国企管理者必备素质

1、国企治理者必备素质国企治理者必备素质 一、主动性主动性是指者在工作中不惜投入较多的精力,善于发现和创造新的时 机,提前预计到事情发生的可能性,并有方案地采取行动提升工作、 预防问题的发生、或创造新的机遇.不能积极主动地前进,不敢为人先,集体的成绩就会受到限制.如果 中层治理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自 己的事业自掘坟墓.衡量中层治理者工作成效的标准之一就是要看其 个人主动发起的行动数量.在这一点上,中层治理者与冲浪运发动颇 为相似.冲浪者只有赶在浪潮前面,才能够精彩地冲向岸边.而如果 每次都慢半拍,就只能在海里起起落落,等待下一波浪涛的到来.走 在时代前列需要真正的努力

2、与积极性.吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理,他们的产品虽然是家 庭必需品,但销售量不温不火,增长平缓.除了促销、降价和折扣, 公司对如何刺激销售几乎无计可施.吴兵不安于现状,他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状,认定如果改善在效 劳质量上、专卖店在销售业绩上的差距,找一种方法使两方面的强项 相结合,就有可能增加销售量.他把一流的客服代表集合在一起进行 产品和物流方面的,然后建立了一个营销中央,来为他们的专卖店效劳.顶级的专卖店超过销售指标 26% ,每年比没有参加专卖店方案的一般专卖店多销售100万美元的产品.二、执行力曾任宝洁中国广州资源部经理的许锋认为,执行力是最容

3、易出问 题的地方,也是中层治理者必须具有的水平.高层很多时候他们的时 候都是衡量自己的决策能否被中层治理者很好地贯彻到基层.从?执行力?一书卖的火暴异常的情况来,很多的企业都面临着执行 不到位的问题.好的产品要好的筹划,好的筹划要好的执行,好的执 行要好的团队,好的团队要好的中层治理者.执行力的强弱,是衡量 一个团队战斗力强弱的重要依据,也是中层治理者胜出的一个要素. 个人执行力是团队执行力的根底,而根底的关键是中层治理者的执行 力.中层治理者作为地方区域的决策者、领导者,承上启下,非常的 重要.作为总部、你的上级,他们的决策、行销推广方案下来了,者B 希望得到100%的执行,如果你及你的团队

4、在执行的过程中,常是打 折,他们是怎样想的还会提拔重用你吗怕更多的是疑心你的能 力,更换你吧.上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一 件事：有一段时间,公司的大型工程比较集中,为数不多的制片忙得 不亦乐乎,于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色,但由于后备 人员没有经验,导致很多环节都出了维漏,而且由于年纪轻,他也未 能重视和导演之间沟通的重要性.在此情况下,吴经理开始进行类似于信息治理的工作,将大型工程制 片的工作流程、责任以及与相关人员必要的协调工作下来,固化成表 格；同时安排“老制片对新人传、帮、带,以使其尽快领会制片 工作的要义.最后,工程圆满完成.吴经理在此过程

5、中,起到了使责权清楚,明确每个人自己应该做什么的作用.实际上,领导的执行 力就在于使员工们做得更出色.三、关注细节任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程,如果中层治理者没有 持之以恒的“举轻假设重,做好每一个细节的务实精神,就达不 到“举重假设轻 的境界.有一家著名出版社的中层主管,希望该出版社在出版界的某一特定领 域占据支配地位,经过上级领导的同意,他决定以相当可观的价格购 置一家比较小的出版社.该主管急于推行这一购置活动以保证出版社 在市场中的重要地位,因此给手下施加压力,让他们在没有做好细致 的准备之前就仓促上阵,他说道：我们以后能去除那些细节.然而,他手下的快速行动忽略了一个不能被忽

6、略的细节.数以千计的顾 客订购了这家出版社的产品,出版社订单在握,这很好；帐单及时开 出,这也很好.但是只有20%的客户支付了货款,不知是什么原因, 有人忘记了检查货款回收率.这件事情不是被有意隐瞒的,而是被淹 没在其它大量琐碎的财务细节中,这样,非但不能使整个战略产生预 期效果,而且其造成的损失阻碍了出版社几年内的其它投资.如果治理者认为宏图大概才是当务之急,那么此想法将会诱使他相信 所有的细节不值得关注.但与此同时,也将有一大堆“ 小事带来 一连串麻烦,导致他的重大时机被破坏,直至化成泡影.四、影响力如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导那么更多 是靠其内在 力.一个成功的领

7、导者不是指身居何等高位,而是指能够 凭借自身的威望、才智,把其他成员吸引到自己的周围,取得别人的 信任,引导和影响别人来完成组织目标的人.并且使组织群体取得了 良好绩效.领导者 力日渐成为衡量成功领导的重要标识.一个拥有充分 力的中层领导者,可以在领导岗位上指挥自如、得心应 手,带着队伍取得良好的成绩；相反,一个影响力很弱的领导者,过 多地依靠命令和权力的领导者,是不可能在分队中树立真正的威信和 取得满意的领导效能的.张瑞敏曾被入选大陆唯一的“ 最具影响力的商界领袖,他 在于让 员工形成不断变革的意识.海尔集团的员工都有这样一种感觉,刚跑 完100米,一 口气没歇又要继续往前跑,永远不会有“

8、日出而作,日 落而息的安逸感觉.五、培养他人的水平美国GE公司总裁韦尔奇认为,企业领导必须“ 忙碌 一些有意义的 工作.韦尔奇说：“有人告诉我,他一周工作90小时以上.我对他 说：你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作,进 行仔细的审视.你将会发现,其中至少有 10项工作是没有意义或可以 请人代劳的.开诚布公地说,我就特别反感形式主义.有的企业领 导赞美勤奋而漠视效率、追求数量而不问收 益.勤奋对于成功是必要的,但它只有在 做正确的事 与必须亲自操作 时才有正面意义.我们不妨在 勤奋之前 先问问自己：这件事是必须要做的吗是必须由我来做的吗 韦尔 奇认为,企业的领导应当抽出一定的时间

9、与精力去寻找适宜的经理人 员并激发他们的工作动机.他强调,有想法的人就是英雄.他的主要 工作就是去开掘出一些“很棒的想法,然后“完善它们,并 且“以光速将它们扩展到企业的每个角落.他坚信,自己的工作就是：一手拿着水罐,一手拿着化学肥料,让所有的事情都变得枝繁 叶茂.优秀的中层治理者更多的关注员工的潜能的开发,鼓励和帮助下属取 得成功.安排各种经历以提升他的水平,帮助他成长.松下公司的领导者认为,如果指示太过详尽,就可能使部属养成不动 脑筋的依赖心理.一个命令一个动作地机械工作,不但谈不上提升效 率,更谈不上培养人才.在练习人才方面,最重要的是引导被练习者 反复思考、亲自制定方案策略并付诸实行.

10、只有独立自主,才能独当 一面.对中层治理者而言,最重要的工作就是启发部属的自主水平, 使每一个人都能独立作业,而不是成为惟命是从的傀儡.某公司的中层经理说：“ 我经常将一些非常重要的会议交给我的高级 助理去主持,这样在我到会或者不到会的时候,会议都可以正常地进 行,其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理,他也能够根 本根据我地意思现场处理某些急需决策地事务,我认为这对于我地助 理来说就是最好地培训.六、带着团队的水平治理从来不是一个人的事情,富有开展潜质的中层治理者表现出团队 取向的工作风格,他们乐于协同作战,在实际治理工作中,他们是“领头雁,是足球场上的“灵魂人物；他们善于营造一种团

11、队协作、平等沟通的文化气氛；他们坚信 1+l>2 ,善于运用头脑风暴 放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突,从来不放 弃寻找最好的问题解决方法；他们彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成 员的共同开展.团队合作对中层治理者的最终成功起着举足轻重的作用.据统计,管 理失败最主要的原因是中层治理者和同事、下级处不好关系.某公司有两位刚从技术工作提升到技术治理职位的年轻治理者：A经理和B经理.A经理觉得责任重大,技术进步日新月异,部门中又有 许多技术问题没有解决,很有紧迫感,每天刻苦学习相关知识,钻研 技术文件,加点解决技术问题.他认为,问题的关键在于他是否能向 下属证实自己在技术方面是

12、如何的出色.B经理也熟悉技术的重要性和自己部门的缺乏,因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知 识；当他们遇到问题,他也帮助一起解决,并积极地和相关部门联系 和协调.三个月后,A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题,而且 A经理似乎更突出.但半年后,A经理发现问题越来越多,自己越来 越忙,但下属似乎并不满意,觉得很委屈. B经理却得到了下属的拥 戴,部门士气高昂,以前的问题都解决了,还搞了一些新的创造.对治理者而言,真正意义上的成功必然是团队的成功.脱离团队,去 追求个人的成功,这样的成功即使得到了,往往也是变味的和苦涩 的,长期是对公司有害的.因此,一个优秀的中层治理者决不是个人的勇

13、猛直前、孤军深入,而 是带着下属共同前进.以上所提到的有关中层治理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的,而最根底的,也是每个中层治理者必须拥有的素质一一专业知识与技能那么每个企业有不同的标准和要求.掌握所需的专业知识与技能是从事治理类工作的根本要求.它是发挥 治理者的素质作用的根底,包括在对未来的发现进行预测的根底上制 定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权 威等.每个中层治理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针 对性的专业知识与技能的学习与积累.包括财务知识、行业知识；专 业知识、产品知识、商务经营治理知识和一些行业的相关法律、规定 和规那么方面的知识.企业

14、治理者必备的三大核心素养 xx-09-09 10:22 | #2 楼1 .结果 导向一一结果改变命运.在市场经济环境下的企业要想生存必须遵循最根本的商业原那么,真 正的商业原那么不是靠借口生存的,真正的商业原那么是靠结果生存 的！个人不重视结果,就没有工作时机；企业不重视结果,就失去存 在价值.对结果负责的人,就是对自己负责的人！用结果交换,拿结 果说话,企业方可生存开展！靠原那么作用,用结果交换,也是个人开展之道.在美国通用公司,它每年的考核有一个一二七法那么,一二七法那 么就是70%勺人 达成公司所要的结果那么视为 合格、20%勺人 超额完 成公司所要的结果那么视为优秀、10%勺人没有达成

15、公司所要的结果 那么要背 淘汰,这就是结果导向.其中被淘汰的 10娓强制执行的, 即使大家都做得很好,后面还是有个 10%这10炖要被淘汰掉.如果你仔细看看那些用英文写出的广告,你一定可以发现一个最常用 到的字眼,它就是“ Result Oriented ,中文意思是“结果导向, 也就是说要求所应聘的人要是“结果导向型的.客户需要的是一个好的结果,企业需要的也是一个好结果.2 .效率至上用更少的时间,完成更多的工作时间就是效率,效率就是金钱.公司 雇佣了我们的人,也雇佣了我们的工作时间.假设你的年薪是15000元,那么,你每分钟的价值就 是0. 15元,每小时的价值就是8. 86元,每天的价值

16、就是62元；假 设你的年薪是35000元,那么,你每分钟的价值就是 0. 34元,每小 时的价值就是20. 7元,每天的价值就是144. 6元；假设你的年薪是 75000元,那么,你每分钟的价值就是 0. 74元,每小时的价值就是 44. 3元,每天的价值就是309. 9元.也就是说,作为各级 治理人 员,最起码的要求就是先要把自己每分钟、每小时、每天、每月的“份钱挣出来.如果大家连自己的“份钱都挣不够,长此以往, 企业肯定要关门.所以,如何在有限的工作时间内,为企业创造最大 的价值,提升工作效率,这是每一个老板所关心的,也是每一个员工 必须做到的.如何成为一个高效能的高层治理者 每天都有无数

17、的事情等待着我们去处理,而且有许多事情看起来还显 得非常紧急,比方响个不停的,下一个小时的某个会议,给某个客户的回信等等.陷入事务性的圈子,把我们变得忙忙碌碌的情景看来 是必须而且是可以理解的.但是实际情况并非如此.假设你记录一下 自己每天工作时间的工作内容,你会发现,在一天所做的事情中,至 少有80娓并不重要的.换句话说,可能我们每天 80%勺时间和精力是 在正确做事,却不是在做正确的事.许多人在白天无法完成工作,于 是天天晚上加班到深夜,有时还牺牲休息日,被人称为“工作狂, 不仅影响到与家人呆在一起的时间,而且损害了身体健康,因此降低 了生活质量和人生乐趣.这是一种很危险的工作方法.要时刻

18、牢记：用80%勺时间和精力去做影响和决定你工作和生活中的那 20%勺重要的事情,这就是“二八法那么".也就是说,你要时刻抓住 并做好那些关键的少数,而不是相反.为了到达有效利用时间的目的,我们必须遵守这样的原那么：将精力集中在能够获得最大回报的 事情上,别将时间花费在对成功无益的事情上.我们每天都要面对许 多事情,因此制订优先顺序是最重要的.所有成功人士都会为自己设 计日程表,然后将各种待办事项设置优先顺序.日程表上的事项并非 同等重要,因此不应对它们一视同仁.不按事情的关键去掌控,必然 导致劳而无功.企业治理的效率越高,企业的核心竞争力就越强.3持续学习一一唯有学习力才是持续不断的竞争力当今的社会科技日新月异,经济飞速开展,竞争日益剧烈,结局优胜 劣汰.权威机构研究说明,最近 30年产生的知识总量等于过去2000 年产生的知识总量的总和.世界首富比尔盖茨说过：目前国家与国家 之间,政府与政府之间,城市与城市之间,企业与企业之间,已不再 是“人才的竞争,而是“学习力的竞争.谁具备了较强的“学习 力,谁掌握了