人力资源重点

1、名词解释：1、工作分析的基本概念：是以所有与工作有关的信息为依据，对组织中所设定的职位作出明确规定，即职位的任务以及完成此任务必备的知识、技能等详细的说明.是收集数据进而对一项特定的工作的实质进行评价的系统化过程.2、工作设计：工作设计又称岗位设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程.是在工作分析的信息基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性.3、工作岗位评价：就是评定工作的价值，制定工作的等级，以确定工资收入的计算标准.4、广义的人力资源规划：根据组织的发展战略、目标及

2、组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务、满足这些要求而提供人力资源的过程 . 狭义的人力资源规划-对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源.5、能级匹配原理：是指把不同能力的人放在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，保证工作岗位的要求与人的实际能力相适应，实行能力与职位的对应.这就要求管理者准确、全面地掌握下属员工的能力结构和特长，根据员工个体能力的大小和能力的种类，科学地将其安排到相应职级的工作岗位上去，使其能力与具体的职位相称，从而达到人尽其才、各尽所能的管理目的.(没找到能级对应原理)6、任务-绩效分析法：对于新员工

3、，可以使用任务分析法；即根据新员工将承担的工作任务对新员工的要求来判断员工培训的需要.对于现有员工，可以使用绩效分析法，即根据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间的差异来进行培训需求评估.7、循环评估模型：指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训的需求.8、强制分布法：将员工按照事先确定的若干等级归入某一级别中的工作绩效考评方法.理论依据是数理统计的正态分布.优点：克服评价者过分宽容或过分严厉.缺点：有时业绩不遵循设定的分布样式.9、 360 度评估：360 度绩效评估又称全方位评估，是由被评估人的上级、同级人员、下级、员工自己、和客户等担任评价者，从各自不

4、同的角度对被评估者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的.10、文件筐技术处理文件训练(in-basket training )是将通常堆满经理办公桌的各种文件，如备忘录、报告和电话纪录等交给受培训者处理的一种模仿方法.所提供的文件没有什么条理，有些需要紧急处理，有些需要常规处理.要求参加培训者处理这些文件中包含的信息.采用这种培训方法，先要对各种情况安排好处理的先后顺序，然后在对每种情况进行决策.11、 KPI ： 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标, 是企业绩效管理的基础.关键绩效指标( key performance

5、 index， KPI )是绩效考核的基础，它主要是通过研究组织内部工作流程的输入、输出情况，从中找出关键参数，把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标.其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，来不断增强核心竞争力和持续的提高企业效益这样大大提高了考核的效果.通过关键绩效指标可以落实组织的目标和工作的重点，传递公司的价值导向，有效激励员工为公司的战略目标共同努力.12 、标杆超越：是指通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团(或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价

6、和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程.13 、配对比较法：评估者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，根据每一员工净胜次数的多少进行排序.优缺点：准确度高、人不宜多，难以得出绝对评价；有可能循环.14 、工作轮换：这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工.现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员.【要求】在为员工安排工作轮换时

7、，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间.【优点】工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训对象的长处和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础.【缺点】如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；由于此方法鼓励 “通才化 ”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员.15 、职业选择: 员

8、工依照自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身能力素质与职业需求特征相符合的过程.劳动者是选择职业的主体；职业选择受到相应的制约；职业选择是一个相互选择、相互适应的过程16、横向通道: 在典型的职业生涯通道类型中，描述员工在同一管理层级或技术、技能等级上不同工种之间变动路径.17、无领导小组讨论法:由一组应试者组成以临时工作小组，讨论给定的问题并作出决策.18、平等化的薪酬结构:公司薪酬层次比较少，最高与最低薪酬水平差距小，相临的工资档次之间的差距也很小.19、阶层化的薪酬结构:公司的薪酬层次比较多，最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较大，相邻的薪酬档次之间的差距也比较大.20、

9、绩效管理:人们在一定时间和条件下完成某一任务所取得的工作业绩、效果和效益.是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标.21、工作扩大化：扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类.是一种工作范围的水平扩展 .22、人力资本：是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式，它是指人们以某种代价获得并

10、能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能.23、内在报酬: 是指企业为员工提供较多的学习机会、挑战性工作、职业安全感，以及员工通过自己努力工作而受到晋升、表扬或受到认可与组织的重视.内在报酬的特点是难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较，没有固定的标准，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺术.24、外在报酬: 是指员工因受到雇用而获得的各种形式的收入，包括工资或薪水、绩效工资、短期奖励、股票期权等长期奖励、津贴以及非货币形式的福利、服务和员工保护等.外在报酬的优点在于比较容易定性及进行定量分析，在不同个人、工种和组织之间进行比较也好操作.25、平衡计分卡: 自从美国知名学者罗伯? 柯普朗

11、（Robert Kaplan） 与大卫 ? 诺顿 （DavidNorton） 于 1992 年提出的.核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程 . 之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程 .26、 SWOT 分析法:又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世

12、纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（ Strength）、劣势（Weakness）、机会（ Opportunity ）、威胁（Threat） .所谓 SWOT 分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性.27、绩效反馈：它主要通过考核者与被考核者之间沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改正.被考核者可以在绩效反馈的过程中，对考核者的评价结果

13、予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终是绩效考核结果得到认可.28、工作丰富化：对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作；对工作责任的垂直深化；员工承担更多的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理；使工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展 .29.前瞻性培训需求模型：满意的工作绩效-为工作调转做准备、工作要求变化、为晋升做准备 -预期的工作技能要求-不充分的员工技能（培训解决方案、非培训解决方案）、充分的员工技能-30、工作日志法：是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作

14、分析的目的的一种工作分析方法.简答：1.企业战略的特点.1 ）企业战略-企业在预测和把握环境变化的基础上做出的有关企业发展方向和经营结构变革的远景规划，其目的不在于维持企业的现状，而是要创造企业的未来.2）企业战略的基本特点1 . 质变性-基于外部环境的根本性变化做出的方向性决策，而不是基于外部环境的非本质变化的应急反应.2 .方向性-关心的是船只航行的方向，而不是眼下遇到的波涛.3 .创造性-不仅主动适应未来环境的变化，还要改造未来环境.2.外部招聘的具体方式.（ 1 ）广告招聘优点：信息发布迅速、相对比较成本较低、可同时发布多种类别岗位的招聘信息、保留操作上的优势.缺点：面试的工作量较大.

15、（ 2）人才交流会.人才招聘会的优势是：应聘者集中，企业选择余地大，节省企业和应聘者的时间，但是企业招聘高级人才还是很困难的.（ 3）员工推荐与申请人自荐：将有关工作空缺的信息告诉现有人员，请他们向企业或组织推荐潜在的申请人；节省招聘人才的广告费和付给职介机构的费用，得到忠诚而可靠的员工.（ 4）职业介绍机构：帮助雇主选拔人员，节省雇主时间；要收一定的服务费用.（ 5）猎头公司：搜捕高级人才，设法诱使某些人才离开正在服务的企业，联系面广，为招聘单位节省时间.但费用较高，一般为所推荐的人才年薪的1/4到 1/3.校园招聘：校园招聘费钱费时，需要事先安排时间，印刷宣传品，做好面谈记录.3简述绩效反

16、馈的主要内容.1.通报员工当期绩效考核结果；2.分析员工绩效差距与确定改进措施；3.沟通协调下一个绩效考核周期的工作任务与目标；4.确定与任务和目标相匹配的资源配置.4. 柯克帕特里克认为培训效果评价的四个层次.一反应受训者满意程度二学习效果对所讲授内容掌握程度三行为变化工作中行为的改进四培训后果受训者获得的经营业绩5简述人力资源管理活动的内容.1 ）人力资源战略与规划；2）工作分析与岗位设计；3）员工招聘与录用；4）绩效管理；5）培训与开发；6）薪酬管理；7）职业管理；8）人力资源保护.6. 简述战略性人力资源管理的主要特征.1 人力资源是组织获取竞争优势的最重要资源.2职能 人力资源管理的

17、核心职能是参与战略决策、根据内外环境需要倡导并推动变革，并实施相应的人力资源管理活动.3与战略的关系 人力资源管理职能与战略规划是一体化关系，角色转化为关键参与者、倡导者、推动者及战略执行者角色.4管理实践 强调系列人力资源管理活动的协同效应.5绩效关注焦点 焦点集中在组织绩效的获取，集中在组织持续竞争优势的获取上.7. 企业基本薪酬制度主要是有哪些.1）以职位为基础的薪酬体系以职位（或岗位）为基准的薪酬管理模式主要依据职位在企业内的相对价值为员工付酬，职位的相对价值高，其薪资等级也高.以技能为基础的薪酬体系；以能力为基础的薪酬体系以能力为基准的薪酬模式强调依据员工具有的工作能力来确定员工的报

18、酬.在价值取向上主要倡导提升个人能力，即无论你在哪个职位上只要你的能力达到了企业预先设定的要求你就能够拿到相应的工资，有利于改变企业员工走仕途的价值观念.8. 内部招聘的渠道.1）布告招标：至少要在内部招聘前一周发布现有工作岗位空缺信息；应清楚列出工作描述和工作规范；使所有申请人收到有关申请书的反馈信息.2）人力资源信息库（档案）3）组织成员引荐9. 内部招聘的优点和缺点.1）实际上，企业中绝大多数工作岗位的空缺是由公司的现有员工填充的，因此公司内部是最大的招聘来源.2）优点：能完善内部的竞争机制；能调动员工的积极性；申请人熟悉情况，能尽快进入角色；节省评价费用；保持企业政策的连续执行.3）缺

19、点：很难摆脱原有各种关系的制约；不能接受外界的经营思想，缺乏创新意识；容易出现论资排辈的现象.10. 外部招聘的优点和缺点.优点： 1、有利于变革，通常能适应迅速变化的外部环境；2、使组织引进新的思想和观点，扩大现有员工的知识库；3、外部招募来的员工不受现有思维方式或行为方式的束缚，能用新的方法解决困扰组织的问题 .缺点： 1、昂贵、费时间；2、来自外部的员工通常需要比较长的时间去了解组织及其产品和服务、同事以及客户；3、从外部招聘来的人员也是与组织没有工作联系的陌生个体；4、虽然某些候选人可能具备出色的技能、培训经历，或者在其他组织中干的也很出色，但这些因素并不能保证其在新的组织中能取得同样

20、的成功；5、对内部员工的士气可能有不利影响 .11. 解决人员需求超过供给的方法.1）增加录用的数量 寻找新员工、增加吸引强度、降低录用标准、增加临时员工和使用退休员工.2）是提高每位员工的生产率或增加他们的工作时间，提高员工的工作能力并增强他们的工作动力 培训、进行新的工作设计、采用补偿政策或各种福利.12. 解决人员供给超过需求的方法.1） 减少加班数量或工作时间、鼓励员工提前退休、减少新进员工的数量等.2）可让组织的供货商等上游合作伙伴以比较低廉的费率使用自己闲置的劳动力和生产设备.3）在没有其他选择的时候，组织只好选择辞退的办法.13. 设计个人发展计划的写法表.（ 须完善 ）确定志向

21、自我评估生涯机会的评估职业的选择确定职业生涯通道设定职业生涯目标制定行动计划与措施评估与回馈14简述职业管理中个人的职责.1 .学习和掌握对自己的职业生涯进行设计和规划的能力.2 .具备接受新知识、新技能的能力，以应付环境的改变；3 .与主管人员就决策目标进行沟通和反馈，讨论自己的职业生涯目标是否可行，进展程度如何，需要进行哪方面的改进等；4 .对职业生涯的目标、规划等做出调整.根据职业生涯的不同阶段，适当地调整自己的职业目标 .5 .最终选择一个最适合自己的职业领域，并努力在这个领域取得成功.15、简述绩效考核的流程.1 .制定考核计划（ 1）明确考核的目的和对象（ 2）选择考核内容和方法.

22、（ 3）确定考核时间2 . 进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作.其中的技术准备包括确定考核标准、选择或设计考核方法及培训考核人员.方 3. 选拔考核人员在选拔考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差.在选拔人员时，按照上面所说的两方面因素要求，通常考虑的各哦种人选.4. 收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到 .5. 做出分析评价（ 1）确定单项的等级和分值（2）对同一工程各考核来源的结果综合（ 3）对不同工程考核结果的综合.16、简述绩效管理和绩效考核的区别.1. 过

23、程的完整性不同绩效管理是一个完整的封闭的循环过程，而绩效考核时管理过程中的局部环节.2. 侧重点不同绩效管理侧重信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，绩效考核侧重于判断与评估，强调事后评价.3. 出现阶段不同绩效管理伴随管理活动的全过程，而绩效考核只出现在特定的时期.17、企业选择酬薪的策略有哪些.1. 酬薪的水平策略，其包括市场领先型策略、市场跟随型策略、滞后策略和混合薪酬策略 .2. 薪酬激励策略，其要回答两个问题，为要重点激励的对象和内容.3. 薪酬结构策略，其包括高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式.4. 薪酬组合策略，其包括组合类型策略和组合比例策略 .18、简述员工福利的特点.1. 补

24、偿性 员工福利是对劳动者为企业提供劳动的一种物质性的补偿，也是员工工资收入的一种补充形式.2. 均等性 企业内能沟通行了劳动义务的员工，都可以平均地享受企业的各种福利 .3. 集体性 企业兴办各种集体福利事业、员工集体消费或共同使用物品等是员工福利的主体形式，也是员工福利的一个重要特征.4. 多样性 员工福利的多样性包括现金、实物、带薪休假和各种服务，而且可以采用多种组合方式，要比才其他形式的报酬更为复杂，更加难以计算和衡量，最常用的方式是实物给付形式，并具有延期支付的特点，这与基本薪酬差异较大.19、简述外在报酬的构成.1.直接薪酬,包括基础薪酬、奖励薪酬、附加薪酬、股权收益2. 间接薪酬，

25、包括公共福利、住房、有薪假期和培训20、影响岗位的付酬因素.1.技能水平，包括专业的理论知识，管理诀窍和人际技能2. 解决问题的能力，包括思维环境和思维难度.3. 承担的职务责任，包括行动自由度和职务对后果形成的作用.21 工资的基本工资的计量形式.1. 计时工资，其是根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种. 2. 计件工资，其是按照员工的实际劳动成果的数量而计发的工资，包括分段计件工资、累进计件工资和计件奖励工资制.地位的.一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支

26、付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等.22. 薪酬水平策略.1. 市场领先策略.采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的.一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等.2 市场跟随策略.采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业保持相近 .3 成本导向策略.成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节

27、约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低.采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略.4.在实际应用中，企业通常采用混合薪酬策略.23 .将公平理论应用于薪酬制度，可以得到三种公平的表现形式.外部公平、内部公平、员工个人公平24 .培训的内容.知识的学习、技能的提高、态度的转变25 .简述X1论的主要内容.X 理论认为大多数人是懒惰的，他们尽可能逃避工作；大多数人都没有雄心壮志，也不喜欢负责任，宁可让别人领导；大多数人的个人目标与组织目标是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制；大多数人是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响；大多数人是为了满足基本的生理需要或安全需要，才选择那些在经济上获利最大的事去做 .26 .简述Y1论的主要内容.Y 理论认为一般人并不是天生就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然.工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种体罚，因而只要可能就想逃避.到底怎样，要依环境而定27 一份优秀的建立应该包括哪些内容.1 个人信息：个人信息应当放置在简历的最上端，包含基本的联系方式，例如姓名、电话、电子邮件、地