论医院文化建设与打造核心竟争力

1、论医院文化建设与打造核心竟争力深圳市宝安区松岗人民医院 吴凡伟摘要 近年来文化热的兴起，使大家在实践中越来越认识到了文化意识的重要性，认识到了人的 素质、人的精神和价值观念的重要作用。医院文化热的出现，不仅顺应了医院管理科学的发展潮流，而 且也顺应了我国加入 WTO 的客观需要。实践已使越来越多的医院管理者们相信，加强医院文化建设， 必将有助于深化医院体制改革转变服务理念，有助于增强医院的思想教育，有助于增加医院群体的凝聚 力，有利于调动职工的积极性、主动性和创造性。一所医院在群众中不但要有知名度，还要有良好的美 誉度，这样才能形成其综合竞争力的内核，并促进医院的可持续发展。主题词 医院 文化

2、建设 核心竞争力1 医院文化的概念与含义1.1 文化与医院文化文化，概括地说，世界上有三种资源：一是自然资源，二是思想资源，三是产品资源。 第一种资源是一种潜文化，后两种资源可称其为文化，即精神文化和物质文化。医院文化 是指医院组织系统在长期的医疗活动过程中形成的、并为医院全体成员共同遵守和奉行的 价值观念、基本信念和行为准则。 【1】医院文化有显性文化和隐性文化之分。前者如物质文 化、精神文化、制度文化、病人和医院管理者的行为方式、人际关系、医患关系等；而后 者则是隐含于医院职工、医院管理者和病人意识中的价值观念、道德观念、归属意识、群 体心态、精神气氛、领导风格等。1.2 医院文化的含义医

3、院文化是一种“合金文化” ， 是由哲学、文化学、医学伦理学、思维科学、医院管 理学等多种学科相互交叉而产生的一门多学科综合文化，是一个学科群。首先，医院文化 是一种群体文化。医院文化的立足点是“人”这个主体因素，以信任人、尊重人、关心人、 培养人、注重发挥人的潜能为着眼点，以追求人和技术、设备相结合为中心环节，以实现 医、教、研共同发展为目的。其次，医院文化是一种特定的行业文化。它以救死扶伤、实 行人道主义为指导思想，提倡以病人为中心，恪守职业道德，提倡创新思维，对技术精益 求精。这是医院文化的本质所在。2 核心竞争力的概念与含义什么是医院的核心竞争力？简单地说，它是指一所医院所拥有的独特优势

4、，即能够使 医院在某一领域实现持续竞争优势的一系列互补的技能和知识，通过先进文化与医疗实践 的融合而形成的本医院独特的能力。构成医院核心竞争力有四个基本因素：一是专业化的 竞争力，二是市场应变能力和创新力，三是由良好的市场信誉构成的公信力，四是有一支 弘扬医学人文精神的团队。 【2 】理解医院的核心竞争力，应注意以下几个问题。首先，医院核心竞争力不是一种技术 专长。潘汉尔德和哈默指出：“培育核心竞争力， 并不意味着在研究和发展上超过竞争对手。 ” 这说明核心竞争力与技术专长不能等价。其次，资源不能代表核心竞争力。第三，资源并 不代表能力。从医院角度看，能力比资源更重要，一所医院不抓住“能力”这

5、个根本，试 图靠几件过硬设备或其他实物资源来迅速改变医院命运往往适得其反。医院竞争力应该是 能力和资源结合的结果。3 医院文化与核心竞争力的体现 加强医院文化建设，打造医院核心竞争力，关键是要“以人为本” 、“以文化人”。从春 秋“以人为本， 本治则固，本乱则国危”、“恻隐之心，仁之端也” ，到后来的“医乃仁术”、 “大医精诚”历史的沉淀给了我们优秀的传统文化，然而，优秀的传统文化只有套现， 引领流行，才能体现价值。所以医院的文化建设，就是通过提高人的文化品质、人文价值， 使医院经营管理者更具有文化特征，才能更加适合构建和谐的现代化人文社会。医院文化 建设只有渗透到打造医院核心竞争力诸方面去，

6、才能体现价值，产生效能。3.1 规范管理 一是管理人文化。强调和谐发展，突出创新，要敢于向管理要质量，向管理要秩序， 向管理要人才，向管理要纪律，向管理要效率，向管理要效益。二是管理人本化。首先， 人力是资本。即提倡尊重人、相信人、激励人、开发人，使广大职工发挥其无限的创造力。 其次，文化是资本。当一所医院把专家、博士当作资本而不是资产，当把医院文化当作一 种资本的时候，一切将会改变。3.2 规范服务 第一，服务流程人性化。根据病人的所思、所想、所需优化每一道工作流程，疏通每 一个工作环节，如开通免费服务热线、成立门诊服务中心、开通“绿色通道” ，实行弹性工 作时间制等。第二，服务沟通亲情化。

7、医患沟通是医患关系的关键环节，既要满足病人的 技术性需求也要满足其人性化需求。如成立便民服务队，不断推出服务新举措，逐步完善 服务网络，提倡医患互动，拓展医前服务，加强医中服务，延伸医后服务等。第三，服务 行为规范化。“无规矩不成方圆” ，制定医院的服务规范、语言行为规范、导医分诊规范， 以此规范全院的医疗服务行为，提高服务质量和服务水平。第四，服务延伸社会化。医院 的可持续发展要注重经济效益和社会效益双丰收。医疗服务的延伸和拓展必须走进社会、 融入社会，如开展“帮贫扶困”活动，送医送药下乡，开展社区义诊和健康教育讲座等。3.3 规范收费 一是是收费规范化。规范收费也要体现人文关怀，多开通询问

8、、查询渠道，如常用药 物价格公示，网站、触摸屏、电话查询，住院费用一日清单制等。二是是收费大众化。医 院要想方设法化解群众“看病难、看病贵”的问题，最大限度地做到用低廉的消费获得优 质的服务，如成立医院合理用药监控小组，实行药品集中招标采购，努力控制平均门诊人 次费用、出院病人费用以及平均药品比例等。4 医院文化建设与核心竞争力的发挥4.1 医院文化建设文化管理是一只看不见的手， 它对于统一人心具有凝聚力， 对于思想教育具有感染力， 对于人才成长具有熏陶力。优秀的医院文化，能够造就高适应性、高凝聚力、高美誉度的 医院，能够造就高智慧的群体。如何抓医院的文化建设？首先，从“知”入手。一是“知彼”

9、 ，即知医院文化是什么、 为什么、怎么做；二是“知己” ，即知己之长短，兴利除弊，扬长避短。其次，从“核心” 问题起步，着重研究、总结、制定医院精神，包括院训、院歌、院旗、院徽、院标、院志。 第三，从“形象”着力，以崭新的医院精神、道德文化、科技文化等多种综合文化的理论 和方法来塑造医院的良好形象。第四，从“态度”上改善，以医院精神及其核心价值观为 导向，来改善和提高医务人员的服务理念和服务质量。第五，从“医风”上见效，以医院 文化建设的理论和方法来整肃医风，以提高人们的文化素质来自律、自控、 “自愈”。第六， 从“素质”上提高。抓住人的素质提高，才是抓住了医院文化建设的根本。提高人的素质，

10、一靠加强学习，二靠良好环境熏染，三靠在实践中磨炼。第七，从文化“工程”上推进， 把医院文化建设视为一项系统工程来抓，有计划、有步骤向前推进。4.2 核心竞争力的构建和发挥核心竞争力是医院在激烈医疗市场竞争中立于不败之地的制胜法宝，医院只有培养和 构建起真正属于自己的核心竞争力，才能在医疗市场上占据主动地位，才能真正面对竞争 而游刃有余。我们从医院的核心竞争力的特征中能够找到构建核心竞争力的基本方法。先是领导者先人一步的理念。领导人先进理念是构建医院核心竞争力的基础。具有核 心竞争力意识的医院领导人，往往能够在认准医疗市场需求及其变化趋势，使医院发展和 开拓走在市场变化的前面。其次是价值链分析。

11、 价值链分析是确定医院核心竞争力的方法。 医院的各项价值活动， 并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的 “战略环节 ”。医院的竞争优势，实际上就是医院在 价值链某些特定的战略环节上的优势。三是归核化战略。 归核化战略是构建医院核心竞争力的关键， 就是要求医院集中资源， 大力发展核心专业，把专业做大做精做强，走集约化道路。许多具有成功经验的医院就是 通过集中资源，对医院核心专业进行专注、忠诚和持续的投入，努力经营，精心构建核心 竞争力，把它作为医院保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经 营管理、医疗技术、

12、服务质量等诸多方面与同行的差异。四是技术创新。技术创新是提升医院核心竞争力的源泉。现代医院制度体现的是医院 资源配置的高效率，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。根据迈 克尔·波特的竞争理论，医院面临现有医院之间、新进入医院、替代品（如定点药店）、需 方（如患者）和供方（如医保公司）五种力量的竞争。作为防御者或进攻者可采取的策略 中，成本最小化、医疗技术和服务差别化、建立新的学习曲线、开辟新需求等都和技术创 新密切相关，没有技术创新，这些策略是无法实现的。医院的技术创新战略着眼于医院的 未来而不是当前，重点要加强医院的自主创新，重视核心技术的研究与开发，开发出成本

13、低、有较高应用价值的新技术、新疗法。【参考文献】1. 周凤鸣 高金声. 医院管理学 医院文化分册 .人民卫生出版社， 14 ，2003 年 5月第1 版 .2. 叶煜荣 . 培育优秀文化 打造医院的核心竞争力 .中国卫生经济， 2004,23（1）:15.浅析如何做好医院财务管理工作龙岗区平湖预防保健所 谢卫蓉医院财务管理是利用货币形式对医院的生产、经营、业务活动全过程进行综合性的管 理，是医院管理的重要组成部分。财务部门是医院的重要经济管理部门，是医院的经济命 脉。具体地说，就是财务部门要按照“医院财务制度”的要求，对医院的各项资金、成本 费用、收入以及财务成果进行科学的管理。因此，医院财务

14、管理是反映和监督医院业务活 动，提高经济效益，实现增收节支，促进医疗卫生事业发展的重要工作。一、 医院财务管理工作的特点医院的性质和任务， 决定了医院财务管理具有不同于一般企事业单位财务管理的特点。 （1）政策性。医院担负着医疗、预防、教学和计划生育技术指导等任务。在执行任务过程 中，必须认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策、法令，保证各项医疗卫生工作顺利 进行。（2）群众性。医院服务对象主要是社会人群，其业务活动关系到广大人民群众的切 身利益。所以医院财务管理工作必须牢固地树立群众观点，一切财务收支活动，都要从人 民的需要、人民的利益着想。 （3 ）多样性。医院财务管理的多样性主要表现在以

15、下几个方 面：管理形式的多样性。医院按照预算管理的形式，可以分为全额预算管理、差额预算 管理、自收自支管理和企业管理形式；经营方式的多样性。医院财务会计工作，既有服 务性又有经营性，药品的管理和制剂的生产又具有经营性；服务项目的多样性，使财务 管理工作也具有多样性。如收入管理有门诊、住院、药品、制剂等不同的管理方法；资 金运转的多样性。医院的部分资金用于投入、准备、服务、补偿参加资金的循环周转，而 另一部分资金会直接被消费掉。、医院财务管理医院财务管理是卫生事业管理的一个重要方面。加强医院财务管理工作，可以为医院 领导层的决策提供科学的、具体的、定量的数据与信息，保证经营决策的科学性、合理性、

16、 及时性，促使经营决策的成功和预防决策的失败，降低经营风险、减少经营成本，在保障 医疗经费自给的前提下，为广大人民提供良好的就医环境和医疗服务质量，促进医疗卫生 事业的全面发展。1、积极组织收入医院收入是在开展工作和进行业务活动中通过提供各项医疗服务所取得的收入。包括 医疗收入、药品销售收入、制剂收入、医学科研部门提供或推广各种新技术或新的科研成 果所取得的收入。医院对国家规定应当收取的各项收入，必须积极组织实现，并注意以下 三个方面的问题：（ 1 ）广开财源要与完成行政任务事业计划相结合；（ 2）组织收入要执 行相关的医疗收费政策，适当考虑人民群众的负担；（ 3）增加收入要与人、财、物力的现

17、 状相结合。医院在研究开辟财源，增加收入时，要充分挖掘潜力，降低消耗，提高工效， 扩大服务项目，保证服务质量，在人、财、物力允许的情况下，因事制宜、因地制宜地合 理组织收入。2、合理安排使用资金医院财务管理的对象主要是预算资金。在医院财务工作中，各项收入是为了筹集和组 织资金，是为了更好地安排和使用资金。 为此，在安排和使用资金时要正确处理好三个方 面的关系： （1）正确处理行政性支出和事业性支出之间的关系。行政性支出，一般都属于 消费性支出，如办公费、会议费等；业务性支出是进行医疗卫生专业活动所必需的费用开 支，它直接关系到专业任务的完成和医疗服务水平的提高。为了保证行政任务和事业计划 的实

18、现，在安排使用资金时应当履行节约原则，尽量压缩行政性支出，支持事业性支出。 （ 2）正确处理维持与发展之间的关系。 事业维持是事业持继发展的基础， 而事业发展是事 业维持的必然趋势， 在各项事业支出中， 一部分资金是用于维持原有事业规模的费用开支， 另一部分是用于事业发展的费用开支。对于现有事业的维持费用必须予以保证；对于事业 发展的费用既要根据需要，也要考虑现有财力，进行妥善安排。 （3 ）正确处理重点与一般 的关系。各项费用开支，都有要做到按计划按规定用款。对专项经费要专款专用。在安排 费用开支时，要根据轻重缓急，分清主次先后，注意处理好重点与一般的关系。在实际工 作中，对重点开支项目要从

19、长远利益、全局观点出发，采取各种措施，尽可能做到集中资 金，保证重点，同时又要统筹兼顾、照顾一般。这样才能把有限的资金应用到最需要的地 方去，充分发挥资金的效能。3、实行成本核算 医院开展成本核算是为了进行成本控制，其最终目的是要控制成本，节约开支、减少 浪费、降低费用，从而增加结余提高医院的经营管理绩效。开展成本核算最关键、最大的 难点就是要树立全体员工的成本意识和成本观念。成本核算的方法主要有制定定额成本、 实行成本费用包干制， 对节约有奖超支罚款等措施， 还可以对具体项目单独制定项目成本。4、建立健全财务制度 实现科学有效的财务管理，是为了充分发挥人力、物力、财力的作用，提高医院的社会和

20、经济效益。通过制定各项财务监督和内部控制制度，可以使进行具体财务工作时：办 事有计划、收支有标准、管理有制度、分析有资料、监督有要求，使财务工作做到有法可 依，有章可循。5、推行集团化经营 医院集团化经营能够使医院在竞争日益激烈的医疗市场上处于绝对优势，集团化经营 使医院最大范围、最大限度地占领医疗市场，规模经营、规模效应能够使医院实现经营成 本最低、效益最大化。医院并构或重组势必形成医院集团，医院集团化经营有两层含义：首先是仅指医院的集团化经营，形成集团的各医院按专科优势分类，这样可以使医院更加 专业化，使医疗技术更加先进，这样将吸引更多病人前来就医，从而提高医院的经济效益 和社会效益。6、进行项目投资财务可行性分析医院财务部门要加强投资项目可行性的效益分析，医院项目投资大小不等，但无论项 目大小都要进行财务可行性分析，