成功团队文献

1、成功团队文献探讨成功团队的特质：Larson & LaFasto (1989) 在 Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong. 认为一个运作有效的团队，基本上具有以下八项特性：1. 清楚而令人振奋的目标(a clear, elevating goal)高绩效团队应有清楚易懂的目标等待完成，而且这些目标可以使成员相信最后一定能得到很有价值的成果。2. 以结果为导向的团队结构(results-driven structure)此种结构包含：清楚的角色与责任、有效的沟通系统、侦测个人绩效及提供回馈的方法、强调以事实为基础的判断。3. 有能力

2、胜任的成员(competent members)团队要成功很重要的因素是慎选团队成员，而成员应具有两项必备的能力，其中技术能力 (technical competencies) 是任何团队最起码的能力要求；而个人能力(personalcompetencies) 则是个人沟通、陈述及解决问题的能力。4. 一致的共识(unified commitment)成员对于团队所要追求的共同目标要能达成共识，因而能贡献出自己的热诚及努力。5. 合作的气氛(collaborative climate)成功团队的本质就是团队之间的合作。要塑造一良好的工作气氛，应该要注意的要素如：诚实、开放、尊重及言行一致等基本

3、条件。6. 卓越的标准(standards of excellence)团队绩效必须有一明确而有意义的标准，当然团队的绩效是靠成员的集体努力，因为有达到高标准的压力，才能造就卓越的团队。7. 外界的支持与认同(external support and recognition)团队需要靠外界来提供资源及协助，同时对团队的成就予以认同，也就是在奖赏及报酬制度上要很明确。8. 有效的领导(principled leadership)适当的领导者对团队合作会产生很大的效应，有效的领导者能使成员追随，共同为组织的愿景及目标努力，同时也能为组织的变革从事规划及设定议程。Carr (1992) 在 Team

4、power: Lessons from America s Top Companies on Putting Teampower to Work. 认为一个成功的团队有八项特性1. 支持团队合作的共享价值(shared values that support teamwork)对互信、共识、尊重、合作等价值信仰不渝。2. 清楚而有价值的目标(clear, worthwhile goals)团队的建立本就有其目标存在，而唯有此项目标值得去努力时，团队才有成功的可能。3. 每位成员都很重要(genuine need for each member of the team)团队需要每位成员贡献自己的

5、才能，如此才能达成团队的目标，所以每位成员都很重 要，而且要尽其所长。4. 对目标的承诺(genuine commitment to the goals)成员对团队目标的真正承诺要去达成，是团队行事的基础，也团队成功的必要条件。5. 目标明确而可衡量(specific, measurable objectives)团队目标必须明确，使成员了解如何去达成，而目标若要有意义，基本上对其结果必须要有一个明确可衡量的指针。6. 直接、迅速、可靠而有效地对团队做回馈(direct, prompt, dependable, and usablefeedback to the team)7. 团队为主的奖酬

6、系统(rewards for the team, not just for individuals)组织一般都以个人绩效为奖酬的标准，但一个成功的团队应有一套以团队绩效为衡量标准的奖酬制度，避免打击士气。8. 强固的个人及团队的能力必须兼备(solid individual and group competence)团队成员本身必须具备量好的才能，由具有不同技能的不同成员相互合作，才能累积形成团队的能力，发挥团队的综效。杨俊雄( 1994)在组织中团队特性与组织变革关系之研究以精密产业为例的硕士论文中，探讨团队之组织型态是否可是用于组织变革过程时，列举出以下多项团队的构面1. 建立组织的愿景与

7、团队的目标团队成员必须参与勾画组织的理想愿景，而愿景必须叙述出团队在组织的特定角色和任务、陈述团队所欲达到绩效的理想水准、说明团队服务的对象及追求卓越服务的标准。团队的目标必须明确而可衡量，同时团队目标需与组织目标结合，要具有挑战性但又是努力就可达到、而且需被成员所认同。2. 建立团队的共识与互信倾听其它成员的意见，莫怕冲突而放弃本身的意见，坦承的表达自己的意见，自由且充分地交换所需的信息，坦率助人并与团队成员分享荣耀。3. 团队成员特性的了解与选择Parker (1990) 将团队成员依其特性分为贡献者、合作者、沟通者和挑战者四类，而团队最好能具备不同特质的成员，且仔细分析工作所需要的资格与

8、条件，了解团队成员的需要及明白告知组织或团队对他的期许。4. 有效的团队领导团队的领导者应有能力使成员步调一致，共同为团队目标努力；团队领导者应将组织中有关团队的讯息传达给成员，扮演沟通桥梁，并要有能力帮助团队成员设定团队的目标，且授权给团队成员，还要有效的激励团队成员，扮演教练的角色。5. 团队成员对决策过程的参与团队成员的参与应包括：问题的解决、工作计画、任务安排、讨论与团队效率有关的主题、设定目标、评估其它团队成员的绩效、决定如何奖酬。6. 团队的沟通团队的沟通有八大障碍：i. 不知适当的发问技巧ii. 推销式的领导行为iii. 内部障碍iv. 可行方案不足v. 不够坦承vi. 没有议题

9、的会议vii. 缺乏自我检讨viii. 不能有效的转达给执行人员因此必须再沟通之前建立正确的观念，澄清自己的想法；沟通前确定所希望达到的目的，然后考虑有效的沟通方法，并在沟通时运用倾听的耐性及技巧。7. 冲突的解决与管理应视冲突为自然现象，公开而坦承地解决冲突；冲突的产生应是对事而不对人，冲突的解决可以寻求许多替代方案，还必须注意解决冲突时应以解决现在当前的的问题为导向，而不要扯到别的地方。8. 团队规范的建立这包括正式任务的指定，了解任务的性质。领导者需提供方向，协助独对成员设定目标及定义本身的角色。9. 团队会议与集体决策会议必须完善地规划，且要有效的进行。对于会议的结果必须要有系统的评估

10、，还有会议要准时，并避免被中途打断，对于发生的问题及所要讨论的议题应有清楚的说明。决策的过程需要充分的讨论后达成共识，而若是在讨论后大家都有共识而获得的决定，就最好不要再以投票来表决，以免又发生讨论而不能做结。10. 团队解决问题的能力解决问题的流程包括：确认并定义问题-分析可能的原因-设定目标-解决方案的拟 定与实施-评估-检讨-追踪-控制。解决问题能力的提升可使团队达到：品质的改善、 更高的顾客满意度、改善效率等目的。11. 团队绩效的评估与奖酬完成团队目标后应迅速给予奖酬，让团队成员感觉到这份奖励是特别为他们而般的，而且奖酬要持续，像直属或高阶主管的称赞、调派受训以增加其能力、加新或休假

11、、公开的奖励仪式、让其自由选择工作或项目、共同聚会或餐会中油主管表达感谢之意等，许 多方式都可以用来奖励表现出色的团队成员。以上的各个文献资料用下表做一个精要的整理:Larson & LaFasto(1989)认为一个运作后效 的团队，基本上具有以下 八项特性Carr (1992)认为一个成功的团队有八 项特性杨俊雄(1994)探讨团队之组织型态是否 可是用于组织变革过程 时，列举出以下多项团队 的构面1 .清楚而令人振奋的 目标2 .以结果为导向的团 队结构3 .有能力胜任的成员4 . 一致的共识5 .合作的气氛6 .卓越的标准7 .外界的支持与认同8 .启效的领导1 .支持团队合作

12、的共 享价值2 .清楚而后价值的目 标3 .每位成员都很重要4 .对目标的承诺5 .目标明确而可衡量6 .直接、迅速、可靠而 肩效地对团队做回 馈7 .团队为主的奖酬系 统8 .强固的个人及团队 的能力必须兼备1 .建立组织的愿景与 团队的目标2 .建立团队的共识与 互信3 .团队成员特性的了 解与选择4 .肩效的团队领导5 .团队成员对决策过 程的参与6 .团队的沟通7 .冲突的解决与管理8 .团队规范的建立9 .团队会议与集体决 策10 .团队解决问题的能 力11 .团队绩效的评估与奖酬Gladstein (1984) 在" Group in Context: A Model o

13、f Task Group Effectiveness ”以投入一过程一产出的观念研究通讯产业销售部门团队的多项特性与绩效之间的关系，把团队层级的区分变量分为四项：团队的结构、团队的运作、团队的组成要素以及团队所面对的 任务。而在组织层级方面列了两个变量：资源的可获得性与组织结构。如下图之整理：项目内容团团队的组成要素具有执行任务所需的技术队成员背景具异质性，以确保止面的互动层成员具有与职务及组织运作相关的知识级团队的结构可决定于团队成员的数目可决定于成员对于目标与角色定位的了解程度可决jrh是含存在明确的工作规范(norms)可决定于团队运作时任务控制的程度可决定于正式化的领导团队的运作是否公

14、开的沟通成员是含互相支持成员人际间的冲突是否在新奇的情魇下，公开讨论所应执行的策略是否根据专业知识与技术去评估个人的投入是否存在团队对外沟通管理(boundary management)团队的任务任务的复杂性环境的/、确定性部门互动的不确定性资源的可获得性训练与技术的可咨询程度市场的适合程度组织的结构对团队绩效的奖赏I高阶主管的控制成功的创业团队有效运作要素藉由以上的一些文献资料的探讨，都是看在组织中的团队其成功的一些重要的关键因 素，在新创的事业当中，会有一些成功因素是与在组织中运作的团队相同的，但新创事业比 起一般公司中组织的团队，要缺乏许多的资源，但又多人一份弹性、与可能性，所以以下是

15、我整理出一个新创事业的团队，应该有哪些特质是重要的，也许缺乏实证与经验，或有不足 之处，还请老师指导与校正。摘要：我将成功的创业团队有效运作要素以下列方式去做一个探讨：1、 共同的愿景二、团队成员的异质化1 .团队的定义2 . 专业知识3 .网络4 .创造力5 .适当的人数三、好的领导者6 .创业家精神7 . 沟通四、互信合作的气氛五、公平的酬庸一、共同的愿景在创业团队的运作中，如何凝聚大家的力量是很重要的事，愿景是凝聚团队力量一个很 重要的因素。愿景就像是一个未来的蓝图，或是一个清楚而令人振奋的目标。有了明确的愿景，不仅可以提供大家一个明确的方向和目标，更能激发大家的努力和潜能。在愿景的建立

16、必须是大家一致同意规划出来的，这样才能够使所有的人对愿景的认同与肯定，才能产生出他的力量。愿景必须是一个明确的目标，愿景定义的正确吗？愿景表达的正确吗？愿景有清楚的被人所了解吗？这是我们在设立以及沟通愿景时需要回答的问题。在合作的过程中难免有挫折与失败，还有因为沟通不良成员之间的互相摩擦，愿景就是在这些摩擦与困难之间的润滑剂。因为人因梦想而伟大，有了共同的梦想，做事情会有一个清楚的目标，有一个明确的价值，当团队合作中有出现问题，团队可以依照团队的愿景去做选择。2、 团队成员的异质化1. 团队的定义：Katzenback and Smith (1993) 认为团队是才能互补、体认共同目标并设立绩

17、效标准，而互相信任以完成目标的一小群个别成员的结合。Jessup (1992) 认为团队不紧重视整体目标的达成，更包括了其成员的互相依赖与彼此的承诺。孙本初(民85)认为团队是一个具有高度信任的团体，成员间相互支持合作，以每个人本身相辅相成的才能，共同为团队的使命及共同目标而努力，成员之间讲求沟通、意见参与、共同为绩效的设定及达成贡献才华。2. 专业知识团队的组成必须来自许多不同的专业，彼此之间的专业可以有互补。在新创设一间公司的过程中，我们将会需要生产、行销、人力资源、研发、财务等，不同专业之人才，因为 大家各自擅长的领域不同，才能够有互补之效。3. 网络此外，在引进不同专业的同时，也引进了

18、不同的人际网络。研发所需要的人际网络，和财务所需要的人际网络是很不同的，而每一间公司都需要各个人际网络的引入，才能使公司能够顺利的运作，这是一个缺乏资源的新创公司尤其重要的必备关系。在引进不同人才的同时也将带进不同的人际网络，如下图，在团队和资源之间是有若干的连结，也因为有了这样的连结，最后还有可能在衍生出一些新的机会。4. 创造力新创的事业必须具有其优势，才能在市场中有其地位，这可以分成两个层面来探讨，一个是过去从未有过的东西或创意，一个是现在已经有了的，但是在现在的市场中可以有一个自己新的定位或优势的东西。创造力需要需多不同领域的知识互相激荡、摩擦才能够有创造力的火花，通常大型的公司由于管

19、理制度的需求，所以在各式各样的制度建立之后，也会相对的抹杀了团队的创造力，这也是为何常会有新的公司成立，可以在已有的市场中，选择一个小型的市场区隔生存，如果选择的市场区隔是很好的，再加上公司经营得很好、很顺利，常常可以打破业界常规，小兵立大功；尤有甚者，甚至可以取代原来的公司，这就是我们在创新的两难中所学到的硬盘机的案例，就是这种情况最好的例子。在团队的选择中，由于各种功能的需求不同，所以团队成员通常来自不同的背景，同样的一个策略或决策的考量，也因此能从许多不同的角度去看，所以可以多一些创造力，以一个新的方式去思考现在已有的规则；另一方面，在新创的公司中，由于其体制较小，所以弹性与创造力也会相

20、对的比大型公司好，这也是新创公司能够成功的一个重要因素。5. 适当的人数很难去定义创业团队人数应该为多少才叫做是好，不过可以肯定的是太多与太少都不好。我们可以参考Gladstein (1984) 在” Group in Context: A Model of Task GroupEffectiveness ” 的调查。他在团队的层级讨论中所提到的团队组成要素，其目的在确保团队具有运作所需的资源，有三个参考要素：? 具有执行任务所需的技术? 成员背景具异质性，以确保正面的互动? 成员具有与职务及组织运作相关的知识在考虑这些要素之后建立的团队，应该就可以算是一个完整的创业团队了。3、 好的领导者4

21、、 创业家精神一个好的领导者就像是一个好的创业家，会有有几种重要的特性与心态：? 非常具有热情? 具有弹性? 非常喜好抓住新的机会? 尊重员工? 坚忍不拔，认为一切都可以克服，是属于内控型的人? 积极有进取心? 了解自己的实力，能力所不能及之事，绝对不碰，非常果断，要就干到底，不然马上放手? 有创造力，把点子转化成机会? 有自信，是行动导向者，而不是先做好完美的规划才动手? 有想要追求卓越的心态? 有好的健康与情绪控制能力创业家在一个新创的事业中，常常必需扮演以下的角色：? 创造愿景? 好好的把愿景和大家沟通，让大家都能深深体会到?激励大家，并且以Hero Makingj自居? 创造出好的转变

22、? 校长兼撞钟，花很多时间在做沟通和处理杂事5、 沟通除了上述的这些创业家精神以外，领导者还必须要具有良好沟通技巧，可以化解成员之间的冲突，有效沟通大家的意见，带领大家朝目标前进。Parker (1990认为， )在团队之内每一个成员都有表达其意见的自由，有效率的团队成员善于利用解决问题的技巧来化解冲突，凝聚团队的向心力，并且具有倾听的能力，他们聆听、提出问题、做出结论，以获得具体的概念。Katzenbach & Smith (1993) 认为， 在团队成员共同发展明确的目标及工作方法中，同时也在成员间建立起及时解决问题的沟通方式，因此对于不断改变的事物和需求，团队能保 持弹性的响应。

23、这跟在一个大型的组织连结网中的个人比较起来，团队能更迅速、正确解有 效的调整其工作方式，以因应新的信息与挑战。团队的表现比较好是因为团队整合其成员之互补技巧与经验，这样广泛的技巧和知识的结合，使的团队能够应付多方面的挑战。一个异质化的团队，一定会有彼此沟通的问题，因为团队中具有共同的愿景，所以大家 才能在合作的过程中，培养出团队中特殊沟通协调的能力，这也使的非团队中的成员，很难 很快的去进入一个已经合作很久、 很有默契的团队，因为这个团队中已经有自己特殊的沟通 方式或沟通的默契了。而这也使的这样一个有默契的团队能够具有比一般的团队更有弹性、 更快速解决问题的能力。这些都是强调在团队之中，沟通的

24、重要性，当一群人聚在一起时，如何能让大家都发挥 自己所长，让一加一的力量等于二，甚至于大于二，沟通将会是一个很大的问题。在台湾我 们常看到的情形是，一加一的结果是小于二的，原因为何呢？也许是因为大家都太聪明了， 而有时候却又不够聪明；我们花很多的时间去充实自己的知识， 但是却花很少的时间去学习 合作。在台湾许多新创公司或中小企业的创始人都是具有技术背景的，然而在学技术的过程当中，我们很少学合作。常常花了很多时间去学很多的事，但是却没有一样是可以学的非常 专精的，可是又对许多事情插手太多。以下有几种会造成失败的创业家心态过分乐观，认为风险不太会发生对自己有自信，相信自己可以打败别人，而不去思考把

25、饼扩大的方法太过自我中心，认为自己的方法才对在做决定之时太果断，而没有考虑到其它可行的方案外控式太完美主义认为自己可以解决每件事情太过独裁在太极影音公司董事长黄宝云学姐的演讲当中，有一个令我印象深刻的是，宝云学姐的一个领导风格是尊重专业；她从不讳言于自己的缺点，她领导的风格是承认自己的缺 点，用他人的优点来补足自己的缺点，也因此他可以建立一个制度化的公司，因为他需要 一个透明严谨的制度来管理公司，让他就算是不懂的地方，也能够很清楚的知道他的运作， 不会有人可以从中做一些小动作；也因为他尊重专业、诚心以待下，让她可以吸引很多优秀 的人才来为其工作。互信合作的气氛在创业团队中的合作气氛是一个团队运

26、行的顺不顺利的一个重要因素；如果团队中的成员无法互信，合作的过程中将会充满不确定性，因为你无法明白别人是否也是为了同样的目标而努力；如果你无法对于其它骨对中的成员能力有所信任，在任务的安排方面也将会出现窒碍的现象，进而影响整个团队的气氛。创业团队不同于组织中的团队，他的约束力相对的小，如果你对于愿景或是目标的不确定性大于团队中的其它人，很有可能在遇到困难时就离开，同伴之间的互信与合作的气氛是一个很好的键结，虽然他看起来无形，想起来也没什么，但是常常会因为相信自己的伙伴而愿意再试一下，或是因为合作气氛良好，而再停留。长期而言，还是要能够互信合作才能够发挥团队的力量。五、 公平的酬庸在上面的文献探

27、讨中，很强调绩效的评估，与团队成员的奖励。在新创的事业中，要是成功，他的报酬将会是在公司中领薪水的几倍，但是一旦失败就是有可能会变成是负债。但是无论如何如果没有一个公平的酬庸制度，未来的创样团队很有可能就因此解散了。如果在创业成功相当成熟的时候创业团队解散，影响也许还不是那么大，但是如果公司尚未稳定就拆伙，很可能这个新创公司会功亏一篑，不欢而散。我曾听过很多早期台湾中小企业创业的案例，最后的失败就来自于，公司刚开始赚钱，大家就利益分不均，情况好的有人有钱将公司整个吃下来经营，不过公司的成长也因资金不足而受限，情况不好的就是拆伙，不欢而散，公司也因此受到波及，所以我想这无论是在组织中的创业、创新，或是在外面的自行创业，都会是一个长期需要考虑的因素。参考资料：1. Carr, C.1992.