碧桂园三级计划体系

1、碧桂园三级计划体系一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监 控的项目开发计划。第3条二级计划：指集团统一规定节点，并 由区域工程技术部监控的，含各专业专项完成工作时间的项目开 发计划。第4条三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部 具体执行的项目开发计划。第5条项目专项计划：是指依据项目 总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前置专项计 划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。03三级计 划适用范围第6条 本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。 04三级计划主要职责第7条 集团运营中心职责（一）组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。（二）组织项目三级计划参

2、考模板的编制与更新。（三）组织、督促项目各级计划的编制。（四）组织项目运营目标书模板的编制与更新。（五）组织项目一级计划的评审。（六）跟踪监控项目一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。（七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考 核。第8条 区域工程技术部职责（一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。（二）组织项目运营目标书的评审。（三）跟踪监控项目二、三级计划的执行，并报集团运营中心备案。（四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。第9条项目管理部职责（一）负责项目计划模板编制项目二、三级计划（二）负责根据模板编制项目运营目标书。（三）组织项目编制专业职能部门的项目专项计划

3、。（四）参与项目一、二级计划评审会并做汇报（五）负责推动项目三级计划的执行，确保项目一二计划的 实现。第10条计划审核/审批权限（一）集团领导提出对项目运营目标书及重要节点时间的要 求。（二）集团总裁审批项目一级计划。（三）区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划。（四）区域工程技术部审批项目三级计划。（五）集团总部或区域相关职能部门负责人或分管领导审批 项目专项计划05三级计划模板体系第11条集团项目开发计划管 理体系采取分层分级管理模式，基于“抓一级、控一级、看一 级”的逻辑思路，对项目计划体系进行“逐级分解、分层监 控”。即：项目三级计划根据项目二级计划的时间节点进行分 解；项目二级计划

4、根据项目一级计划时间节点进行分解，且不得 超出上一级计划节点工期。项目开发计划管理体系如下表所示： 第12条 集团运营中心组织确定项目一级、二级计划节点，项目 总经理按照项目一、二级计划节点要求编制各节点起始时间。第13条 集团 运营中心组织编制项目三级计划参考模板，项目总经理结合项目 具体情况，可调整三级计划模板中的节点数，但项目三级计划中 必须包含项目一级、二级节点。06三级计划的编制第14条 项目 一级计划的编制（一）项目定案审批通过后，项目总经理根据集团领导对项 目运营目标的要求、【项目分期开工图】（初稿），并综合考虑项目具体情况，组织营销、财务、物 业管理公司等相关部门，以及各职能专

5、业负责人、相关工程师共 同讨论开发节奏和规模，在定案审批后的一周内，按照集团领导 对一级计划的要求，主导完成项目一级计划表（初稿）的编制。（二）项目将编制完成的一级计划表（初稿）报区域工程技 术部，由工程技术部在2个工作日内，组织营销、财务、物业管 理等相关部门，以及各职能专业负责人、相关工程师，在区域总 裁的主导下，在综合考虑项目具体情况的前提下，对一级计划进 行评审，并提出调整意见，以确保计划的可实施性。（三）项目总经理根据评审结果，对一级计划进行修订，形 成定稿，由区域运营负责人统筹，将经过区域总裁审批通过的一 级计划，报集团运营中心组织审核。（四）集团运营中心审核区域工程技术部上报的项

6、目一级计 划后，报集团总裁审批。第15条项目二级和三级计划的编制（一）根据审批通过后的项目一级计划，项目总经理组织编 制项目二级计划（项目二级计划必须保证与项目一级计划的协调 一致）并报区域工程技术部组织评审。评审通过后，1个工作日内 报集团运营中心进行匹配性审核。同时，项目总经理根据项目运 营目标书模板，在1周内组织编制完成当期的【项目运营目标书】O（二）项目二级计划经区域工程技术部审核并报区域总裁审 批确定后，区域工程技术部组织召开由集团运营中心、项目总经 理、设计、营销、采购、成本等各专业部门参与的项目启动会 （新项目启动会由集团运营中心组织召开），确定项目运营目 标，并形成【项目运营目

7、标书】定稿。（三）项目启动会后的3个工作日内，区域工程技术部组织区域及项目部签订【项目运营目标书】,相关成果报集团运营中心备案。（四）【项目运营目标书】签订后，项目总经理组织编制项目三级计划，经区域工程技 术部审批后，报集团运营中心备案。第16条项目专项计划的编 制（一）项目总经理以项目总体开发计划要求为依据组织编制 各专项计划，如前置专项计划、项目设计专项计划、工程招标专 项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计 划、项目营销专项计划等。（二）各类专项计划在编制之初可以是控制性、指导性的， 并在过程之中不断进行细化与调整。（三）各专项计划由区域工程技术部审核，经相关各职能部 门

8、的负责人审批后执行，专项计划参考模板由集团运营中心提 供，各职能部门制定标准，统一规范。项目专项计划须报送运营 中心备案。07计划的执行跟踪与监控第17条 项目计划的执行（一）项目二级、三级计划是项目开发工作的实施性计划， 是项目一级计划的细化分解。各部门在编制本部门月度工作计划 时，应当将项目二级、三级计划中相关的节点任务纳入月度工作 内容中并严格执行。（二）项目总经理每周召集项目工作群（项目部各专业组） 会议，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策， 重点关注突发的、需纠偏的单项工作。第18条项目计划的跟 踪、监控（一）集团运营中心负责项目一级计划节点的监控管理工 作，并可就项目

9、二级计划节点的完成情况进行监督与检查，必要 时向区域、项目或相关部门提出预警。（二）区域工程技术部重点负责项目二级计划的监控管理工 作，必要时可就关键工作向项目或相关部门及分管领导提示或预 警。（三）项目执行过程中，对项目一级计划节点及关键节点完 成信息，项目总经理应在节点完成当日同时报区域工程技术部及 集团运营中心备案。（四）每周一之前，项目总经理应组织检讨项目开发计划情 况，将项目的节点计划执行情况，报区域工程技术部，由区域工 程技术部统一汇总区域内各项目的计划进展情况，对项目计划节 点的达成情况进行分析，并将分析结果报集团运营中心备案。（五）每月初，集团运营中心统一汇总各区域项目的上月计

10、 划进展情况，对项目计划节点的达成情况进行分析，并向集团领 导通报。08三级计划体系的调整第19条第九条项目一级计划原则上不予调整。如因特殊情况，需要 对项目一级计划进行调整的，以每半年为周期调整一次。由区域 工程技术部按【一级计划调整管理办法】的审批流程完成计划调整的申报手续。第20条对于区域报 集团总部审批的待调整计划，由集团运营中心组织有关部门进行 研讨，并将最终研讨结果汇总后报集团总裁审批。区域应在集团 总裁审批通过之后开始实施调整后的计划。第21条 对于项目二 级计划的调整，由项目部报区域总裁审批确定，报集团运营中心 备案，但关键节点的调整须与一级计划同步进行。第22条对于 项目三级

11、计划的调整，由项目部报区域工程技术部审批。09三级 计划考核体系第二三条项目计划考核的原则（一）集团统一规定考核节点，并对节点进行赋值，延误扣 分，提前不奖。（二）侧重于部门间协作的节点考核，形成捆绑考核机制， 以促进项目一级、二级计划的达成。（三）按节点重要性设置权重，突出关键节点的重要性。第 二四条项目计划考核要素（一）项目节点考核计划1、定义：是指项目根据项目三级计划时间节点要求，将落入 考核期内集团统一规定的考核节点及内容汇总编制而形成的计 划。2、编制原则：当期上报的节点考核计划必须与计划上报前集 团总裁已签发的最新一级计划以及关键节点时间要求相匹配。（二）基准工期调节系数1、各项目

12、在编制一级计划时，原则上必须以集团制定的基准 工期为依据（集团主动要求放缓工期的除外）；在计划考核时， 按基准工期及调节系数表选取相应的基准工期调节系数。2、对于基准工期调节系数大于1、0的项目批次，在一级计划执行过程当中，若现场进度滞 后大于1个月但小于2个月的，基准工期调节系数扣减0、1;现 场进度滞后大于或等于2个月的，基准工期调节系数按1、0 计。（三）一级计划调整折减系数1、以集团签发的项目第一版一级计划为基础，在计划考核 时，对于因非市场原因调后开售/交楼一级节点时间的项目批次， 根据调后月数，按一级计划调整折减系数表选取相应的一级 计划调整折减系数。注：当项目批次的计划交楼工期短

13、于基准工 期，因非市场原因申请调后计划时，一级计划调整系数由集团领 导确定。2、一级计划调整折减系数有条件豁免（1）豁免时间点：每 年6月30日和12月30日；（2）豁免条件：对一级计划调整折 减系数小于1、0的项目批次，当其最新一级计划调整折减系数参与考核 的时间（不含冬歇期）2180天时，可给予0、2的系数豁免，直 至豁免至1、0为止。第二五条节点权重划分及扣分原则序号类别分值 扣分原则1 一级节点15 一旦延误，批次归零2关键节点10 一旦 延误，批次归零3其他考核节点5一旦延误，节点。分第二六条 项目计划考核方法（一）考核对象及内容1、以一级计划中的一个批次作为一个考核单位，考核对象为

14、 落入考核期内的所有集团统一规定需考核的节点。2、项目考核单位数量一经确定，不得随意拆分、调整，须一 级计划调整后方可调整。3、除了考核节点的完成情况外，考核内容还包括集团半年度 /年度经营分析会以及集团领导指示等重点工作项。（二）考核指标1、批次计划完成率批次计划完成率二（批次落入考核期内节 点实际得分之和/批次落入考核期内节点计划分值之和）*基准工 期调节系数* 一级计划调整折减系数。2、项目计划完成率对项目参与考核的各批次计划完成率进行 算术平均，即项目计划完成率二E批次计划完成率/考核期内参与 考核的项目批次总数。（注：项目设计、招标、采购专项计划及 重点工作项计划各作为一个批次参与项

15、目计划完成率的计算。）3、区域计划完成率对区域内参与考核的项目计划完成率进行 算术平均，即区域计划完成率二E项目计划完成率/考核期内区域 内参与考核项目总数。第二七条节点考核计划的编制、完成情况 的上报与公布（一）项目节点考核计划、完成情况按区域、项目计划考 核填报模板（xx年版）由项目部统一填报，完成后报区域工程 技术部审批。（二）考核期次月2日，各项目部将本期考核节点计划的完 成情况以及下期的节点考核计划上报区域工程技术部审核，并由 区域工程技术部在当月4日报集团运营中心审核。（三）集团运营中心汇总当期各区域的项目计划完成情况， 并在集团运营预备分析会上通报区域/项目计划完成情况。第二八

16、条计划完成率计算的其它相关规定（一）对于存在合同逾期交楼的项目，则该项目计划完成率 归零，直至完成的次月为止。（二）对于一级计划节点逾期的项目批次，则该批次计划完 成率归零，直至完成为止。（三）对于关键节点，其完成时间需按要求编制，一经确 定，不得进行日常调整（需一级计划调整后方可调整）；同时， 提高关键节点的考核等级，在计划考核时，视同为一级节点，逾 期未完成的，批次计划完成率归零，直至完成为止，详见关键 节点工期标准表。（四）项目上报的节点考核计划要与一级计划、关键节点工 期要求相匹配，要严格遵循前紧后松、风险提前预警并可控的原 则，集团运营中心会严格按该原则进行审查；对于明显不匹配 的，

17、运营中心会积极与区域/项目进行沟通。对于坚持不按要求配 合修改的，运营中心将对该项目的计划完成率进行扣减，扣减范 围按严重程度规定为3%5%,并报集团总裁审批。（五）北方地区进入冬歇期的项目，可不参与当期计划考 核。（六）所有计划工期超出基准工期的公建项目（如酒店、写 字楼、超市、学校等）不再参与当期项目计划考核；但在基准工 期以内（含）的公建项目，按正常情况参与考核。第二九条区域 的排名及奖罚（一）区域的排名：集团运营中心根据各区域的计划完成率 进行排名，报集团总裁审定。（二）奖罚原则1、奖多罚少的原则。2、排名看表现，奖励看贡献的原则。第三条各区域奖金分配 比例系数及奖罚金额计算方法（一）

18、计算奖金分配比例的因素1、区域内参与考核批次的在建面积。2、区域内参与考核批次的计划完成率。3、考虑别墅与洋房的管理难度差异，分别设别墅与洋房的权 重系数为2、5和1、0,即在计算奖金因子时别墅的面积乘以2、5,洋房的面积乘以1、0o（二）区域奖金分配比例及金额的计算1、区域内别量批次奖金分配因子二X （区域内各参与考核的 别墅批次在建面积*各参与考核的别墅批次相对应的计划完成率*2、5） o2、区域内洋房批次奖金分配因子二E （区域内各参与考核的 洋房批次在建面积*各参与考核的洋房批次相对应的计划完成率*1、0） O3、区域奖金分配因子二区域内别堂批次奖金分配因子+区域内 洋房批次奖金分配因子。4、考核期内集团获奖奖金分配因子总和二各获奖区域奖金分 配因子之和。5、获奖区域奖金分配比例二获奖区域奖金分配因子/考核期内 集团获奖奖金分配因子总和。6、获奖区域考核期内奖金金额二集团考核期内计划奖金总额* 获奖区域考核期内奖金分配比例。（三）排名后三名区域罚金的计算1、排名后三名所占罚金金额的比例分别为：倒数第一为 45%,倒数第二为35%,倒数第三为20%；若存在两位并列，相