绩效管理基础知识学习

1、此报告包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供精诚内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制2015年6月绩效管理知识学习2目 录一、绩效管理简介一、绩效管理简介二、绩效管理流程二、绩效管理流程三、常见绩效考核方法三、常见绩效考核方法四、绩效管理注意的问题四、绩效管理注意的问题3目 录一、绩效管理概述一、绩效管理概述1.1 什么是绩效什么是绩效1.2 什么是绩效考核什么是绩效考核1.3 实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义1.4 绩效管理类别分类绩效管理类别分类1.5 绩效管理工具演变及发绩效管理工具演变及发展趋势展趋势4 1.11.1什么是绩效什

2、么是绩效 4 绩效管理简介绩效管理简介51.2 1.2 什么是绩效管理什么是绩效管理 是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”对过程的管理对结果的管理 5 绩效管理简介61.3 实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义123促进公司的“战略落地”，保障公司战略的有效实施管理人员进行日常管理的有效工具促进员工绩效提升和自我发展的手段绩 效 管 理绩效管理简介绩效管理简介7个人目标公司目标战略部门目标通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个部门和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落

3、实，从而保证个人目标与企业目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考核，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行目 标 分 解公司战略1.3 实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义绩效管理简介绩效管理简介88对组织来讲对组织来讲 有效的管理工具，提高管理水平和工作效率 识别优秀员工、保留优秀员工 有效激励员工对员工来讲对员工来讲 自己的努力获得认可、获得

4、回报 工作成就感 了解自己需要发展的专业技能共赢共赢 上下目标一致 绩效持续提升 形成绩效导向的企业文化组织绩效员工绩效企业绩效有目标就有绩效，企业目标的实行需要有效的绩效管理1.3 实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义绩效管理简介绩效管理简介91.4 绩效管理类别划分绩效管理类别划分组织考核是指上级组织对内部部门的考核，是对部门的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指标、业务关键点、对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价。通过组织绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识、客户服务意识和工作效率、管理效率。 个人考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的管理和综合评价。通过个人考核衡量个人贡献

5、，兑现个人奖惩，促进个人的绩效改进。业绩达成目标分解绩效管理绩效管理简介绩效管理简介1010（The Balanced ScoreCard，BSC）（Key Performance Indicators, KPI ）（ Management by Objectives, MBO）关注经营功能在纵向不断提升评价内容范围在横向不断拓展1.5 1.5 绩效管理工具演变及发展趋势绩效管理工具演变及发展趋势绩效管理简介绩效管理简介1111过去强调目标结果，现在强调除此外，从计划阶段、实施阶段，反馈阶段对全过程进行监控1.5 1.5 绩效管理工具演变及发展趋势绩效管理工具演变及发展趋势更多地着重在员工的个

6、人发展和组织的发展绩效管理不仅关注结果和任务的完成，更关注员工的行为表现努力的程度从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向，以求评价的客观性。绩效管理简介绩效管理简介12目 录二、绩效管理流程二、绩效管理流程2.1 绩效计划绩效计划 2.2 绩效实施绩效实施2.3 绩效考核绩效考核2.4 绩效反馈绩效反馈13第13页绩效管理是一个完整的循环绩效管理是一个完整的循环绩效计划绩效实施绩效反馈绩效考核部门职责岗位职责人事决策薪酬、晋升、淘汰发展培训、职业规划、岗位轮换绩效管理流程绩效管理流程绩效管理绩效管理142.1 绩效计划绩效计划：确定、分解、下达目标；确定考核的标准；将以上内容以绩效合同的

7、方式签字确定下来；确定完成目标的策略；编制工作计划。 14 绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效辅导绩效考核绩效管理流程绩效管理流程15 15 绩效管理的基本原理原则绩效考核指标设定应遵循“二八管理原理” 在一个企业的价值创造过程中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。2.1 绩效计划绩效计划绩效管理流程绩效管理流程16SMART只有被认同的目标才有真正的激励作用不是意向，而是具体目标 ?可被衡量 ?既不太容易达到也不太难?在一定时间期限内 ?绩效考核指标设定原则“SMART”162.1 绩效计划绩效

8、计划：绩效管理流程绩效管理流程172.2 2.2 绩效辅导：绩效辅导： 随时监控计划的进程，确保按计划推进； 辅导和培训下属； 改进和完善工作计划。 17 绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效辅导绩效考核绩效管理流程绩效管理流程182.3 2.3 绩效考核阶段绩效考核阶段检查目标完成情况，对照评分标准进行评分；分析总结遇到的问题。 18 绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效辅导绩效考核绩效管理流程绩效管理流程19绩效管理和绩效考核的基本区别绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于沟通与绩效管理侧重于判断和评估伴随着管理活动的全过程只出现在特

9、定的时期事先的沟通与承诺事后的评价绩效考核重点在于考核，管理者的角色是管理者的角色是“裁判裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是管理者的角色是“教练教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。绩效管理流程绩效管理流程202.4 2.4 绩效反馈及改进阶段绩效反馈及改进阶段绩效结果应用 反馈面谈； 共同制定改进计划。 20 绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效辅导绩效考核绩效管理流程绩效管理流程21组织的整体绩效取决于系统最短的那块板！21影响因素A影

10、响因素B影响因素C影响因素D短板原理组织的整体绩效取决于最短的那块板无法增加有效的产出22关键业绩指标关键业绩指标1 12 23 34 4产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的关键原因，揭示了80%的结果（工作成果）用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征体现为对组织战略目标有促进作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略的桥梁基于关键业绩指标，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现、未来发展等沟通关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）绩效管理工具绩效管理工具23KPI来源关键工作成果关键工作成果80%工作成果工作成果20%工作计

11、划工作计划公司战略公司战略岗位职责岗位职责KPI指标指标核心流程核心流程24目 录三、常见绩效考核方法三、常见绩效考核方法3.1 关键绩效指标考核法 （KPI）3.2 360度考核法3.3 目标考核法(MBO)3.4 平衡计分卡（BSC）25 通过对工作绩效特征的分析，从中提炼出最能代表工作绩效的若干关键指标，以此作为基础进行绩效考核的方法。设计思想：设计思想：管理控制中的重点控制原则，即通过重点控制的方法达到全面控制的效果。根据KPI的设计思想，考核指标的设计是根据目标与战略，抓重点、抓关键，通过关注20%的绩效指标，来保证各方面主要指标的完成。KPI指标数最好控制在6个以内常见绩效考核方法

12、常见绩效考核方法3.1 关键绩效指标考核法 26 360度考核法：度考核法：全方位反馈评价，一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合反馈的评价方法。 关键点：关键点： 与被考核人有密切工作关系 匿名评价常见绩效考核方法常见绩效考核方法3.2 360度考核法度考核法27 是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出一定时期经营活动总目标总目标，由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标分目标，形成一个目标体系，并将目标完成情况作为考核依据的考核方法。常见绩效考核方法常见绩效考核方法3.3 目标考核法(MBO)28是一种从财务、顾客、企业内部流程和企业学习成长四个

13、方面评价企业绩效的战略绩效评价方法。关键点：关键点： 1、融合财务与非财务指标； 2、不仅考核现在，还考核未来； 3、不仅考核结果，还考核过程。常见绩效考核方法常见绩效考核方法3.4 平衡计分卡（BSC）2929平衡计分卡的特点：因果关系图企业经营成果的体现【树根】加拿大学者欧文.N.诺（Olve N. Roy)和威特.N（Weter N）的BSC因果关系链（1999年）内部业务流程层面内部业务流程层面价值链分析业务流程再造财务层面财务层面股东满意企业存在的目的学习与成长层面学习与成长层面学习型组织五项修炼客户层面客户层面客户关系管理客户终身价值竞争的着力点所在客户是企业收入的来源【树叶及光合

14、作用】【果实】【树干】企业的长期生命力30目 录四、绩效管理中注意的问题四、绩效管理中注意的问题31问题一：问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二：问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；问题四：问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。绩效管理中注意的问题绩效管理中注意的问题32