KPI绩效考核设计方案

1、KPI设计思路与实施实践（学员用教材）教学大纲一、 KPI指标体系在绩效管理中的作用 1、企业发展战略与绩效管理 2、KPI与绩效管理的关系二、KPI设计的总体思想与基本原则 1、综合平衡记分卡的基本思想 2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义 3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标 设计的基本原则四、指标库的建设 1、指标库的基本结构 2、指标关系图与指标之间的因果关系五、KPI指标的应用 1、企业战略展开与常规KPI 2、经营检讨与改进KPI 3、KPI指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定教学大纲（续） 4、KPI指标的分解 5、KPI指标与行为指标的对接教学大纲（

2、续）第一章 KPI指标体系 在绩效管理中的作用战略规划经营目标与计划经营检讨前景、任务、价值 和侧重点3-5年目标和战略年度目标和几个关键行动对年度目标和对 关键行动进行认同执行绩效监控与检查年度诊断让整个公司参与进来总重点客户满意度员工激励和满意度市场份额财务结果1.1什么是绩效管理1. 企业发展战略与绩效管理企业发展战略与绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。 1.2 企业战略与绩效管理模式 企业战略

3、目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。 战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。 经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位,确定经营成果的期望及行动方案。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩

4、效管理与考核的基础和依据。 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，不断组织和个人改进绩效。 绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。

5、 战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励1.3 企业高层在绩效管理中的责任1-明确使命追求 2-设定战略目标 3-指导战略规划的制定 4-审批战略规划 5-督导战略规划的落实1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动 1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同 1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级

6、数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励 在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都应起到主导作用，见图7-3所示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了方向。 在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。1.4相关职能部门在绩效管理中分工战略规划绩

7、效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略发展部分管企业管理部及财务部 分管人力资源部分管 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图7-4所示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。1.5 1.5 绩效管理的基本流程持续改进集团目标确定部门目标确定个人目标确定考核沟通反馈Y行为标准N绩效管理循环目标设定

8、部门会议等形式考核双方沟通确认部门目标分解部门经营检讨企业战略计划调整个人考核指标确定绩效辅导过程 绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯的辉煌，见图7-5所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。2 2、 KPIKPI指标与绩效管理的关系指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长

9、期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的KPI指标体系，并使这套KPI指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实对接经

10、营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标 KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面： （1）战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 （2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。 （3）常规KPI指标与改

11、进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。 （4）改进KPI指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。 （5）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要

12、项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。 经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见下图所示。公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解 管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一

13、组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 对应改进KPI指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标第二章 KPI设计的总体思想 与基本原则成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段1.1

14、企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中

15、得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：启示：经营环境的经营环境的变化是企业经营业绩变化是企业经营业绩评价及其指标体系发评价及其指标体系发生变化的重要原因。生变化的重要原因。1. 综合平衡记分卡的基本思想1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的

16、协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学是美国哈佛商学院院Robert S. Kaplan 与与David P. Norton提出的，根据提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设

17、计和实施是有帮助的，目提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制

18、性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。公司绩效的广度与总额。平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩

19、 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 远 景 与 战 略 1.3 1.3 什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在

20、 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25)将 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 1.4 1.4 平衡记分卡的制定原则平衡记分卡的制定原则第三章 指标库的建设工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键

21、因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对组织）针对组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）关键业务活动）环境从上而下从上而下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）针对部门）关键的关键的例行工作例行工作从下而上从下而上成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司是对公司擅长的、对成功起决定作用的擅长的、对成功起决定作用的

22、某个战略要素的定性描述。某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和进行定量（即使其可以计算和测量）。测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目使得战略目标得以分解，压力逐层传递，标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得同时使战略目标的实现过程得以监控。以监控。1.5 运用平衡记分卡模式开发KPI指标绩效监控体系的构建思想：监控表监控表统计来源统计来源KPI指标库指标库统计表（统计表（1）统计表（统计表（2）统计表（统计表（）统计表（统计表（3）新添统计数据新添统计数据部门部

23、门A员工甲员工甲部门部门B员工乙员工乙部门部门C员工丙员工丙XX集团KPI指标体系结构图：专业集团战略目标专业集团战略目标集团总部战略目标集团总部战略目标集团总部集团总部CSF/KPI专业集团专业集团CSF/KPI成员企业战略目标成员企业战略目标成员企业成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门战略目标业务部门业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI指标体系指标体系绩效监控体系的结构：举例：举例：XX集团绩效监控

24、体系结构集团绩效监控体系结构集团监控表集团监控表燃气监控表燃气监控表置业监控表置业监控表安瑞科监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表总部职能部门监控表成员企业成员企业1监控表监控表成员企业成员企业2监控表监控表成员企业成员企业n监控表监控表职能部门职能部门监控表监控表部门部门1监控表监控表部门部门2监控表监控表部门部门n监控表监控表数据汇集数据汇集数据汇集数据汇集经济实体利润中心员工管理过程管理客户指标财务指标生产与产品管理绝对值指标相对值指标（率）（反映未来发展后劲）（反映当期追求与竞争）（对股东负责）（对服务对象负责）客户满意度客户忠诚度（反映未来市场状况）（反映当期市场状况）市场管理员工的

25、创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）研发与技术管理采购定货管理部门成本（费用）中心过程管理客户指标财务指标员工管理效率绝对值指标相对值指标（率）（反映变化趋势）（反映当期投入或产出）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）硬件建设与维护软件建设与维护PDCA（反映工作环境、条件变化）（反映制度规范状况）（反映工作进度与目标的关系）（反映工作质量控制）员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主

26、动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）职种业务系统客户指标财务指标员工管理业务直接相关财务指标业务连带财务指标（反映业务协同效益）（反映当期系统运行）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）员工的创新性员工的态度员工的能力（学习、培训、晋升等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（满意度、士气、主动性等）（合理化建议、专利等）XX集团CSF和KPI指标的开发 ：企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标 CSF 财务性KPI

27、 非财务性KPI 核心目标：持续增加公司的价值 总资产收益率 ；净资产收益率 ； 利润总额 ；利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 销售收入 ；销售收入增长率 ； 经营性现金净流量；三年销售平均增长率 ；主营业务利润率 覆盖城市数 ； 覆盖人口数 ； 管道气化率 企业形象和文化建设 企业形象（VI）建设投入额（率） ； 企业文化建设投入额（率） 企业品牌认知度 ； 企业品牌美誉度 ； 企业文化认同度 有效的资本运营 三年资本平均增长率；投资回收实现率； 新项目投资率 ；融资额 ； 融资成本 投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度； 金融平台 完善度； 20052005 年城市燃气国内城市、客

28、户覆盖量第一 （总部规划： 20052005 年 覆盖城市： 5050 个以上 覆盖人口：24002400 万人） 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率） 管理类任职资格达标率； 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机械设备供应商，实现公司上市 强化研发，技术领先 ； 新产品开发和产品结构优化； 品牌建设和 市场开发 ； 资本运营 ；关键人力资源开发 加快地产业升级与发展 品牌运作和市场拓展 ； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发 集团 1 致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业 2 以价值最大化为目标，全

29、面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落 培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发 ； 营销和服务网络建设 ； 客户资源开发利用 ； 金融平台建设 资本运营 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 核心目标：公司市值提高，股东回报增加 净资产收益率 、EVA 资本保值增值率 相对平均市盈率 股东满意度 有效的项目开发（城市专营 权开发） 覆盖城市数 、新增城市数 覆盖人口数 、城市质量综合指数 城市管网规划完善度 有效的气源保障 供气可靠性 （直供气源有无，气源离城市的距离，管道投资与门站投资，

30、气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 销售利润率 、利润增长率 综合安装率 城市（管道）气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、公司文化认同度 构建强大的燃气接入网，实现快速规模扩张 项目投资管理 投资收益率 投资回收实现率 管线用户密集度 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 新技术投入的成本降低率 开发项目数；应用项目数 创建服务品牌 安全管理 安全投入率 事故损失额 事故发生次数 管网完好率 安全管理体系综合指数 员工激励 劳动生产率增长率 员工满意度 专

31、业集团 1 1 是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日常经营管理权 2 2 实现燃气国内城市覆盖量和客户覆盖量第一，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌 开发职业化的骨干员工队伍 关键员工的开发与培训（专业/技术队伍建设） 关键员工任职资格达标率 关键员工任职资格晋升率 专业集团CSF和KPI指标的开发 ：成员企业CSF和KPI指标的开发（通用型） ：企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 客户开发 销售增长率 销售利润率及增长率 固定资产收益率 民用户户均收入 新开口/新安装/新发展户数 燃气销售量 气量销售增长（率） 城

32、市管道气化率/ 天然气可替代率/项目获得率（是指政府审批的房地产项目当年所取得的份额）/民用户再开发率（是指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 业务拓展，销售增长 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 成本费用控制 流动资产周转率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 供销气差率 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 工程管理 单位管网工程投入 单位户工程投入 整体工程合格率 工程任务完成率 工程工期履约率 运营效率提高 安全管理 安全投入 事故损失金额 事故发生次数 、管网完好率 设备完好率、关键监控点监控到位率 客户服务 客户满意度综合指数 、客户服务及时率 客户报修率、客户重复报

33、修率 客户满意 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 、客户档案完整率 、客户回访率 员工核心技能与专长开发 劳动生产率增长（率） 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 成员企业 是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任 员工成长与满意 员工激励 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 成员企业CSF和KPI指标的开发（初创期） ：企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 加强公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 燃气产品认知度 提高居民认同度，实现市场开发突破 客户开发 销

34、售收入； 销售收入增长率 开发户数/安装户数 重要客户实现率 市场开发率 工程投资管理 单位管网工程投入 单位户工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、进度、安全） 整体工程合格率 优质工程率 工程任务完成率 工程工期履约率 提高工程项目运作能力 工程物资供应 采购价格指数 平均库存占用资金 计划准确率 采购达 成率 交货一次合格率 文化融合 新奥文化认知度 新奥文化认同度 人员配备 任职资格达标率 （成员企业） 是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任 文化与员工队伍建设 员工激励 劳动生产率 员工满意度 成员企业CSF和KPI指标

35、的开发（成长期） ：企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 加强公关宣传 品牌认知度 、品牌美誉度、产品认知度 业务拓展，销售收入增长 全面客户开发 销售增长率 销售利润率及增长率 固定资产收益率 新开口/新安装/新发展户数 市场开发率 、燃气销售量 气量销售增长（率） 安全管理 安全投入 事故损失金额 事故发生次数 、管网完好率 设备完好率 管理模式的实施 主业务流程完善度 、制度表单执行度 运营效率提高 成本费用控制 成本费用利润率 、流动资产周转率 可控费用 、回款率 供销气差率 工程投资管理 单位管网工程投入、单位户工程投入 固定资产收益

36、率 管线用户密集度 工程施工管理 整体工程合格率 、优质工程率 工程任务完成率 、工程工期履约率 工程项目运作能力提高 工程物资供应 采购价格指数 平均库存占用资金 计划准确率 、采购达成率 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、客户报修率 客户满意度综合指数 客户满意 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、客户回访率 员工核心技能与专长开发 劳动生产率增长（率） 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 （成员企业） 是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任 员工成长与满意 员工激励 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关

37、键员工流失率 成员企业CSF和KPI指标的开发（成熟期） ：企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 加强工福户开发 工福户销售收入 主营业务利润率 工福户发展户数 城市管道气化率 强化燃气新产品开发，增加用气量 气量销售收入 气量销售收入增长率 燃气销售量增长率 新产品销售占有率 延长成熟期，保持收入和利润稳定 探索、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 加强维护，确保安全运营 安全投入 事故损失金额 事故发生次数 、管网完好率 设备完好率 、关键监控点监控到位率 严格控制成本费用 人均可控费用 成本费用利润率 平均库存占用资金 气价竞争

38、指数 供销气差率 提高运营效率，降低成本费用 运营技术改进 新技术投入比率 新技术改进的成本降低率 技术改进与应用项目数 加强客户服务 客户服务及时率 、客户报修率 客户重复报修率、客户满意度综合指数 提供良好服务 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 强化员工培训，提高服务技能 劳动生产率增长（率） 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 激励员工提高效率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 （成员企业） 是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任 员工成长与满意 严格控制人员编制 计划淘汰

39、完成率 XX集团KPI指标体系和KPI指标库 ：qXX集团总部集团总部KPI指标体系结构：指标体系结构：qXX集团总部集团总部KPI指标库：指标库：v指标库结构：指标库结构：v指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注专业集团KPI指标体系和KPI指标库 ：q专业集团专业集团KPI指标体系结构：指标体系结构：q专业集团专业集团KPI指标库：指标库：v指标库结构：指标库结构：v指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注成员企业KPI指标体系和KPI指标库 ：q成员企业成员企业KPI指标体系

40、结构：指标体系结构：q成员企业成员企业KPI指标库：指标库：v指标库结构：指标库结构：v指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注指标与行为模块对接：q指标与行为模块对接库：指标与行为模块对接库：第四章 KPI指标库的应用价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标前 置 后 置 后 置 前 置 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转

41、化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。1. KPI指标与企业绩效改进系统指标与企业绩效改进系统1.1企业绩效改进的战略分析通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述 。 如 ：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 员 工 技能 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的

42、解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价1.2 KPI指标体系设计的基本原则经营目标与规划经营目

43、标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要与股东的要求相比较求相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要与客户的要求相比较求相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们要想取得成功，我们有什么差距？有什么差距？什么是成功的关键因素？什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略CSF：Core Successful Factors2. 战略性KPI指标的设定是实施绩效改进与

44、绩效考核的先导企业层次企业层次愿景与使命（或组愿景与使命（或组织定位）织定位）3年战略目标年战略目标成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务性财务性KPI非财务性非财务性KPIXXXX企业企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2005年覆盖城市：XX个以上覆盖人口：XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增

45、长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）经理供给满足度经理开发达标率经理人才储备 当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素，明确反映成功关键因素改善状况的KPI指标。战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励CSF：Core Successful Factors案例案例1: 1: 某工程公司的战略规划某工程公司的战略规划企业层次企业层次愿景与使命愿景与使命 （或组织定位）（或组织

46、定位）3 3年战略目标年战略目标成功关键因素成功关键因素（CSF）财务性财务性KPI非财务性非财务性KPIXX企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标： 持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2005年覆盖城市： XX个以上覆盖人口：XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品

47、牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）经理供给满足度经理开发达标率经理人才储备案例案例2: 2: 某软件公司的战略规划某软件公司的战略规划发展思路：获取更多的发展机会和人才。财务的策略目标：收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。技术的策略目标：掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提高自有技术的利用率。员工队伍的策略目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高若干指标若干指标若干指标若干指标产品的策略目标：完善产品质量，促进产品的更新换代。若干指标 评价项目 评

48、价 评价 内容 方式 财务客户产品技术员工队伍策略目标收入的增长与收入结构的改善取得客户对公司和产品的认可。完善产品质量，促进产品的更新换代。掌握最新软件技术，开发电力软件自有技术，提高自有技术的利用率人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高KPI指标 实现销售 额 实现利润 投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工流失率 员工满意度3. 经营目标和计划要落实战略性KPI和改进KPI战略目标确定CSF / KPI定期经营检讨需解决的问题与“短板”确定经营管理目标与计划形成绩效管理与考核的依据战略规划绩

49、效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核的依据和标准更加公正公平。 如何做好经营管理目标和计划，首先，年度计划要反映企业中期战略规划（战略性KPI）的要求，要落实战略达成的成功关键因素的改善措施，计划工作必须始终在战略规划的引领中进行，企业年度经营目标与计划必须始终瞄准企业阶段性战略目标。如图7-7所示。 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩

50、效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价策略重点与成功策略重点与成功关键关键KPIKPI部部门门KPIKPI部部门门KPIKPI部部门门提高经营安全度1-资产负债比率2-速动比率财务部1-货款回收率2-成品周转率市场部1-原料周转率2-

51、备品周转率3-在制品周转率生产部降低产品成本管理1-采购价格指数采购1- 生产效率2- 原料耗损率3- 设备利用率生产部1-设计损失率技术部加强质量管理1- 交货一次合格率采购1-成品一次合格率生产部1- 设计错误再发生率技术部扩大市场份额1- 销售增长率2- 市场占有率3- 品牌认识度市场部提高客户服务水平1- 投诉处理率2- 客户回访率3- 客户档案完整率市场部1- 内部服务满意度各部门 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，

52、找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改善的KPI指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些KPI指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门KPI指标的监控，促进这些部门KPI指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。例表：过程说明过程负责人绩效衡量指标与改进计划财务指标目标当前状况非财务指标目标当前状况根本原因行动进展更新时间制造单位制造成本固定成本10.0014.74 资产可利用率设备损坏数量/天85%363%8在欧洲缺乏标准的维修操作采用全欧洲维修技巧方面的“最佳实践”XX/XX/XX维修成本 2.004.01资产利用率

53、维修时间表的可靠度90%95%69%45%在欧洲缺乏标准的维修操作采用全欧洲维修技巧方面的“最佳实践”变动成本25.0028.70过程利用率核心成本百分比员工生产率80%80%90%75%60%74%缺乏标准程序和时间表来减员工用于提高技能所需花费的时间采用广泛使用的维修实践并通过培训提高技能XX/XX/XX闲置成本1.001.20一次生产合格率100%82%缺乏标准操作、过程概览和技能次重点 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。4.KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键按综合平衡记

54、分卡的方式按综合平衡记分卡的方式建立绩效监控指标体系建立绩效监控指标体系定期报告绩效管理与定期报告绩效管理与KPI指标状况指标状况战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图7-9所示。这套绩效监控体系与所谓KPI指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。4.1按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系类别一级指标二级指标财务效益状况销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率资本保值增值比率；主

55、营业务利润率；盈余现金保障倍数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率；毛利率、经营性现金净流量资产运营状况流动资产周转率；平均库存占用资金应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率；库存周转率企业规模经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回款率回款额;可控费用;天然气单位成本发展能力状况主营业务收入增长率；利润增长率；三年资本平均增长率；三年销售平均增长率用户满意度综合指数；用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率；员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生产率增长率市场民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气量；工福户增长率；热水器发展户数；

56、热水器用户增长率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长率；品牌认知度；城市管道气化率 ；城市管网规划完善度工程整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程率；单位管网工程投入；单位户工程投入打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一次合格率;用户报修率运营一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发生次数；四级事故发生次数；事故损失金额；供销气差率；管网完好率；设备完好率；呼叫中心功能完善度；采购年度报损额；采购费用率；财务客户员工过程管理案例一案例一:某企业绩效监控指标体系某企业绩效监控指标体系4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确

57、、完整将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人。中心部门序号指标名称指标类别相关数据名称数据来源部门KPI指标完成情况企业公司 1产销量企业级各品牌产量之和运营中心各品牌销量之和运营中心2市场占有率企业级现时单品牌市场占有量营销中心同档次产品占有量营销中心市场占有率营销中心3净资产收益率企业级净利润运营中心平均净资产运营中心净资产受益率运营中心4资产负债率负债总额运营中心资产总额运营中心资产负债率运营中心5客户满意度企业级营销中心6人才吸引力企业级实际引进人才数政工中心实际需要人才数政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月合

58、计经济利润树产品产量单位产品价格注：计划的偏差直接材料直接人工制造间接费用分配与库存总销售收入折扣应收帐款存货预付支出应付帐款应付税款其他当期负债当期负债当期资产商品销售成本净销售收入总利润营销费用管理费用营运资本PPE递延税收/其他资本资产非当期资产投入资本WACC有效税率RD营业利润净资产资本费用经济利润实际计划的偏差 通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。4.3 寻找企业KPI指标的实际情况与计划的差异1258.042275.793326.692840.461689.472661.282708

59、.594054.263857.642831.762840.462349.390500100015002000250030003500400045001月2月3月4月5月6月销 售收 入（ 万元 ） 计划 销售 收入销 售收 入（ 万元 ） 实际 销收 入471.31443.93837.7802.94923.06802.94710.6814.48526.69677.53578.3511.9010020030040050060070080090010001月2月3月4月5月6月销售收入（万元） 计划销售收入销售收入（万元） 实际销收入154.21290.16378.17176.36176.3623

60、2.36738.39132.32183.69115.12138.27128.4201002003004005006007008001月2月3月4月5月6月销售收入（万元） 计划销售收入销售收入（万元） 实际销收入某企业2001年1-6销售收入完成情况企业下属企业（A）（2001年1-6月销售收入完成情况）企业下属企业（B）（2001年1-6月销售收入完成情况）问题点问题企业正常企业问题点 成员公司1、任务+战略2、开发CSF和KPI3、经营检讨 分析报告4、内部控制自主管理5、财务信息8、监控+督导 企业公司7、监控+督导 企业公司6、监控责任 报告授权管理总结4.4绩效监控与KPI指标状况报