品质改善8D程序与手法

1、深圳德信诚培训中心深圳德信诚培训中心 TEL28269363 杨小姐杨小姐深圳培训网深圳培训网 http:/ E-MAIL：品質改善品質改善 8D 程序與手法程序與手法课堂要求 欢迎阁下参加深圳德信诚培训中心本次课程，本课程将为您打下欢迎阁下参加深圳德信诚培训中心本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请

2、不要大声喧哗,举手提问；举手提问； 不要随意走动。不要随意走动。品質改善品質改善 8D 程序與手法程序與手法課程目的課程目的瞭解問題瞭解問題問題解決的基本概念問題解決的基本概念運用程序導向的問題解決技巧運用程序導向的問題解決技巧- 8D目錄目錄一一. 問題的定義問題的定義二二. 對問題的態度？改善的觀點對問題的態度？改善的觀點三三. 常見的問題解決流程常見的問題解決流程四四. 問題分析與解決的八步驟問題分析與解決的八步驟 - 8D 程序程序 1. D1 改善主題選定與問題描述改善主題選定與問題描述 2. D2 緊急處置緊急處置 3. D3 現狀分析現狀分析 4. D4 初步原因分析與驗証擬定執

3、行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 5. D5 細步原因分析與驗証擬定執行永久對策細步原因分析與驗証擬定執行永久對策 6. D6 效果確認效果確認 7. D7防呆及水平展開防呆及水平展開 8. D8標準化標準化 (結案結案)10問題的定義問題的定義 當現狀與當現狀與標準或目標標準或目標有了差距時，有了差距時， 即遇到了問題。即遇到了問題。問題是什麼？問題是什麼？如果將問題依照它發生的時間性來分類，如果將問題依照它發生的時間性來分類，則可分為則可分為現狀導向型現狀導向型與與未來導向型未來導向型兩大類。兩大類。問題的分類問題的分類現狀導向現狀導向(分析分析)型問題型問題又可粗分為兩類：又

4、可粗分為兩類：1.感覺型問題感覺型問題(五官五官)2.摸索型問題摸索型問題(分析分析)未來導向未來導向(預測預測)型問題則型問題則可分為三類：可分為三類：1.目標型問題目標型問題(提示提示)2.創意型問題創意型問題(意願意願) 3.新技巧型問題新技巧型問題(認識認識)問題的分類問題的分類Meet Spec ?問題思考程序問題思考程序已發生已發生未發生未發生問題問題對策對策原因原因激發激發方案方案事實事實創意創意Why ? Before ?How ? After ?問題的結構問題的結構 問題結構有如冰山問題結構有如冰山現象（可感覺、可衡量）現象（可感覺、可衡量） n n 次因次因 （根因）（根因

5、） 治本治本 一次因一次因 （近因）（近因） 治標治標 處置處置 Root Cause ?Note: Three Five Step Root Cause傳統的問題解決依據傳統的問題解決依據 地位地位 直覺直覺 經驗經驗區域區域使用模式使用模式歐洲歐洲師徒制師徒制1940-1950 KT(Kepner Trego)1940-1950 KT(Kepner Trego)1990-G8D(Ford)1990-G8D(Ford)2000-DMAIC(GE)2000-DMAIC(GE)日本日本1960-1970 QC STORY(JUSE)1960-1970 QC STORY(JUSE)一般方法一般方法

6、直覺與經驗直覺與經驗美國美國常見的問題解決流程常見的問題解決流程正常的問題與解決正常的問題與解決三現主義三現主義 到現場到現場.看現物看現物. . 瞭解現況瞭解現況團隊主義團隊主義使用正確的方法使用正確的方法 專案專案,8D, FMEA,8D, FMEA4m團隊的定義團隊的定義兩名或兩名以上的個體（一群人）在兩名或兩名以上的個體（一群人）在共同目標的導引下因完成共同任務而共同目標的導引下因完成共同任務而產生互動產生互動問題思考具有五種能力問題思考具有五種能力 敏銳力敏銳力(觀察觀察)：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。 流暢力流暢力(連想連

7、想/創意創意) ：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。 系統力系統力(整合整合/歸納歸納) ：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。 獨創力：獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。 精進力：精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求精益求精的精神。達成共識的關鍵因素達成共識的關鍵因素 做到傾聽做到傾聽 拋棄競爭的心態拋棄競爭的心態 珍視自己的意見珍視自己的意見 投票不一定是最好的解決方式投票不一定是最好的解決方式 案例練習案例練習 昨天七點過後昨天七點過後,陳董事長在第一會議室開完會陳董事長在第一會議室開完會,回辦公室的回辦公室的路途上

8、偶然看見三個員工在更衣室玩牌。其中一人名叫江大路途上偶然看見三個員工在更衣室玩牌。其中一人名叫江大宏宏,是綽號閻王爺經理高和夫的義弟。工作守則中雖無特是綽號閻王爺經理高和夫的義弟。工作守則中雖無特別規定禁止公司內的賭博行為別規定禁止公司內的賭博行為,但是總經理對於類似問題但是總經理對於類似問題,經常經常在口頭上不厭其煩的提醒大家注意。在口頭上不厭其煩的提醒大家注意。 請回答已下問題 (對的打“V”,錯的打“X”,不清楚的大打“?”) 1.陳董對於類似賭博行為的問題，常在口頭上提醒大家注意陳董對於類似賭博行為的問題，常在口頭上提醒大家注意 2.其中有一位江大宏是經理高和夫的義弟其中有一位江大宏是

9、經理高和夫的義弟 3.昨天晚上七點過後，三個員工在更衣室玩紙牌。昨天晚上七點過後，三個員工在更衣室玩紙牌。 4.工作守則中明文規定禁止公司內的賭博行為。工作守則中明文規定禁止公司內的賭博行為。 5.高和夫經理在工作方面要求嚴格是很有名的。高和夫經理在工作方面要求嚴格是很有名的。 6.三個員工是在工作時間之外玩紙牌。三個員工是在工作時間之外玩紙牌。 7.高和夫並不在玩紙牌的現場。高和夫並不在玩紙牌的現場。 8.陳董事長是偶然發現三個男的在玩紙牌。陳董事長是偶然發現三個男的在玩紙牌。 9.並不是總經理發現玩紙牌。並不是總經理發現玩紙牌。 10.這則情報為有一個男的發現玩牌。這則情報為有一個男的發現

10、玩牌。978563412正確正確答案答案小組小組答案答案個人個人答案答案10 案例練習案例練習 昨天七點過後昨天七點過後,陳董事長在第一會議室開完會陳董事長在第一會議室開完會,回辦公室的回辦公室的路途上偶然看見三個員工在更衣室玩牌。其中一人名叫江大路途上偶然看見三個員工在更衣室玩牌。其中一人名叫江大宏宏,是綽號閻王爺經理高和夫的義弟。工作守則中雖無特是綽號閻王爺經理高和夫的義弟。工作守則中雖無特別規定禁止公司內的賭博行為別規定禁止公司內的賭博行為,但是總經理對於類似問題但是總經理對於類似問題,經常經常在口頭上不厭其煩的提醒大家注意。在口頭上不厭其煩的提醒大家注意。 請回答已下問題 (對的打“V

11、”,錯的打“X”,不清楚的大打“?”) 1.陳董對於類似賭博行為的問題，常在口頭上提醒大家注意陳董對於類似賭博行為的問題，常在口頭上提醒大家注意 2.其中有一位江大宏是經理高和夫的義弟其中有一位江大宏是經理高和夫的義弟 3.昨天晚上七點過後，三個員工在更衣室玩紙牌。昨天晚上七點過後，三個員工在更衣室玩紙牌。 4.工作守則中明文規定禁止公司內的賭博行為。工作守則中明文規定禁止公司內的賭博行為。 5.高和夫經理在工作方面要求嚴格是很有名的。高和夫經理在工作方面要求嚴格是很有名的。 6.三個員工是在工作時間之外玩紙牌。三個員工是在工作時間之外玩紙牌。 7.高和夫並不在玩紙牌的現場。高和夫並不在玩紙牌

12、的現場。 8.陳董事長是偶然發現三個男的在玩紙牌。陳董事長是偶然發現三個男的在玩紙牌。 9.並不是總經理發現玩紙牌。並不是總經理發現玩紙牌。 10.這則情報為有一個男的發現玩牌。這則情報為有一個男的發現玩牌。978563412正確正確答案答案小組小組答案答案個人個人答案答案10?XV?請問在一分鐘內能將請問在一分鐘內能將“重重”字拆寫成多少個字字拆寫成多少個字?案例練習案例練習 預計預計 實際實際 個人個人 小組小組 問題分析與解決的八步驟問題分析與解決的八步驟 - 8D 程序程序 1. D1 改善主題選定與問題描述及目標設定改善主題選定與問題描述及目標設定 2. D2 緊急處置緊急處置 3.

13、 D3 現狀分析現狀分析 4. D4 初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 5. D5 細步原因分析與驗証擬定執行永久對策細步原因分析與驗証擬定執行永久對策 6. D6 效果確認效果確認 7. D7防呆及水平展開防呆及水平展開 8. D8標準化標準化 (結案結案)D1階段階段 改善主題選定與問題描述改善主題選定與問題描述 改善主題選定與問題描述改善主題選定與問題描述 當現狀與當現狀與標準或目標標準或目標有了差距時，有了差距時， 即遇到了問題。即遇到了問題。問題是什麼？問題是什麼？Meet Spec ?8 D 8 D AnalysisAnalysis型型變革型變革

14、型預測型預測型二.二. 問題評估問題評估(I)(I)問題是否在自己本身能力的控制範圍內：問題是否在自己本身能力的控制範圍內：當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而決定：決定：(1) (1) 對解決問題有控制權對解決問題有控制權-即對解決問題有足夠的資料即對解決問題有足夠的資料 專才、資源及權力專才、資源及權力(2) (2) 對問題的解決具影響力對問題的解決具影響力-並無絕對控制權去解決問題，並無絕對控制權去解決問題， 但對決策有某種程度之

15、影響但對決策有某種程度之影響(3) (3) 兩者皆無兩者皆無-既無控制權也無影響力，因此必須小心謹既無控制權也無影響力，因此必須小心謹 慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。改善主題選定與問題描述改善主題選定與問題描述緊急緊急度度顧客關心度顧客關心度效益性效益性掌握掌握性性困難性困難性( (投入投入) )成本成本A問題問題B問題問題C問題問題三、三、問題評估問題評估(II)(II) 將所盤點出之問題列表評估, 依問題進行改善之效益性效益性( (重重要性要性) )、顧客關心度、顧客關心度、可行性可行性( (掌握性掌握性) )、困難性、成本、急、困

16、難性、成本、急迫性迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。改善主題選定與問題描述改善主題選定與問題描述改善重點的思考改善重點的思考高高不緊急但重要不緊急但重要(有長期影響)(有長期影響)不緊急也不重要不緊急也不重要緊急但不重要緊急但不重要低低高高緊急且重要緊急且重要改善主題選定與問題描述改善主題選定與問題描述四、問題描述：四、問題描述：約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要重要儘量使用儘量使用4W2H4W2H法法(4W(4W為為What,

17、When,Where,Who,2HWhat,When,Where,Who,2H為為 how manyhow many及及how much)how much)以明確簡潔的方式來陳述問以明確簡潔的方式來陳述問題。題。改善主題選定與問題描述改善主題選定與問題描述4W2H-4W2H-1.What1.What發生什麼事情發生什麼事情2.When2.When何時發生何時發生3.Who3.Who與何對象有關(人, 事, 物)與何對象有關(人, 事, 物)4.Where4.Where在何處發生在何處發生5. How manyHow many發生的次數或數量發生的次數或數量6.How much.How much

18、發生的失敗成本 COPQ發生的失敗成本 COPQ改善主題選定與問題描述改善主題選定與問題描述也就是我們常說的人人, , 事事, , 時時, , 地地, , 物及如何物及如何。WHATWHAT什麼事情什麼事情WHEN WHEN 何時發生何時發生WHO WHO 與誰有關與誰有關WHERE WHERE 在何處發生在何處發生HOW MANYHOW MANY發生的程度發生的程度問題描述問題描述改善主題選定與問題描述改善主題選定與問題描述改善主題選定與問題描述改善主題選定與問題描述Rist,D1問題描述 (Problem Description)Who:_When:_What:_Where:_How ma

19、ny:_How much:_D1階段階段 - Form改善主題選定與問題描述改善主題選定與問題描述 D2階段階段 緊急處置緊急處置 緊急處置緊急處置緊急處置緊急處置品質問題品質問題發生中發生中HoldingHolding未發生未發生SortingSorting已發生已發生TracingTracingD1問題描述問題描述 (Problem Description)Who:_When:_What:_Where:_How many:_How much:_D2階段階段 - Form緊急處置緊急處置 D2緊急處理緊急處理 (Urgent Deal)未發生未發生: (Sorting)_發生中發生中: (H

20、olding) _已發生已發生: (Tracking) _緊急處置緊急處置D3階段階段 現狀分析現狀分析 現狀分析現狀分析現況分析現況分析,數據收集數據收集1.客觀地掌握實際之狀態客觀地掌握實際之狀態 在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分析。析。2.完全靠經驗是不夠的完全靠經驗是不夠的 現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到現現場場將將現物現物做做現狀現狀的觀察的觀察 (三現原則三現原則)，將事，將事實的基本資

21、料加以客觀性的系統分析，以確定重點所實的基本資料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。在。（注：此處可插入“智力障礙遊戲”說明防止慣性思維的重要性）現狀分析現狀分析現況分析現況分析, ,數據收集數據收集(4W2H管理類管理類) What那些現象那些現象(重建現象重建現象,現象項目資料現象項目資料) When那些時間那些時間(發生時間發生時間,過去資料過去資料 ) Who那些對象那些對象(發生物發生物,發生人發生人,對手資料對手資料) Where那些地點那些地點(步驟步驟,部位資料部位資料) How many發生的次數或數量發生的次數或數量 How much損失多少損失多少現狀分析現狀分析現況分

22、析現況分析,數據收集數據收集(5M1E生產類生產類) 人人(Men)機器機器(Machine)材料材料(Material)方法方法(Method)量測量測(Measurement)環境環境(Environment) 現狀分析現狀分析數據收集方法數據收集方法-查檢表查檢表一、意義一、意義 就有關項目及預定搜集的數據，就有關項目及預定搜集的數據，依其使用目的，使用依其使用目的，使用簡明記號填記簡明記號填記，並，並于集計整理，俾作進一步分析作為核對于集計整理，俾作進一步分析作為核對或作為檢查之用而設計的表示為檢核表。或作為檢查之用而設計的表示為檢核表。現狀分析現狀分析數據收集方法數據收集方法-查檢表

23、查檢表二、種類及功用二、種類及功用 1.1.檢查用檢查用檢核表主要功用在于防止不小心的失檢核表主要功用在于防止不小心的失 誤，用以檢查作業基準、機械操作、機械的部誤，用以檢查作業基準、機械操作、機械的部 位等是否正確；位等是否正確； 2.2.記錄用記錄用檢核表主要功用在于根據搜集之數據加檢核表主要功用在于根據搜集之數據加 以調查不良項目，不良主因、工程分析、缺點以調查不良項目，不良主因、工程分析、缺點 位置等情形。位置等情形。 現狀分析現狀分析Nov03 LOSS TIMENov03 LOSS TIME責任分類查檢表責任分類查檢表季度責任部門制 造120010508903140品 保80076

24、07802340生 管180160100440制 工200170185555工 程605578193採 購300282300882材 倉503842130合 計2790251523757680H/PL/PLighting合計記錄用查檢表D1問題描述問題描述 (Problem Description)Who:_When:_What:_Where:_How many:_How much:_D3階段階段 - Form現狀分析現狀分析(問題細部描述問題細部描述) 現狀分析現狀分析D2緊急處理緊急處理 (Urgent Deal)未發生未發生: (Sorting)_發生中發生中: (Holding) _已

25、發生已發生: (Tracking) _D3現狀分析現狀分析 (Problem Analysis)分析成员分析成员/Team member: (Including Name, Department)確認確認XXXD4階段階段 初步原因分析與驗証擬定初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策執行暫時對策 初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 階段目的：階段目的：這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的原因。A.A.找出有可能原因找出有可能原因:(:(以目前台達最常用的方法以目前台達最常用的方法) ) 1.Brain Sto

26、rming, 1.Brain Storming, 2. 2.魚骨圖魚骨圖, , 3.K J 3.K J 法法, , 4. 4.系統圖法系統圖法. . B.B.確認主因確認主因: : 1. 1.消去法消去法; ;找出有可能原因找出有可能原因- -腦力激盪法腦力激盪法 腦力激蕩是用“口”進行表述,組員應積极發言 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握： (1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自由連想。 (4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為 搭便車。初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 問題的特性是由許多要因造成的！問

27、題的特性是由許多要因造成的！要 因要 因要 因要 因要 因 要 因問題特性何謂特性要因圖何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。找出有可能原因找出有可能原因- 特性要因圖特性要因圖(魚骨圖魚骨圖)初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，要因以，因其像魚骨故又稱魚骨圖，要因以5M1E人人(Me

28、n)、機器、機器(Machine)、材料、材料(Material)、方法、方法(Method) 、環境、環境(Environment)和測量和測量(Measurement)等分類等分類 。初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 找出有可能原因找出有可能原因 K J 法法KJKJ法法是由文化人類學者川喜田二郎是由文化人類學者川喜田二郎( (原東京工業大學教原東京工業大學教授授) )創始的創意思考方法。創始的創意思考方法。K.JK.J是創使者名字英文字的縮是創使者名字英文字的縮寫。寫。所謂所謂KJKJ法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中法，就是針對不很清楚的問題，

29、從渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據資料之間的將所收集到的語言資料，根據資料之間的類似性類似性、親親和性和性來分析，而將問題明確化。來分析，而將問題明確化。KJKJ法法的適用時機及範圍的適用時機及範圍討論未來問題。討論未來問題。討論未曾經驗之問題。討論未曾經驗之問題。針對以往不太注意的問題，從新的角度來針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新評估。重新評估。初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 1.1.決定主題。決定主題。2.2.利用類似腦力激湯等手法，針對主題來進行利用類似腦力激湯等手法，針對主題來進行 語言資料的收集。語言資料的收集。3.3.重新確認，修正

30、語言資料。重新確認，修正語言資料。4.4.語言資料卡片化。語言資料卡片化。5.5.卡片的收集及分群。卡片的收集及分群。KJ法法 - 如何使用如何使用KJKJ法法初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXKJ法法 -卡片的配置排列卡片的配置排列初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 對於日益激烈的市場競爭，對於日益激烈的市場競爭，要求降低風扇之市場價格要求降

31、低風扇之市場價格原材料原材料生產效率生產效率在滿足客戶的要求情況下，在滿足客戶的要求情況下，更改設計，使用可代用料更改設計，使用可代用料降低供應商降低供應商部件單價部件單價選用價格低，選用價格低，但性能可以但性能可以滿足要求原滿足要求原材料材料提高生產效提高生產效率率降低降低LOSS TIME設計設計COST DOWN降低開發周期與試做次降低開發周期與試做次數數更改機構便於生產更改機構便於生產品質方面品質方面降低制程不良降低制程不良提升品質，提升品質，降低客訴費降低客訴費用用KJ法法 -完成圖例完成圖例初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 系統圖法是為了達成目標

32、或解決問題，以目的一手段的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 找出有可能原因找出有可能原因-系統圖法系統圖法原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合 計先先後後順順序序的的評評估估存款不如預期收入不足工作人口過少增加工作人口10224183技能不足學習新技能432312家電製品耗電量大冷氣使用過度停止使用冷氣8444202沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善212510衣物數量過多太多百貨公司的認同卡、貴賓卡只保留一張信用卡634417愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小

33、孩零用錢太多減少零用金8334183手機費用驚人限制每人通話金額633416原因分析與對策評估表範例原因分析與對策評估表範例 (存款不如預期存款不如預期)初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 台達公司為了丰富員工業余生活，准備舉辦一場跨廠區的足球賽：須預備廠地、聯賽時間、比賽規則、獎勵辦法、后勤服務等工作，請以系統圖將這些工作內容整理出來。演練：舉辦一場足球友誼賽演練：舉辦一場足球友誼賽 五廠五廠 對對 二廠二廠原因確認原因確認- 消去法消去法 原因確認原因確認三現主義： 到現場、看現物、瞭解現況找事實、 數據確認原因。 *不能憑借經驗与直覺進行判斷 初步原因分

34、析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 三現主義三現主義V.S. 查檢表查檢表(消去法消去法)可能的原因原因確認原因確認( (三現主義)確認結果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X V V表原因確認保留、表原因確認保留、X X表原因剔除表原因剔除初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據 以 判 定 何

35、 者 為 問 題 點 及 原 因 。初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 原因確認原因確認 關連圖法關連圖法關連圖的略圖及實施型態關連圖的略圖及實施型態如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結果。活用這種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做 關 連 圖 法 。問題點346問題點12537問題點2要因1初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 演練：舉辦足球賽失敗因素關聯圖演練：舉辦足球賽失敗因素關聯圖球場草太長球場草太長時間安排

36、不合理時間安排不合理天氣悶熱天氣悶熱沒有觀眾沒有觀眾球員未到齊球員未到齊獎金太少獎金太少工作忙工作忙初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 數據性原因分析數據性原因分析驗證原因驗證原因查檢表查檢表柏拉圖柏拉圖用表格用表格收集數據收集數據找出比率找出比率最大項目最大項目初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 東西未歸位東西未歸位查檢表查檢表第一季合 計客廳飯廳 男主人 女主人 女主人其他合 計42 983157462 男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季初步原因分析與驗証擬定執行暫時對

37、策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序 排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。驗證原因驗證原因- -柏拉圖柏拉圖 初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 東西未歸定位柏拉圖050100150200女飯廳 男客廳 男飯廳 臥室 女客廳 其他0102030405060708090100%80:20原理重要的少數；次要的多數原理重要的少數；次要的多數(Vital Few ；rival Many)初步原因分析與

38、驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 要因矩陣圖法（要因矩陣圖法（CEMCEM）所謂的要因矩陣圖法，是指利用二元性的排列，找出相對的原因，探索問題所在和問題的形態。在圖中行與列之配置，其交點表示各原因的關連程度 由二元配置中去探求問題之所在及問題形態。 由二元之關係中得到解決問題之著眼點。 藉由此交點而得到“著眼點”，進而達到解決問題之效果RR1R2R3.RnL1L2LL3.Ln著眼點著眼點初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 Process Map1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPI S KPIV S KPIV

39、S KPIV C KPIVX KPIV C KPIVS KPIV C KPIV C KPIVS KPIV N KPIVC KPIVX KPIV S KPIVX CriticalN Noise C Controllable初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 Rist,D1問題描述問題描述 (Problem Description)Who:_When:_What:_Where:_How many:_How much:_D4階段階段 - Form初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策D2緊急處理緊急處理 (Urgent Deal)未發生

40、未發生: (Sorting)_發生中發生中: (Holding) _已發生已發生: (Tracking) _D3現狀分析現狀分析 (Problem Analysis)分析成员分析成员/Team member: (Including Name, Department)負責人負責人XXX初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 D4初步分析及暫時對策初步分析及暫時對策 (Preliminary Analysis & Short term action)初步分析初步分析&驗證驗證, 不良品外流原因不良品外流原因&驗證驗證(Primary analysis)暫時對策暫時對策

41、(包括未發生和已發生的處理措施包括未發生和已發生的處理措施)(Short term action)負責人負責人完成日完成日XXXD5階段階段 細步原因分析與驗証擬定細步原因分析與驗証擬定執行永久對策執行永久對策 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。 系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如例子使用”加強加強”、“嚴格嚴格”、“落實落實”、“增增強強”、“確實確實”等字眼，最好有具體對策。細步原因分析與驗証擬定執行永久對策細步原因分析與驗証擬定執行永久對策 階段目的：階段目的： 多數表決法多數表決法

42、 可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論。 決策矩陣法決策矩陣法 這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。對策評估對策評估(三個對策以上三個對策以上) 針對每個對策的效益性、風險性、成本、困難效益性、風險性、成本、困難性及掌握性性及掌握性等因素進行分析評分。可採用的方法如下：細步原因分析與驗証擬定執行永久對策細步原因分析與驗証擬定執行永久對策 將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性效益性( (重要性重要性) )、可行性、可行性( (掌握性掌握性) )、困難性、成本、困難性

43、、成本、風險性風險性 (R=S*O*D)等項目，進行評價以決定方案的重要度。決策評估決策評估細步原因分析與驗証擬定執行永久對策細步原因分析與驗証擬定執行永久對策 原因分析與對策評估表範例原因分析與對策評估表範例 (存款不如預期存款不如預期) 原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本 存款不如預期收入不足工作人口過少增加工作人口10224技能不足學習新技能4323家電製品耗電量大冷氣使用過度停止使用冷氣8444沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善2125衣物數量過多太多百貨公司的認同卡、貴賓卡只保留一張信用卡6344愛逛街不帶太多錢出門10434家庭成員花費大小孩零用錢

44、太多減少零用金8334手機費用驚人限制每人通話金額6334合計24222620212724202風險性6106104664先後順序3 2 13 的評估細步原因分析與驗証擬定執行永久對策細步原因分析與驗証擬定執行永久對策 如果選了這個方案會出什麼風險？ 我們可以預期未來有什麼威脅？ 等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解決策障礙，也就是風險評估，為避免在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的一項步驟。評估決策障礙評估決策障礙-(或稱風險評估或稱風險評估)確認階段確認階段細步原因分析與驗証擬定執行永久對策細步原因分析與驗証擬

45、定執行永久對策 擬訂行動計劃擬訂行動計劃who do what (how many) by when use howwho do what (how many) by when use how 對 策具體方案執行者協辦者期 間追蹤細步原因分析與驗証擬定執行永久對策細步原因分析與驗証擬定執行永久對策 行動計劃與實施計劃表行動計劃與實施計劃表 - 每季每季 專案擬定日期專案擬定日期 : 日日 月月 年年對策對策行動方案行動方案實實 施施 進進 度度職責分配職責分配追蹤追蹤 月月 月月 月月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主辦主辦人人協辦協辦人人查查核核日日期期考核評論考

46、核評論追追蹤蹤人人 改改善善完完成成繼繼續續改改善善 D1問題描述問題描述 (Problem Description)Who:_When:_What:_Where:_How many:_How much:_D5階段階段 - Form細步原因分析與驗証擬定執行永久對策細步原因分析與驗証擬定執行永久對策D2緊急處理緊急處理 (Urgent Deal)未發生未發生: (Sorting)_發生中發生中: (Holding) _已發生已發生: (Tracking) _D3現狀分析現狀分析 (Problem Analysis)分析成员分析成员/Team member: (Including Name, D

47、epartment)負責人負責人XXXD4初步分析及暫時對策初步分析及暫時對策 (Preliminary Analysis & Short term action)初步分析初步分析&驗證驗證, 不良品外流原因不良品外流原因&驗證驗證(Primary analysis)暫時對策暫時對策(包括未發生和已發生的處理措施包括未發生和已發生的處理措施)(Short term action)負責人負責人完成日完成日XXXD5根本原因及長期對策根本原因及長期對策(Root cause & long term action)根本原因根本原因(Root cause)長期對策長期對策(Long term acti

48、on)負責人負責人完成日完成日XXX細步原因分析與驗証擬定執行永久對策細步原因分析與驗証擬定執行永久對策 D6階段階段 效果確認效果確認 執行確認執行確認 本階段工作重點主要有：1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收集資料。2. 對比改善前和改善後的結果進對比改善前和改善後的結果進行實際效果确認行實際效果确認(推移圖推移圖,柏拉圖柏拉圖)。3.問題效果與對策效果之評估。效果確認效果確認 推移圖推移圖不不 良良 率率6.60%5.90%6.80%5.80%3.45%3.54% 3.56%3.30% 3.49%3.22%0.00%033103320333033403350336033703

49、3803390340改善前改善前改善后改善后效果確認效果確認 不良重點柏拉圖不良重點柏拉圖 80 /20原理原理比較改善重點問題後比較改善重點問題後, ,進行前後比較進行前後比較A重點重點問題問題效果確認效果確認 針對對策之效果確認表針對對策之效果確認表實施的先後順序對策實施改善前3個月改善後成效1 1停止使用冷氣電費電費$5,000/$5,000/月月電費電費$1,800/$1,800/月月佳佳2 2不帶太多錢出門信用卡帳單信用卡帳單$15,000/$15,000/月月信用卡帳單信用卡帳單$3,000/$3,000/月月佳佳3 3只保留一張信用卡1010張張1 1張張佳佳效果確認效果確認 D

50、1問題描述問題描述 (Problem Description)Who:_When:_What:_Where:_How many:_How much:_D6階段階段 - Form效果確認效果確認D2緊急處理緊急處理 (Urgent Deal)未發生未發生: (Sorting)_發生中發生中: (Holding) _已發生已發生: (Tracking) _D3現狀分析現狀分析 (Problem Analysis)分析成员分析成员/Team member: (Including Name, Department)負責人負責人XXXD4初步分析及暫時對策初步分析及暫時對策 (Preliminary A

51、nalysis & Short term action)初步分析初步分析&驗證驗證, 不良品外流原因不良品外流原因&驗證驗證(Primary analysis)暫時對策暫時對策(包括未發生和已發生的處理措施包括未發生和已發生的處理措施)(Short term action)負責人負責人完成日完成日XXXD5根本原因及長期對策根本原因及長期對策(Root cause & long term action)根本原因根本原因(Root cause)長期對策長期對策(Long term action)負責人負責人完成日完成日XXX效果確認效果確認 D6效果確認效果確認 (Verification of

52、 CARs effectiveness)對策效果確認對策效果確認(CAR Verification)負責人負責人完成日完成日XXXD7階段階段 防呆及水平展開防呆及水平展開 防呆及水平展開防呆及水平展開防止再發係效果確認後有效果的對策有效果的對策有三種方式修改標準修改標準/ /建立個案與知識庫讓相關人員建立個案與知識庫讓相關人員知曉知曉/ /建立防錯建立防錯l 模式化模式化 -QC STORY 系統圖 l 防呆化防呆化 -電腦化l水平展開水平展開 -把有效的對策水平展開到相關工序，流程防呆及水平展開防呆及水平展開D1問題描述問題描述 (Problem Description)Who:_When

53、:_What:_Where:_How many:_How much:_D7階段階段 - Form防呆及水平展開防呆及水平展開D2緊急處理緊急處理 (Urgent Deal)未發生未發生: (Sorting)_發生中發生中: (Holding) _已發生已發生: (Tracking) _D3現狀分析現狀分析 (Problem Analysis)分析成员分析成员/Team member: (Including Name, Department)負責人負責人XXXD4初步分析及暫時對策初步分析及暫時對策 (Preliminary Analysis & Short term action)初步分析初步

54、分析&驗證驗證, 不良品外流原因不良品外流原因&驗證驗證(Primary analysis)暫時對策暫時對策(包括未發生和已發生的處理措施包括未發生和已發生的處理措施)(Short term action)負責人負責人完成日完成日XXXD5根本原因及長期對策根本原因及長期對策(Root cause & long term action)根本原因根本原因(Root cause)長期對策長期對策(Long term action)負責人負責人完成日完成日XXXD6效果確認效果確認 (Verification of CARs effectiveness)對策效果確認對策效果確認(CAR Verifi

55、cation)負責人負責人完成日完成日XXX防呆及水平展開防呆及水平展開D7防呆及水平展開防呆及水平展開 (Prevention & Spread)負責人負責人完成日完成日XXXD8階段階段 標準化標準化(結案結案)標準化標準化(結案結案)l 標準化標準化 -產品標準化 事務流程標準化(作業程序)再發防止再發防止主要是能夠讓所有有關的人都認主要是能夠讓所有有關的人都認知這個問題並了解全部過程知這個問題並了解全部過程，我們看到未來可能會發生什麼情況，然後再回到現在來思考，在最能夠發生效果的時候，立刻採取行動。潛在問題分析潛在問題分析是這個階段常使用的方法，但使用潛在問題分析需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性，因此必須付出極大的決心才能做到。D8標準化標準化D8標準化標準化D1問題描述問題描述 (Prob