企业成长管理相关理论1

1、企业成长管理周丽虹 2012.32 第一部分 企业成长相关理论概述3一、成长的古典理论1.亚当斯密的分工理论n社会分工及其对社会发展的作用三次社会分工n畜牧业与农业分离；n手工业从农业中独立出来；n商业成为独立的行业分工-协作劳动-企业生产力得到了极大的提高4n亚当斯密的分工理论英国人，古典经济学理论体系的创立者分工带来的好处劳动生产力的提高n例如扣针生产，不分工，1人1天1枚也造不出来分工，10人一天生产12磅（*4000枚/磅），约48000枚。分工带来好处的原因n劳动者熟练程度地增进，能增加所完成的工作量n分工可节省由一种工作转到另一种工作的时间损失n利用适当的机器能简化和节省劳动5n分

2、工理论对企业成长的指导作用企业的管理工作需要分工nLevel of management企业不能盲目多元化n肥水不流外人田n内部职能社会化62.规模经济理论n定义：当产品的平均成本随着产出的增加而下降时，就表明实现了规模经济。n产生原因：n固定成本的不可分割性和分摊n变动投入生产率的提高：布料-衣服n存货：在允许的缺货水平相同时，大业务量公司所必须的存货比例比小业务量的公司要小。7n对企业成长的指导作用确定企业的规模范围考虑市场需求对规模的影响8二、成长的近代理论1.熊彼特的创新理论n1912，美国人，经济发展理论。经济增长的最重要动力和根本的源泉在于企业的创新活动，创新在经济发展过程中具有重

3、大作用。n创新的含义n是一种生产函数的转移，或是一种生产要素与生产条件的重新组合，其目的在于获取潜在的超额利润。n有五种形式n生产新产品n引入新的生产方法、新的工艺过程n开辟新市场n开拓并利用新的原材料或半制成品的供给来源采用新的组织方法技术创新市场创新管理创新9n重要贡献区分了发明创造和技术创新n发明创造：新概念、新设想，最多表现为试验品。n技术创新：将发明引入生产体系，制造出市场需要的产品。10n在企业成长中的运用技术创新市场创新管理创新n提出一种新的经营思路并加以实施n创设一个新的组织机构并使之有效运转n提出一个新的管理方式n设计一种新的管理模式n进行一项制度的创新112. 产品生命周期

4、理论n产品生命周期定义：产品从投入市场到被市场淘汰的全过程。n传统的产品生命周期理论1957年，美国的波兹、阿隆和海米尔通管理咨询公司出版了新产品管理一书，提出产品生命周期依其进入市场后在不同时期销售情况的变化，可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期。n弗农的产品生命周期理论20世纪60年代，美国经济学家弗农从国际贸易中总结出了产品生命周期理论，又称为产品循环论，要点是根据产品在国际贸易中的动态变化，把产品生命周期分为：创新阶段、成熟阶段、标准化阶段和衰退阶段。12n对企业成长的指导作用n企业要发展产品组合n对不同产品要区别对待（针对其所处的阶段、对企业的贡献而投入不同的资源甚至释放资源）n选择

5、经营产品的艺术n要考虑各自的优势n例如美国技术优势n 日德资本优势n 发展中国家劳动力优势133.企业一体化理论企业一体化理论是从组织交易成本角度考虑企业边界问题。规模经济理论是从企业的规模受益角度来考虑企业的边界问题。n企业一体化的含义横向一体化：经营相同产品的企业之间发生的并购纵向一体化：发生在有纵向联系的企业之间的并购14n一体化的原因交易费用n在完全市场上，生产要素在“看不见的手”的作用下会达到最优配置，但在现实中， “看不见的手”的作用远没有那么大。n企业购买一种生产要素时，这种生产要素不是在“看不见的手”的作用下进入企业的，而是企业积极寻找的结果。n企业在寻找和购买生产要素过程中要

6、发生成本费用，包括搜寻交易信息，谈判及履行合约所需监督而支付的费用。n同样，在企业内部进行计划和组织活动也是有成本的。内部交易费用与市场交易费用的比较决定了是否进行一体化n内部市场：一体化15n企业一体化对企业成长的意义一体化-规模的扩大效益的问题管理能力16成长的现代理论1.波特的竞争战略理论20世纪80年代，迈克尔波特，以产业为研究对象，竞争战略竞争优势一般竞争战略理论五力模型：潜在进入者，买方讨价还价能力，替代品威胁、现有竞争者，供应方讨价还价能力五种竞争势力共同决定了行业的竞争状态，在这种竞争状态下，企业有三种战略选择：n成本领先战略，差异化战略，集中化战略17n成本领先战略通过使用一

7、些有效的管理方法，使企业的全部成本低于竞争对手的总成本，以获得同行业平均水平以上的利润。优点n消费者要求降价的压力增加时，低成本仍可获益。n与竞争者争夺供应商时可承受更高的原材料和零部件价格的上涨幅度，并可与供应商建立稳定的协作关系。n可通过降价的方法稳定现有顾客，使之不被替代品所替代。n构成低成本地位的因素使企业可形成规模经济或成本优势方面的进入障碍，削弱新进入者的威胁。n与竞争对手相比，由于处于低成本地位，具有进行价格战的优势，在竞争对手只能保本时本企业仍可获益。18n缺点投资成本较大不利于技术创新生产技术的改革创新使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并可能导致竞争对手能以

8、更低的成本进入的机会。专注于降低生产成本，可能忽略产品的差异化。19n适用条件实现产品差异化的途径很少。大部分客户使用产品的方式比较一致。市场需求的价格弹性大。行业内的企业必须实行标准化生产。要改变消费者的购买对象，不能发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。20n差异化战略为使企业产品与竞争对手的产品具有较明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品、服务和企业形象。途径：产品设计，品牌形象，技术特性，销售网络，用户服务，管理特色优点n利用顾客对其特色的偏爱和忠诚，降低顾客对产品价格的敏感性，使企业避开价格战，在特定领域形成独家经营，保持领先

9、。21n顾客对企业或产品的忠诚度形成了强有力的进入障碍，新进入者要进入该行业需花很大气力去克服这种忠诚度。n产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。n由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。缺点n生产成本高。n产品差异化带来的价格较高，不是所有消费者都愿意支付。n取得产品差异有时需要放弃获得较高市场占有率的目标。22适用条件n产品或服务差异化的途径较多，并且能够得到消费者的认可。n实行差异化的竞争者比较少。n消费者对产品的需求存在差异化。n集中化战略企业将经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或

10、某一特定地区上来建立企业的竞争优势及市场地位。优点n经营目标集中，可将企业资源集中于一个特定战略目标上。n熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势。n生产高度专业化。n在制造、科研方面可实现规模效益。n尤其适用于中小企业，小企业可以以小补大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意。23风险n以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场中竞争，并可能成为该细分市场潜在进入者，对企业构成威胁。n该行业的其他企业也采用集中化战略，或者以更小的细分市场为目标，对企业构成威胁。此时需注意建立防止模仿的障碍。n技术的突破和创新等多方

11、面原因引起替代品出现或者消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，则集中化战略的优势将随之消失。n竞争战略理论与企业成长n企业在成长过程中，不可避免要面临竞争战略的选择，要根据企业所处行业的竞争情况，结合自身的资源和特长，制定正确的竞争战略。竞争战略不是一成不变的，而是需要随着环境的变化而不断进行调整的。24n科特勒的市场发展战略理论市场营销学权威菲利普科特勒，营销管理分析、计划、执行和管理，企业通过市场导向的战略计划来赢得市场。市场发展战略的概念（见下图）25希望达到的销量预期的销量战略计划缺口密集型成长一体化成长多样化成长销量时间26n最下面一条曲线表示以企业现有经营业务状况为出发点，预期在

12、今后几年中所达到的销售水平；最上面的一条曲线表示企业希望今后几年所达到的水平。n显然，企业希望以快于目前业务所允许的速度增长，于是出现了战略缺口。n弥补该缺口，企业有三条途径：在企业现有业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会），建立和收买与目前企业业务有关的业务（一体化成长机会），增加与目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。27市场发展战略类型密集型成长战略n市场渗透战略：在现有市场上增加现有产品的市场份额。方法：说服未使用该产品的用户开始使用它；发现和推广产品的新用途；说服人们在各种场合更多地使用该产品。n市场开发战略：寻找现有产品的新市场。方法：在当地寻找潜在客户，激发潜在

13、客户对产品的兴趣；利用新渠道分销给其他用户；在当地或国外增加新渠道。n产品开发战略：开发新产品。方法：增加新特色、新功能等。一体化成长战略n通过后向、前向或本行业水平一体化，以发现增加销售额的新途径。多样化成长战略n通过实施同心多样化、水平多样化和跨行业多样化，以发现新的增加销售额的途径。28n市场发展战略与企业的成长n为企业成长在市场份额的增加方面指明了途径。n企业成长的一个表现形式是企业战略计划缺口不断被弥补，随着缺口的弥补，企业不断成长壮大。弥补的途径，或者说市场发展的途径，就是企业在增加销售额方面的途径。n企业合理的成长过程表现为企业不断达到战略计划目标的过程，因此需要企业采取各种类型

14、的市场发展战略，即：密集型成长战略、一体化成长战略和多样化成长战略。29n彭罗斯等的企业成长理论n彭罗斯的企业成长论彭罗斯，英国霍普金斯大学教授，企业成长理论，1959，奠定了现代企业成长理论的基础。把企业视为一种有意识地利用各种资源获利的组织过程。生产性资源（包括物质资源和人）是任何企业必不可少的，但对企业至关重要的并不是这些要素本身，而是对它们的利用，即生产性服务。这种功能或行动或服务而非资源才是企业独特性的根源。生产性服务分为“企业家服务”和“管理服务”，前者用来发现和利用机会，后者用来完善和实施扩张计划，都是企业成长不可或缺的。但相比之下，企业家服务对企业成长动机和方向的影响更深远，而

15、且是企业持续成长的必要条件。限制企业成长的因素有三个方面：管理竞争力、产品或要素市场以及风险与外部条件的结合。企业成长一方面“与特定群体的人的意图有关”，另一方面取决于企业内部存在的部分尚未被充分利用的生产性服务，也就是企业成长的内部因素尚未得到足够的重视。30n安索夫的成长战略论安索夫，1965，企业战略，论述了产品-市场战略决策过程，并探讨了企业发展的范围和方向。企业成长战略有四个属性：n规划适当的产品-市场范围；n根据发展的范围和方向划分与选择战略类型；n以竞争优势确定企业的竞争地位；n灵活运用协同效应。企业的成长要向自身的特长领域发展，尽可能选择相关联的经营业务作为新的发展领域，以取得

16、比竞争对手有利的位置。四种成长战略：n扩大现有经营项目和市场占有率战略；n开发新产品战略；n开发市场战略；n多样化经营战略。31n德鲁克的经营成长论n企业对成长机会的把握取决于企业内部的成长准备。n企业成长能力的关键在于是否具有成长潜力的人力资源n企业的成长程度由其员工所能成长的程度决定，而经营成长的控制性因素是企业最高管理层。32n企业成长因素论蔡思顿与曼格尔斯（1997）：影响和决定企业成长的是一系列能力，包括识别市场缝隙的能力、开发商业计划的能力、针对市场缝隙提供优质产品和服务的能力、融资的能力、新产品开发和管理的能力、有效的人力资源管理能力、质量管理能力以及改进员工劳动生产率、信息技术

17、和控制系统的开发运用能力。吉尔（1985）：资金，业主的经验（尤其是财务管理的经验）；市场营销经验和技能；发现、识别和把握机会的能力；企业成长的制约条件首先是管理能力。等19项。33n斯托里（英）：从企业家、企业和战略三方面探讨了影响企业成长的因素。认为只有三方面共同发挥作用时，企业才能快速成长，而当其中某类因素不起作用或不配合时，企业成长就会很慢，甚至不成长或衰退。34成长的最新理论1.核心竞争力理论普拉哈拉德和哈默尔，1990，哈佛商业评论上的论文提出了核心竞争力理论。定义：核心竞争力是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。特征：用户价值，独特，稀缺，不易模仿表

18、现形式：核心产品，核心技术，核心能力核心竞争力与企业成长n是企业获得和保持竞争优势的源泉，具有竞争优势企业才可能在与竞争对手的较量中成长壮大。n企业在成长的过程中要寻找并明确自身的核心竞争力，围绕核心竞争力配置资源。随着环境的变化对自身的核心竞争力进行必要的调整。352.企业蜕变理论高哈特和凯利（美），1995，企业蜕变主要内容n企业不是由可以替换的个别零部件拼凑而成的没有灵魂的机器，而是一个活的有机体，有生命、意志、脆弱和发展的生物活体生物法人。n每个企业体都是独一无二的个体，在自我选择和环境的共同作用下，发展出自我的性格。企业体与人体一样，很脆弱，会死亡，但其死亡并非必然。其永生不死的秘诀在于是否有能力带动其全体系统同步蜕变，协调一致追求相同的目标。n由于企业体生活的环境发生了巨大变化机械式的企业模式使企业的发展到极限，需代之以有机的企业模式；而信息时代取代工业时代，也使企业的环境更加复杂。因此，企业需要蜕变，摆脱困境，重获新生。蜕变就是分别在重新规划、重建组织结构、重振活力、重启新生四大范围内，同步将企业体的基因构造重做设计，全体系统要能协调，但速度不必一致。36n在企业成长中的运用n正确认识企业所处环境发生的变化n在正确的时间正确地进行企业蜕变373.学习型组织理论n彼得圣吉，美国麻省理工学院教授，1990，第五项