第四章采购与仓储

1、第四章第四章 供应商选择与管理供应商选择与管理1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、

2、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。 请结合柯达公司的案例，回答以下问题： 1、从柯达公司的控制系统中，我们通常供应链的生产节奏控制指的是什么？ 2、柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？ 3、从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理中如何选择供应商

3、？1 1、从柯达公司的控制系统中，我们通常供应链的生、从柯达公司的控制系统中，我们通常供应链的生产节奏控制指的是什么？产节奏控制指的是什么？ 生产节奏控制指供应链的同步化计划，解决供应链企业之间的生产同步化的问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。 供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必须的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的敏捷性是十分重要的。 2、柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？、柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？ 柯达公

4、司将在全球范围内选择供应商，首先肯定对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后根据对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商，根据合作目标选择尽量少的供应商进行合作。 3 3、从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理、从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理中如何选择供应商？中如何选择供应商？ 采购管理是供应商管理的重要组成部分，而对供应商的策略是采购管理中的重要内容，传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多，在供应商管理中要求准时采购，这就要求精选少数供应商，建立伙

5、伴关系。 一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，有利于保证质量。供应商：是指可以为企业生产提供原材料、设是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商作为企业备、工具及其他资源的企业。供应商作为企业外部环境的组成部分，必然间接或直接地对企外部环境的组成部分，必然间接或直接地对企业造成影响。供应商，可以是生产企业，也可业造成影响。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。以是流通企业。 供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Wi

6、n）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。供应商管理供应商管理供需双方的作用表现供需双方的作用表现供应商方面供应商方面 供应商管理增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。供需双方的作用表现供需双方的作用表现制造商方面制造商方面增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。供应商关系管理供应商关系管理引例引例 通用汽车公司前采购主管

7、通用汽车公司前采购主管Jose Ignacio Lopez先生，在先生，在1992到到1993年间，积极主动地促使年间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势。然而到了优势。然而到了1994、1995年，由于供应商年，由于供应商生产能力有限，许多供应商都对其他客户进生产能力有限，许多供应商都对其他客户进行优先供应，而取消了对通用汽车公司的优行优先供应，而取消了对通用汽车公司的优先供应权。先供应权。 外包的兴起外包的兴起实例实例台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾生产台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、监视器

8、等关键零部件，的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。装销售。这种模式推出后：这种模式推出后： 库存时间从库存时间从100天降到天降到50天；天； 资金周转率提高了一倍；资金周转率提高了一倍； 新产品提前上市一个月；新产品提前上市一个月； 产品也更能满足消费者个性的需求产品也更能满足消费者个性的需求“外包外包”（Outsourcing）指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和

9、增强企业对环境的迅速应变能力的一效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。种管理模式。供应商关系的类型供应商关系的类型1、公开竞价型、供应商网络型、供应链、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型管理型2、重点供应商和普通供应商、重点供应商和普通供应商3、短期目标型、长期目标型、渗透型、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型联盟型、纵向集成型4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型型企业如何去管理和控制供应商企业如何去管理和控制供应商 完全竞争控制；完全竞争控制； 合约控制；合约控制； 股权控制；股权控制； 管理输出；管

10、理输出； 建立激励机制。建立激励机制。单源供应单源供应(SingleSource)单源供应适用条件：单源供应适用条件： 按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应；又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应； 某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，不愿意让更多的供应商知道；不愿意让更多的供应商知道； 工艺性外协如电镀、表面处理等，因企业周围工业基础等条件所限，

11、工艺性外协如电镀、表面处理等，因企业周围工业基础等条件所限，有可能只固定在一家供应；有可能只固定在一家供应；产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。单源供应的优点：单源供应的优点： 节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系；交流、发展伙伴关系；2、更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交、更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。单源供应的风险单源供应的风险 供应商有了可靠顾客，会失去

12、其竞争的源动力及供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力；应变、革新主动力； 供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；的真正需求；企业本身不容易更换供应商。企业本身不容易更换供应商。多渠道供货制多渠道供货制生产所需要的同一种零部件，由两家供应商同时生产所需要的同一种零部件，由两家供应商同时供应。两家供应商都是按照公司严格的供应商选供应。两家供应商都是按照公司严格的供应商选择程序，秉着择程序，秉着“质量第一、价格合理、供货及时、质量第一、价格合理、供货及时、服务周到服务周到”的原则进行选择的。的原则进行选择的。 在保证生产

13、的前提下，每年供应商的供货份额在保证生产的前提下，每年供应商的供货份额是根据其上年度的评级情况进行调整的。是根据其上年度的评级情况进行调整的。 供应商评级的内容是质量、价格、供货和服务。供应商评级的内容是质量、价格、供货和服务。供应商十分关注自已的评级结果，因此会对自己供应商十分关注自已的评级结果，因此会对自己的缺陷进行积极的改进。的缺陷进行积极的改进。多渠道供货制的效果采购成本明显下降。引入竞争机制的，当年采购成本采购成本明显下降。引入竞争机制的，当年采购成本下降了下降了10%左右。左右。零部件质量稳步上升：供应商内部管理加强，质量保零部件质量稳步上升：供应商内部管理加强，质量保障体系不断完

14、善，供货合格率当年从障体系不断完善，供货合格率当年从96.3%上升到上升到98.6%。供货风险下降：多渠道的开辟，弥补了单一供应商的供货风险下降：多渠道的开辟，弥补了单一供应商的能力缺陷。能力缺陷。服务更为周到：信息交换上，到货及时率上，售后服服务更为周到：信息交换上，到货及时率上，售后服务等方面大大改善。务等方面大大改善。多渠道供货制是神龙汽车在采购领域的一次及时的、战略性多渠道供货制是神龙汽车在采购领域的一次及时的、战略性决策，其实质是以市场为导向，对采购领域的一个重新整合。决策，其实质是以市场为导向，对采购领域的一个重新整合。 多渠道供货制在降低主机厂采购成本，提高服务质量的同多渠道供货

15、制在降低主机厂采购成本，提高服务质量的同时，也可能会引起供应商的恶性竞争。时，也可能会引起供应商的恶性竞争。 为了加强供应商的联系，避免恶性竞争，供应商协会成立为了加强供应商的联系，避免恶性竞争，供应商协会成立于于1998年。年。 供应商协会供应商协会供应商协会的宗旨：供应商协会的宗旨： 贯彻国家有关方针政策，通过研讨现代管理和技术，提高贯彻国家有关方针政策，通过研讨现代管理和技术，提高产品质量和服务质量，降低成本，确保交货期，达到提高经产品质量和服务质量，降低成本，确保交货期，达到提高经济效益、社会效益和企业素质的目的。济效益、社会效益和企业素质的目的。供应商协会的作用供应商协会的作用供应商

16、之间交流经验、互通信息，供应商之间交流经验、互通信息，提高技术和管理水平；提高技术和管理水平；组织教育培训、考察、学术交流；组织教育培训、考察、学术交流；开展供应商业绩跟踪、组织开展供开展供应商业绩跟踪、组织开展供应商评价和表彰；应商评价和表彰；避免供应商之间的盲目竞争；避免供应商之间的盲目竞争；建立了主机厂与供应商质量、利益建立了主机厂与供应商质量、利益和命运的共同体。真正实现风险共和命运的共同体。真正实现风险共担、利益共享的原则。担、利益共享的原则。供应商协会模式的实质供应商协会模式的实质从其实质而言：是松散组织的低运行成从其实质而言：是松散组织的低运行成本和企业集团的高动作效益的完善结合

17、；本和企业集团的高动作效益的完善结合；利用企业集团的管理效应、范围效应、利用企业集团的管理效应、范围效应、规模效应、结构效应等，规模效应、结构效应等，但其日常运作成本却远远低于企业集团但其日常运作成本却远远低于企业集团的运作成本。的运作成本。 供应商选择与管理的基本环节供应商选择与管理的基本环节二、供应商管理的几个基本环节二、供应商管理的几个基本环节供应商调查供应商调查资源市场调查资源市场调查供应商开发供应商开发供应商考核供应商考核供应商选择供应商选择供应商使用供应商使用供应商激励与控制供应商激励与控制第二节第二节 供应商调查供应商调查选择供应商的七个步骤1.分析市场竞争环境。这个步骤的目的在

18、于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。2.建立供应商选择目标。企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。供应商调查过程供应商调查过程选择供应商的七个步骤3.建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对

19、供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但应涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面。4.建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。选择供应商的七个步骤5.供应商参与。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与

20、初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商不宜太多。选择供应商的七个步骤6.评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。 7.实施合作关

21、系。在实施合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。一、初步供应商调查一、初步供应商调查 所谓初步供应商调查，是指对供所谓初步供应商调查，是指对供应商的基本情况的调查。主要是了解应商的基本情况的调查。主要是了解供应商的名称、地址、生产能力，能供应商的名称、地址、生产能力，能提供什么产品，能提供多少，加工如提供什么产品，能提供多少，加工如何，质量如何，市场份额有多大，运何，质量如何，市场份额有多大，运输进货条件如何等。输进货条件如何等。 初步供应商调查的基本方法，一初步

22、供应商调查的基本方法，一般是采用访问调查法，通过访问建立般是采用访问调查法，通过访问建立起供应商卡片。起供应商卡片。初步供应商分析初步供应商分析产品的品种、规格和质量水平是否符产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要？合企业需要？企业的实力、规模如何？企业的实力、规模如何？产品是竞争性商品还是垄断性商品？产品是竞争性商品还是垄断性商品？供应商相对于本企业的地理交通情况供应商相对于本企业的地理交通情况如何？如何？二、资源市场调查二、资源市场调查（一）资源市场调查的内容（一）资源市场调查的内容资源市场的规模、容量、性质；资源市场的规模、容量、性质；资源市场的环境如何？资源市场的环境如何？资源市场

23、中各个供应商的情况如何？资源市场中各个供应商的情况如何？（二）资源市场分析的内容（二）资源市场分析的内容要确定资源市场是紧缺型的市场还是要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场，是垄断性市场还是竞争富余型市场，是垄断性市场还是竞争性市场；性市场；要确定资源市场是成长型的市场还是要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场；没落型市场；要确定资源市场的总体水平，并根据要确定资源市场的总体水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。整个市场水平来选择合适的供应商。三、深入供应商调查三、深入供应商调查第一阶段：通知供应商生产样品，最第一阶段：通知供应商生产样品，最好生产一批产品，从中随机抽样进行好生

24、产一批产品，从中随机抽样进行检验；检验；第二阶段：对于生产样品合格的供应第二阶段：对于生产样品合格的供应商，还要进入供应商生产过程、管理商，还要进入供应商生产过程、管理过程进行全面详细考查；过程进行全面详细考查；第三阶段：对于生产工艺、质量保障第三阶段：对于生产工艺、质量保障体系、规章制度等不符合要求的供应体系、规章制度等不符合要求的供应商，要协商提出改进措施，限期改进。商，要协商提出改进措施，限期改进。第三节第三节 供应商考核与选择供应商考核与选择供应商关系的特点与管理策略供应商关系的特点与管理策略 第四节第四节 供应商管理供应商管理供应商的激励机制供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。（）质量指标（）质量