勤公司对涵盖 公司所有重要管理环节的21个业务流程共157个子流程进行了梳理 禾口完善。（二）全面内控的思路全面内控的过程包括建设、实施、评价与持续改进四个阶段，具 体步骤是：先建立内部控制的标准包括各项目标、 任务、计划及制度 细则等；其次按照标准开展各项经营活动； 然后定期将实际工作成果 与控制标准进行比较；最后分析差异并确认其是否可控，是执行中的 人为可控因素

4、就制订纠正措施，是客观环境变化等不可控因素就调整 控制标准。二、构建内控体系1、识别顾客需求公司自决定导入卓越绩效模式以来， 就培养全员“以顾客为关注 焦点”的企业文化，发动全员广泛开展“顾客使用我们的产品满足了 他们什么样的需求？顾客为什么花钱为公司产品买单？ ”等主题讨 论，这样的讨论使公司上下对顾客统一了认识。“以顾客为中心”成为公司分析问题的基本立场与出发点，一切经营活动均围绕顾客展 开。公司在构建内控体系时，将“以顾客为中心”的理念融入到公司 的各项制度标准中。首先，要求各部门识别顾客及顾客在相应工作过 程成果上的需求，对满足各项需求的对策进行研究； 然后，确定衡量 对策执行效果的质

5、量指标，提炼出的各项质量指标对公司总体质量方 针和质量目标构成支撑；最后，将上述分析成果编制成公司和各职能 部门的顾客需求对策矩阵图表，各部门在设计程序文件和工 作文件时，依据矩阵图表将满足顾客需求的对策转变成标准化、 规 范化的文件要求。2、树立质量目标公司的质量方针和质量目标就是公司的质量理念， 也是公司施行 内控的总体目标，所有内控标准均贯彻公司的质量理念， 过程中的所 有内控目标都能支撑公司总体质量目标的实现。 因此，在设计内控体 系前需明确公司的质量方针和质量目标。如何建立公司的质量方针和质量目标呢？首先应体现顾客的需 求，因为满足顾客需求是企业的生存价值， 追求顾客契合是企业发展

6、的客观规律；还要考虑企业的使命，企业通过为顾客创造价值来完成 企业的使命。公司的质量方针和质量目标建立之后就为全员提供了关 注的焦点和经营的预期结果，设计内控体系时就围绕这一焦点为达到 这一预期结果来考虑。3、制定内控流程公司在识别顾客需求和树立质量目标之后， 就通过制定各业务板 块的内控流程来满足顾客各样需求和实现公司的质量目标。在设计各流程时首先要识别该流程为顾客创造价值的过程和支持过程目标实 现的控制方法。公司的核心业务是收费公路和道路的投资、 建设和经营管理，为 顾客创造价值的链条包括：收集政府和司乘需求、进行项目投资和开 发策划、工程建设、养护与维修、收费结算。如何保证价值链上各模

7、块的工作质量？这要求各职能部门在制定内控流程之前根据自身职 能定位，分析为内外部顾客创造价值的过程和过程的关键活动，例如： 收费服务管理创造价值的过程主要包括： 公路开通经营、持续提升结 算速度、让顾客满意政府满意，其中，持续提升结算速度的关键活动 包括推动全省联网、推广ETC技术、培养熟练能手、提高员工满意度、 开发科技成果、自动收费结算等。在识别出为顾客创造价值的过程和过程的关键活动之后，就要分析过程控制方法以支持过程结果即流程控制目标的实现，这就涉及到各部门如何编写流程文件：首先，分析过程的控制目的、适用范围、 职责分工、实现过程的主要环节、各环节的要求及操作方法、可能出 现的风险、风险

8、的控制方法、如何识别过程结果符合预期等；然后， 将实现过程的关键节点按照时间或逻辑顺序串连起来形成流程的控 制纲目即流程图，作为文件的编制提纲和日后验证文件符合性的查验 要点；最后，依据过程环节支持过程结果的主要要求及方法、测量每个过程有效性和效率的方法进行文件描述，形成流程的具体控制标 准。在制定流程标准时，应充分考虑公司现有的支持条件、外部法规 等控制条件及流程执行的成本效益原则。4. 流程持续优化公司自实施全面内控管理以来，一直在依据卓越绩效标准和五部 委颁布的企业内部控制基本规范及各项内控应用指引，不断地完 善公司内控体系。首先，领导带头号召大家积极学习卓越绩效模式背 后的德鲁克管理思

9、想，深入理解各项标准条款背后所蕴含的管理意 图；然后，指导各部门结合公司实际探求适合公司的绩效管理方法； 培训文件编写人员如何运用标准方法优化流程文件。公司通过三年多 对内控体系流程的持续检讨和改进，终于在 2009年形成了“满足卓 越绩效管理模式11项核心价值观要求，符合ISO9000族管理标准； 以核心价值体系作为引导，以战略管理为重心，以标准化与规范化为 基础；以对过程持续监视、测量、分析与知识管理培育组织持续改进创新能力”的深高速卓越内控模式。三、施行和评价内控体系，实现持续改进1、塑造内控企业文化公司在施行内控过程中，通过各种形式的会议宣讲、传达公司内 控要求，培养全员内控意识。每年

10、年初，公司组织全员参加年度经济 工作会议，总结上一年度公司全面内控的管理结果， 明确本年度内控 管理范围和管理重点，并将各项责任逐一分解到各职能部门， 各部门 又将责任进一步分解到各岗位。通过目标层层分解，将内控管理渗透 到经营管理的各业务过程和各操作环节，涵盖所有部门和所有岗位， 让全体员工参与内控。除会议宣讲外，各部门还通过培训让员工掌握相关业务范围内的 流程文件要求，并通过部门内审监督流程运行效果。 内审员对本部门 存在的不符合公司内控要求即有违公司倡导文化的问题，将识别原因并形成报告，督促责任人员纠偏整改。公司通过培育内控文化，不断 地将员工思维习惯和行为习惯向企业倡导的文化准则汇聚，

11、确保公司的文化载体即公司内控体系的所有流程文件得到有效实施， 促进公司“理想与愿景一致、核心价值观一致、战略一致、行动一致”的企业 文化目标的实现。2、建立内控组织保障为有效施行内控体系，公司建立了由公司董事会、公司经理层、 审计部、标准管理部、内控领导小组、内控项目组、公司“内审员” 队伍等多重组织保障。各组织分工明确，董事会负责建立及维持公司 的内控系统，检讨有关财务、经营、风险管理等重要监控程序的有效 性，保障股东权益及集团资产；审计部负责根据公司经营活动特点、 管理现状和风险分析结果，适时对公司关键业务环节和高风险领域进 行深入的专项审计，对公司内控系统设计的科学合理性和执行的有效 性

12、进行监督和评价；标准管理部作为公司内部的质量管理部门， 负责 公司质量管理体系的建设和维护并对运作过程进行定期监督。公司在2009年建立了 “内审员”制度和“内审员”队伍，负责 定期审核日常经营活动与内控体系的符合性， 发现内控施行现状与内 控要求的差距，实现持续改进，为引起各级管理层对内控工作的重视，公司还成立了由董事长、 总裁、副总裁、财务总监组成的内控领导小组及由审计部和标准管理 部全体成员组成的内控项目组，负责公司内控体系构建、施行和评价 的具体工作，领导小组定期听取项目组的工作汇报并及时做出重大决 策。为保证内控评价的质量，公司制订了内部控制评价的质量控制 程序 明确了内控评价的工作

13、程序及各组织的责任分工。3、做好内控风险评估公司要求各部门在施行内控前分析特殊或意外的事件， 做好风险 评估。首先，各部门和业务单位按公司风险控制管理程序要求编 制年度风险管理计划，识别影响年度内控目标实现的特殊或意外事 件，分析风险原因并评估风险等级；然后，根据风险发生原因、风险 的重要性水平，结合实际情况拟订风险对策；最后，在施行内控时执 行风险对策，并定期对执行情况进行回顾和评估。公司在确定风险控制对策时遵循成本效益原则，将可能的机遇与 风险进行比较，考虑多种对策方案的结合。在确定各类风险对策之后， 公司将对策的预期效果作为某个项目或某个流程的控制目标之一。在达成风险控制目标的过程中，持

14、续收集内外部信息，定期分析公司经 营情况，及时调整风险应对策略，实现风险的动态管理。此外，公司 还通过制订财务风险预警管理办法及财务风险预警指标体系，实 现对财务风险预警的制度化和定量化管理，及时地分辨、排除经营过 程中的潜在风险。4、建立内控评价机制为保证年度各项内控目标的实现，提升内控施行效果，公司建立 了三重监督与内审机制。机制1:各部门内审员对本部门流程的执行情况进行测试自评， 统计本部门流程的执行合格率，然后与公司“过程工作成果合格率高 于90%的质量目标进行对比，分析差异，实施改进。此外，还结合 档案管理工作，所有工作记录在归档前须与流程文件要求进行对照， 合规的记录才被归档。机制

15、2：公司标准管理部每年组织对公司整个内控体系的建设和 运行质量进行审核，检查各部门内控体系的运行情况，对于不合格项 通过会议明确其整改措施、责任人和责任期限，并负责跟进整改进度 和验证整改结果。机制3:公司内控项目组每年按照内部控制评价的质量控制程 序的要求，在各部门自测基础上进行独立抽样复核， 并以专项报告 形式对公司内控体系设计的科学合理性、 执行的有效性以及管理效益 进行监督和评价。对于发现的重大内控缺陷，分析其成因、表现形式 和影响程度，提出内控缺陷的认定意见和整改建议， 并对内控缺陷是 否得到有效整改保持持续监督。5、保证内控评价质量公司内部控制评价的质量控制程序 要求内控测试评价必

16、须遵 行全面性、重要性、客观性三大原则，具体要求为：内部控制评价工 作应当包括内部控制的设计与运行， 涵盖公司各类业务和事项；内部 控制评价工作应当在全面评价的基础上，关注重要的业务单位、重大 的业务事项和高风险领域；内部控制评价工作应当准确揭示经营管理 的风险状况，如实反映内部控制设计与运行的有效性。每年，内控项目组依据以上三大原则设计 年度内部控制评价工 作方案和内审员培训内容；方案对各部门内审自评有明确的进度和 质量要求，要求各部门所用的测试工作方法及工作底稿统一化、标准化；内控项目组在各部门测试结束后会进行独立抽样复核，保证测试结果的客观性。6、实现持续改进各部门测试结束后，内控项目组收集各部门的自评测试底稿， 对 全部测试底稿进行独立抽样复核，在复核的基础上汇总整理出内控缺 陷汇总表；与缺陷责任部门一起对发现的缺陷进行评价认定并提出整 改建议，提交公司管理层审议；整改建议经公司审批通过后， 以整改 任务清单形式向整改责任人下发；下发整改任务后内控项目组督促并 检查内控缺陷的整改完成情况，再次抽样测试并完成测试底稿；最后, 项目组根据缺陷整